Делегирование полномочий. 16

Министерство образования РФ

Воронежская Государственная Технологическая Академия

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа

по менеджменту

на тему:

«Делегирование полномочий»

Выполнила:

студентка гр. Э-015

Гребнева И. В.

Проверила:

профессор

Овчинникова Т. И.

Воронеж 2002

СОДЕРЖАНИЕ.

Введение……………………………………………………………………3

1. Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды……………………………………………………………………………..…4

2. Централизация и децентрализация управления……………………....11

3. Основные способы и методы делегирования полномочий……….…17

4. Планирование полномочий………………………………………………...23

5. Анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий………………………………………………………………………27

Заключение………………………………………………………………..39

Список использованных источников………………………………..40

ВВЕДЕНИЕ.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Цель работы: Рассмотреть теоретический материал по теме «Делегирование полномочий» и определить взаимосвязь данной темы с деятельностью предприятия.

Задачами данной работы являются:

1)       Выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.

2)       Рассмотреть централизацию и децентрализацию управления.

3)       Разобраться в основных способах и методах делегирования полномочий.

4)       Научиться планировать полномочия.

5)       Рассмотреть анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий.

1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели  делегирования         

Рис. 1 – Цели делегирования.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сра­зу несколько зайцев. 

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «SONY» поступающему назначается (де­легируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее спо­собом, удовлетворительным для фирмы «SONY». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. По­скольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы­полнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург, и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогич­ным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год, и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конк­ретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долларов вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влия­ния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочие - это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать  ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определен­ную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея пол­номочий.

Различают 2 вида полномочий:

      Линейные полномочия;

      Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в органи­зации систему отношений между руководством и под­чиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 2 – Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата явля­ются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспе­чивает расширение рекомендательных полномочий и обязыва­ет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномо­чий обусловила формирование специального штабного (адми­нистративного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности администра­тивного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного ру­ководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслужива­ющий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финан­сирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руково­дителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менедже­ры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определении того, какая деятельность от­носится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции пред­приятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид дея­тельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достиже­ния целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии орга­низации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации - без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соот­ветствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы состав­ляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководи­теля. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, фи­нансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых докумен­тов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления:

      восприимчивость к новым идеям;

      готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

      готовность доверять низшему звену управления;

      стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

      Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

      Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

      Особенности исторического развития и традиции;

      Характер и мировоззрение высших руководителей;

      Наличие необходимых кадров;

      Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

      Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

      Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящих к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается. Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые. Посредством этих связей формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица 1.

Преимущества централизации и децентрализации.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

              Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

3.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

3.2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип, будучи весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.