Доминирующая культура и субкультура в организации

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

 

            Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если представить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура, а носителями данной организационной культуры являются люди участвующие в процессе производства.

            Актуальность данной работы состоит в достаточном анализе и оценке влияния культуры и субкультуры на процесс функционирования организации. Необходимость корректировки и управления организационной культурой, обуславливается прямой зависимостью между данным явлением и реальным положением дел в процессе производства и управления.

           Организационная культура оказывает непосредственное влияние на производительность труда. Управленческое воздействие способно либо активизировать позитивные ценности, нормы, установки, задачи, либо, наоборот, вызвать негативные процессы в организации. Поэтому вопросы, связанные с понятием доминирующей культуры, а также внутри организационных культурных образований, их взаимного влияния друг на друга, находится в прямой зависимости с уровнем производительности труда, эффективности деятельности организации.

Объектом исследования данной работы является рассмотрение организационной  культуры организации.

Предметом исследования выступает рассмотрение понятия культуры и субкультуры как явления возникающего в рамках определённых производственных взаимоотношений.

          Цель исследования состоит в анализе организационной культуры. Для этого в рамках курсовой работы были определены следующие задачи:

-дать определение организационной культуры, а также раскрыть ее сущность и структуру;

-рассмотреть понятие доминирующей  культуры и субкультуры в организации;

-произвести практический анализ  организационной культуры;

-на основании произведённого  анализа, предложить определённый  комплекс мер по улучшению организационной культуры.

 

              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ КУЛЬТУРЫ В  ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

1.1. Понятие культуры и ее виды.

 

Прежде всего, рассмотрим кратко понятие культуры как отдельной категории. Несмотря на то, что впервые научное исследование культуры было осуществлено еще во времена просвещения, до настоящего момента нет четкого и однозначного определения культуры, что может быть объяснено сложностью и многогранностью данного понятия.

         Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие.

         Английский ученый Эдуард Тейлор впервые определил культуру как сложное образование, состоящие из знаний, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей и привычек, усвоенных человеком как членом общества. Освальд Шпенглер рассматривал культуру как динамичное явление, находящееся в развитии, и имеющее определенные стадии жизненного цикла, как и биологический организм. 1

 Выступая, как собирательный образ, культура является объединяющим элементом, включающим в себя искусство, религию, науку и многие другие сферы жизнедеятельности человека. В более широком смысле, понятие культура отражает сущность человеческого бытия, дающая способность к реализации творчества и свободы человека и всего общества в целом.

          Понятие культуры обозначает универсальное отношение человека к миру, через которое человек создает мир и самого себя. Являясь неповторимой вселенной, культура, создаёт определенное отношение человека к миру, а также и к самому себе.

          Культура – понятие коллективное, то есть культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой.

          С точки  зрения изучаемой дисциплины, организационная или корпоративная культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, которые делают ту или иную организацию уникальной. Также  под понятием организационной культуры можно представлять систему ценностей организации, воплощенную в различных сторонах ее производственной деятельности.

          Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность.   Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.2

          Таким  образом, к подобному роду образований  внутри организации можно отнести отделы, департаменты, службы, состоящие из закрепленных в них системой субординации специалистов. Они являются не просто объединены таким образом в формальные группы, но и подчинены в своей деятельности цели реализации определенной функции, связаны непосредственными и регулярными межличностными отношениями. Формируются внутригрупповые реалии, связи и нормы, и происходит в некотором роде размывание первоначальной культуры, существовавшей в среде основателей организации.

Сотрудники одного подразделения, которое, безусловно, остается частью «тела» организации, тем не менее, уже представляют собой своего рода автономию, выражающуюся в том, что они обладают собственным опытом взаимодействия, решения текущих проблем, выполнения задач и достижения целей. Понятно, что в таких условиях у данных групп сотрудников произойдет формирование неких своих принципов и ценностей своей культуры.

            Подобные течения, наблюдаемые на микроуровне организации, называются субкультурами, которые представляют собой свод ценностей, разделяемые меньшинство членов организации, находящееся на одном из уровней организационной структуры. В организации может существовать множество субкультур, количество которых находится в прямой зависимости от степени диверсификации и децентрализации деятельности организации.

          Однако общая культура, характерная для организации в целом, будет сохраняться. Ее источником по-прежнему будут оставаться основатели, которые посредством верхушки менеджмента будут задавать стандарты деятельности, этику, определять артефакты. Результатом такой деятельности будет сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации – организационная культура, которая в данном контексте обладает характеристикой доминантности (доминантная культура).

