Делегирование полномочий в ООО «Галактика»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

ГЛАВА  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ…………………………………………………………………

1.1 Сущность, цели, задачи, принципы  делегирования полномочий................

1.2 Виды полномочий и  их характеристика.........................................................

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ……………………………………….

2.1 Разработка проекта ООО «Галактика»…………………………………..

2.2 Анализ факторов влияющих  на распределение полномочий  и задач в ООО «Галактика»……………………………………………………………….

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ  ПОЛНОМОЧИЙ И ЗАДАЧ……………………………………………………………………………..

3.1 Разработка мероприятий  по распределению полномочий  и задач………

3.2 Внедрение мероприятий  в ООО «Галактика»………………………………

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и опыта. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право  делать. Власть определяет, что оно  действительно может делать. Можно  иметь власть, не имея полномочий. При  отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей. Сегодня  в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста  в геометрической прогрессии числа  принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации  процесса управления.

Линия полномочий — это  путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен.

Делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Цель курсовой работы состоит  в раскрытии и изучении механизмов делегирования полномочий и задач  между подчинёнными в проектируемой  организации.

Эта цель определила следующие  задачи:

• проанализировать работы специалистов по данному вопросу;
• раскрыть сущность понятия делегирование полномочий и задач;
• рассмотреть основные виды полномочий в проектируемой организации;
• приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности;

 Исходным материалом для исследования послужили учебники, монографии и лекции по теории организации и теории менеджмента,  периодические издания, Интернет сайты.

Структура работы выстроена  в соответствии с целью, задачами и логикой исследования; состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

          Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи. В первой главе «Теоретические основы делегирования полномочий» раскрываются понятия, сущность, цели, задачи и принципы делегирования полномочий, а так же раскрываются их виды. Во второй главе «Исследование факторов, влияющих на процесс делегирования полномочий» описывается разработка проекта ООО «Галактика». В третьей главе «Рекомендации по распределению полномочий и задач» предлагаются рекомендации для оптимального делегирования полномочий и задач в ООО «Галактика».

В заключении сформулированы основные итоги курсовой работы.

  Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Сущность, цели, задачи, принципы  делегирования полномочий

Делегирование полномочий —  это процесс передачи части функций  руководителя другим управляющим или  сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для  улучшения и оптимизации рабочей  силы руководителя. Суть этого понятия  заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше  понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти  выход и решить имеющуюся проблему.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

♦ Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

 ♦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

♦ Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

I этап - Поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий 

II этап - Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным. 

III этап - Формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания. 

Делегирование полномочий имеет  ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности  и готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование  полномочий - это тот случай, когда  убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство  работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется  ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих  плановых заданий на год и в  результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.

Объем ответственности —  вот одна из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых  зависит успех.

 

 

 

 

 

1.2 Виды полномочий  и их характеристика

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что  лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий :

1)Линейные полномочия;

2)Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это  полномочия, передаваемые непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации  систему властных отношений между  руководством и подчиненными. Делегирование  линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это  право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного  руководства.

Введение процедуры обязательного  согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает  линейное руководство согласовывать  определенный круг решений со штабным  аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных  полномочий и включают право отклонять  определенные решения линейного  руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать  определенные действия в пределах своей  компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного  аппарата:

♦ консультативный аппарат;

♦ обслуживающий аппарат;

♦ личный аппарат.

Консультативный аппарат  формируется на временной или  постоянной основе из специалистов определенного  профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного  руководства по проблемам, требующим  специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет  обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит  применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое  снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность  обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного  аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в  крупных организациях административный аппарат может состоять из множества  людей. В таких ситуациях аппарат  представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем  управления. Таким образом, сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений  между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет  данный вид деятельности. Это решение  должно основываться на определении  того, насколько фундаментальным  и непосредственным будет вклад  этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как  несущественную для достижения целей  недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому  не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется  ли вклад, а в том, насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в  настоящем смысле слова — это  та деятельность, которая непосредственно  связана с созданием, финансированием  и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная  медицинская сестра помогает хирургу  во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в  экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется  более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может  успешно выполнить операцию - достичь  цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

2.1 Разработка  проекта ООО «Галактика»

В ходе выполнения курсовой работы нами разработана организация, которую мы назвали ООО «Галактика».