В типичной организации наряду с доминирующей культурой, которая является лицом компании (именно она транслируется во внешнюю среду), существуют несколько субкультур, которые характеризуют то или иное меньшинство сотрудников, как правило, представляющее формальную группу.

Сильная доминирующая культура очень важна, потому как именно она помогает сформировать повседневное поведение служащих и направить его в нужное для организации русло. Задача менеджмента - добиваться с помощью всех возможных инструментов (грамотно выстроенная и отлаженная система устных и письменных коммуникаций) проникновения и утверждения доминирующей культуры в качестве основной на всех уровнях, во всех структурных единицах организации.

1.2. Сравнительный анализ  культур по левому краю.

 

В первом пункте данной работы мы определили общее понятие культуры, как общественной социального явления, носителями которого является окружающий нас социум. Аналогично культуре общества в целом, понятие организационной культуры нельзя понимать как абсолютно единое и внутренне неразделимое явление.

Будучи заведомо неоднородным явлением, в культуре выделяют определённые главенствующие характеристики, формирующие и указывающие на то, какие именно принципы должны преобладать в данной культурной среде, делая возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Неоднородность культурной среды, присутствующей в структуре любой организации, определяется наличием субкультур, причем почти любая из них может претендовать на роль доминирующей.

           Более наглядно субкультуру можно рассматривать как совокупность определённых ценностных характеристик, отличающих ту или иную подгруппу в рамках одной организации. Рассмотрим наличием каких признаков характеризуется та или иная группа, являющаяся носителем определённой субкультуры:

-определение своего места в структуре организации;

-система коммуникаций и язык общения;

-внешний вид, одежда и личные представление себя на работе;

- привычки и традиции в определённой области;

-грамотное отношение к  отведённому времени;

- система взаимоотношения между сотрудниками организации;

- нормы и ценности организационной жизни;

-мотивирование и трудовая этика; 3

         Совокупность описанных выше разнообразных особенностей взаимодействия между членами определённой группы в системе управления, определяет определение разнообразных типов культурной организации выделяемой из основной доминирующей культуры.

Наличие передовой субкультуры, влияние которой распространяется на административный аппарат управления предприятия, который в наибольшей степени влияет на доминирующую культуру, представленную приверженностью основным ценностным ориентирам, а также целям доминирующей культуры.

           Наряду  с передовой субкультурой, возможно  формирование субкультурой среды, в которой наряду  с  главными ценностей доминирующей в организации культуры членами группы воспринимается другой набор ценностей и взглядов, который не входит в противоречие с основным направление культурного развития организации.

           Наиболее часто «неконфликтующая» субкультура присутствует в отдаленных от центра подразделениях организации. Именно подобным образом персонал организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям деятельности.

           В  процессе функционирования любой организации, возможны моменты расхождения в основных взглядах, в целях и ориентирах на дальнейшее развитие организации. В подобном случае можно говорить о возникновении контркультуры. Данное явление определяется членами организации, высказывающими иные взгляды на  ценности доминирующей в организации культуры. 

           Контркультуры можно расценивать как выражение недовольства членов коллектива или групп тем, как административный аппарат организации распределяет организационные ресурсы.

           В  отсутствии возможности открыто противостоять прямым решениям руководства, носители подобной культуры выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования особой системы ценностей и норм поведения, идущей в разрез с доминирующей в организации культуре.

По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

-субкультуры территориальных подразделений организации. Например, представительства международных компаний или филиалы организаций в странах с большой территорией, вынуждены в своей работе   привлекать для работы местный персонал, в виду большой территориальной удалённости;

-субкультуры функциональных подразделений организации.            

По степени вовлеченности членов организации в управленческие процессы можно выделить следующие типы культурных образований:

-субкультуру топ-менеджмента компании;

-субкультуру руководителей среднего звена;

-субкультуру рядовых сотрудников организации.

           В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо  взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.4

           С  точки зрения управления организационным процессом, немаловажное значение играет контроль руководства, за процессами формирования и развития культурной жизни в конкретной организации. Это обусловлено  необходимостью предотвращения разного рода конфликтных ситуаций, препятствующих эффективной работе и достижению корпоративных целей. Подобное положение дел объясняется возникновением разного рода разногласий и противоречий,  являющихся неотъемлемой частью жизни любого экономического субъекта. Именно, по этому необходимость в регулировании культурных процессов занимает особую роль в менеджменте. Как уже было отмечено выше, являясь неоднородной по своей сути, доминирующая культура подверженная влиянию своих составных частей. Наиболее, часто бывают случаи, когда субкультура одного структурного отдела перевешивает культуру другого. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В подобной ситуации наилучшим выходом можно считать усиление контактов между носителями разных субкультур. Например, подобного можно добиться путём обучения сотрудников. Если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой.5

В случае если определённая субкультура представляет угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Из рассмотренного материала, можно заключить, что для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно ситуации оценить влияние, оказываемое ими на достижение организационных целей.

1.3. Способы передачи культуры.

 

Получив общее представление, касающееся понятия организационной культуры, мы выяснили, что данное явление носит неоднородный характер. Наличие доминирующей культурной составляющей, а также совокупности субкультурных образований, представляющий единый механизм, находящийся в постоянном взаимодействии. Совершенно очевидно что, подобное образование культурных ценностей является открытой системой, способной как к приему, так и передаче накопленных культурных традиций.

Рассмотрим каждый из способов распространения, культурных традиций в рамках обособленного подразделения.

Наиболее распостранёным является уровень артефактов. Слово артефакт в прямом смысле означает все созданное человеком, не присущее природе. В данном случае речь идет об очевидных проявлениях организационной культуры: феномены, которые можно увидеть, услышать, почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

Характерная особенность распространения данного уровня состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Например, и египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разных смысл: если в одной они были храмами, что в другой – не только Храмами, но и надгробиями.

Большую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя.

Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе.

И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Распространение культурных ценностей и традиций организации не заключается в процессе передачи одних артефактов. Как правило, культура носит более сложный характер, для осознания принципов, распространения  которого необходимо продвинуться на следующий уровень организационной культуры.

В любой группе существуют ценности. Ценности могут быть двух видов, декларируемые и реальные. Принятие культурных ценностей данного уровня, а также их распространение, происходит следующим образом. Любые предложения обладают в глазах группы лишь условной ценностью. Пока группа не примет их или не отвергнет. В случае, если группа принимает ценности, которые провозглашаются руководством, эти ценности превращаются из декларируемых в реальные.6

Провозглашаемые ценности – квазиценности, которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать.

Следовательно, для полноты раскрытия данного вопроса необходимо, осознавать, что в данном случае распространение и внедрение подобных культурных традиций происходит в неявной форме. В отличие от артефактов, распространение в данном случае носит двоякий характер. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, это предложение будет оставаться на бумаге, а не выполняться на практике. Если это произойдет, что данная ценность станет реальной, то есть принимаемой и реально используемой всей группой. 
           Тем неменее, не все предложения переходят из подтипа «провозглашаемые ценности» в подтип «реальные ценности». Иногда предложение не может выдержать испытания на практике. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют процесс распространения, наблюдаемое на уровне артефактов.

Наиболее фундаментальным в процессе формирования и распространения культурных ценностей организации занимают базовые верования. Базовые ценности являются для сотрудников компании настолько очевидными, что варьирование поведения, а также в принятии в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений. Однако для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов устоявшейся структуры. Этот процесс является, достаточно сложным, сложным и достаточно болезненным. 
Большинство базовых представлений в компании чаще являются результатами индивидуального развития и представлений7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРОЙ НА ПРИМЕРЕ    ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

 

   2.1. Характеристика организации.

 

Основанная в 1999 году, компания "НОРД-СТАР" 8на сегодняшний день чётко сориентирована на решение задач по продвижению на рынок современных, высокотехнологичных изделий и конструкций, как с учётом предпочтений конкретного заказчика, так и совокупных требований к соблюдению дизайнерских концепций сетевых брендов.

В настоящее время "НОРД-СТАР" объединяет в себе более десятка предприятий, особая организация взаимодействия которых практически исключает риск несвоевременной сдачи заказов. В производственной политике компании существенную роль занимает многоступенчатый механизм контроля качества и сервисного гарантийного обслуживания.

Специальное оборудование, собственные технологические разработки, высококвалифицированные специалисты и прочные, проверенные временем связи с поставщиками и партнерами по бизнесу, а также ценнейший опыт и постоянное стремление к совершенствованию позволили компании встать в ряд ведущих игроков в данном направлении бизнеса.