Предприятие создается для  выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществляет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Отношения предприятия с  другими предприятиями, организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регламентируются законодательством.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание различным слоям населения услуг  фотосалона:

- изготовление в салоне  черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление в салоне  черно-белых и цветных художественных, в том числе комбинированных  фотоснимков;

- изготовление вне салона  черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление вне салона  черно-белых и цветных художественных  фотоснимков;

- художественная фотосъемка  по предварительным заказам населения;

- изготовление портретов  с негатива или фотоснимка  заказчика;

- наклейка фотоснимков  в альбом, на бланк, развертку,  конверт и др.

- профессиональная съёмка  корпоративов  и торжеств.

Миссия фотосалона может  быть сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов путем  оказания услуг фотосалона, индивидуального  и чуткого подхода высококвалифицированных  работников к каждому клиенту  при обеспечении справедливого  отношения к своим сотрудникам.

Миссию организации можно  конкретизировать следующими целями:

1) увеличивать в течение  3 лет выручку от реализации  продукции, ежегодно на 50%;

2)   постоянно увеличивать  регламент оказываемых услуг;

3)   установить приемлемые  цены на все виды оказываемых  услуг;

3) проводить ежегодные  маркетинговые исследования потребностей  потребителей;

4) повысить квалификацию  работников, связанных с оказанием  услуг и работой с клиентами;

5) открыть новый фотосалон  и оснастить его оборудованием.

Управление фотосалоном  осуществляется ее учредителем (директором), который в большей степени  заинтересован в достижении стабильного  положения организации, чем в  текущих личных выгодах на ближайшее  время.

Порядок деятельности директора  и принятия им решений устанавливается  Уставом и внутренними документами.

В состав персонала фотосалона планируется включить главного бухгалтера, главного специалиста, специалистов по работе с заказами от населения, приемщика  заказов от населения.

Проектная численность персонала  фотосалона приведена в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1.

Проектная численность персонала

№	Должность	Кол-во человек
1	Директор	1
2	Главный бухгалтер	1
3	Приемщик заказов от населения	1
4	Главный специалист	1
5	Специалисты по работе с заказами от населения	3
Итого		7

 

Структура проектируемой  организации должна быть такой, чтобы  обеспечить реализацию ее миссии, достижение ее целей и эффективное решение  стоящих перед организацией задач. Для проектируемой организации  в соответствии с обозначенными  миссией и целями, численностью персонала  и управления учредителем наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура  реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений фотосалона и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель фотосалона. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Уровнями управления проектируемой  организационной структуры выступают:

- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.

- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации  выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях.

Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Организационная структура  управления проектируемого фотосалона ООО «Галактика» представлена на рис.2.1.

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Организационная  структура управления фотосалона ООО «Галактика»

Отдел по работе с заказами населения имеет свою внутреннюю структуру.

Возглавляет отдел главный  специалист, которому непосредственно  подчиняются специалисты отдела.

Для эффективной работы созданной  организационной структуры важно  четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждой службы и работников.

Основные обязанности  и полномочия функциональных подразделений  фотосалона коротко изложены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обязанности и полномочия функциональных подразделений  фотосалона ООО «Галактика»

Функциональное подразделение	Обязанности и полномочия
Главный бухгалтер	Обеспечение правильной постановки и  достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов.
Главный специалист	Контроль обеспечения выполнения фотографами работ, организация  и обучения персонала.
Отдел по работе с заказами от населения	Обеспечение поточной организации  работ, ритмичности и повышения  эффективности изготовления фотографий, изготовление фотографий в установленные  сроки, улучшение качества производства.
Приемщик заказов  от  населения	Прием и оформление заказов от населения, выдача заказов.

 

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ факторов  влияющих на распределение полномочий  и задач в ООО «Галактика»

Чтобы планы, цели и миссия организации были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить  каждую из задач, вытекающих из целей  организации. Для этого руководство  обязано проанализировать все факторы  и найти эффективный способ сочетания  ключевых переменных, характеризующих  задачи и людей. Постановка целей  и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и  контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности  выполнения заданий. Однако организация  как процесс представляет собой  функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с  систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Некоторые руководители следуют  принципу «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это  сам». К сожалению, этот принцип редко  срабатывает так, как хочется: каким  бы работоспособным ни был человек, он один не может успевать делать абсолютно  все. Необходимо уметь расставлять  приоритеты и применять делегирование  полномочий.