Основной корпоративный принцип стратегии «НОРД-СТАР» - высокий уровень инновационности и конкурентоспособности выпускаемого оборудования постоянно подтверждается положительными отзывами и рекомендациями многих наших партнёров, среди которых такие известные компании, как: «АДИДАС», «ИНТЕРСПОРТ», «ВЕЩЬ!», 
«RED LINE», ПО «ВИТРИНА».

Начальный этап деятельности компании относится к концу 1999 года, когда группа молодых специалистов, занимающихся металлообработкой приняла участие сразу в нескольких интересных проектах, среди которых был заказ на производство навесного оборудования для магазинов итальянской одежды. Впоследствии именно это направление и стало основным видом деятельности вплоть до сегодняшнего дня.

2001 год ознаменовался официальным  выходом компании на отечественный рынок торгового оборудования и тесным сотрудничеством с одними из лидеров данного вида бизнеса - компаниями "Abbott" и "Поливер". С этого момента "НОРД-СТАР" несколько лет принимала активное участие в проекте по производству и продвижению в России системы "SOLO" и аксессуаров для экономпанелей, применяемых на тот момент практически повсеместно. Были открыты сотни магазинов и торговых точек, предложены и опробованы десятки новых элементов, проведено множество мероприятий по повышению качества и внедрению необходимых клиентам дизайнерских решений, что в целом позволило считать данный проект достаточно удачным. Опыт, полученный на этом этапе, стал неоценимым для последующей реализации заказов на оборудование сетевых магазинов ряда известных спортивных брендов.

Важнейшим в истории развития бизнеса "НОРД-СТАР" явился 2004 год, когда два ключевых на тот момент партнера компании - Intersport и RED LINE независимо друг от друга сделали ставку на производство торгового оборудования для ведомых ими франчайзинговых сетей у нас в стране, а не на поставку их из-за границы. Результатом этого явилось создание довольно успешных моделей крупносерийного оборудования, которое и на сегодняшний день является одним из лучших в своем сегменте. Качество и разумная цена поставляемой на рынок продукции, а также более высокий, чем у конкурентов уровень сервисного обслуживания позволили компании менее, чем за год существенно нарастить объемы производства и заметно увеличить клиентскую базу, в том числе благодаря уникальной стратегии, учитывающей интересы не только крупных и средних, но и индивидуальных заказчиков.

Начиная с 2005 года и до настоящего момента, "НОРД-СТАР" активно занимается исследованиями и разработками не только в области торгового оборудования. В сфере интересов фирмы - создание новых рыночных ниш в мебельной индустрии, участие в различных строительных проектах, осваивание производства специализированного оборудования для ресторанов, гостиниц, учебных заведений и государственных учреждений, а также для осуществления выставочной деятельности. Параллельно с этим в последнее время все более значимую роль в компании приобретают социальные программы помощи и содействия региональным детским домам и благотворительным организациям.

 

2.2. Анализ культуры организации.

 

В настоящий момент существуют большое количество методик для анализа организационной культуры. В данном случае для определения количественных показателей, а также уровня организационной культуры, был использован инструмент оценки OCAI. 9

          Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

          Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов культуры, вы можете интерпретировать их с разных точек зрения. Существует, по меньшей мере, шесть стандартных разрезов сравнения в организации:

-по сегодняшнему доминирующему типу культуры;

-по различию между нынешней предпочитаемой вами будущей культурой;

-по силе доминирующего типа культуры;

-по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами вашей организации; -

-по результатам сравнения профиля культуры вашей организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных нами по опросам примерно пятнадцати тысяч их менеджеров;

-по совместимости тенденций вашей организации с рядом общих тенденций, обнаруженных нами в процессе более чем десятилетнего применения рассматриваемого здесь инструмента для оценки культуры. Выделим четыре категории на основании которых будет производится следующий анализ.

1) Клановая культура.

Характерна для организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям.

2) Адхократическая культура.

Характерна для организации, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям.

3) Иерархическая культура

Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

4) Рыночная культура

Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

Выполнив оценку с помощью представленного выше инструмента, и постараемся получить получите картину того, каким образом работает наша организация и какими ценностями она характеризуется. Ответим на вопросы, представленные в таблице 1.(Приложение).

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределим баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует нашей организации. После заполнения приведенной таблицы произведём расчёт анализ организационной культуры по модели OCAI. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А. Теперь, а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D. Описанные вычисления представим в таблице 2(Приложение).

На основании произведённых расчётов, построим  диаграмму общего контура культуры нашей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Построим подобные диорамы для каждой категории вопросов:

1. Важнейшие характеристики                           2. Общий стиль лидерства в организации