Достоинства и недостатки портфельного анализа. Матрица Бостонской консультационной группы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................  3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА. СУЩНОСТЬ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА.....................................................  4      

      1.1 Сущность портфельного анализа. Цели и основные

      этапы портфельного анализа..........................................................................  4

      1.2  Достоинства и недостатки портфельного анализа. Матрица

      Бостонской консультационной группы.........................................................   7

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ........................................................... 11

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОДАЖ...... 31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................................................  36

Список использованной литературы.................................................................  38

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Актуальность. Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Объектом работы является матрица БКГ. Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

- объем продаж в стоимостном  выражении, он представляется на  матрице площадью круга;

- доля продукта на рынке  относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное  положение круга в матрице;

- темпы роста рынка, на  котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА. СУЩНОСТЬ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

 

1.1  Сущность  портфельного анализа. Цели и  основные этапы портфельного  анализа

 

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу [5, с. 66]. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения    роста,    с       хозяйственными   единицами,    располагающими

некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.  Приблизительно 75 % компаний из списка Fortune - 500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии.

Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [2, с. 328].

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS.  При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения    рассматривались    независимо,  что позволяет сравнивать их

между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев).

Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

- согласование бизнес-стратегий  или стратегий хозяйственных  подразделений предприятия. Он призван  обеспечить равновесие между  хозяйственными подразделениями  с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределение кадровых и финансовых  ресурсов между хозяйственными  подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- установление исполнительных  задач;

- проведение реструктуризации  предприятия (слияние, поглощение, ликвидация  и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

 

 

1.2  Достоинства и недостатки  портфельного анализа. Матрица Бостонской консультационной группы

 

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 23].

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно

процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности  предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические  единицы бизнеса. Задача идентификации  или выделения бизнес-единиц достаточно  сложна, особенно для крупных  корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

- обслуживать рынок, а  не работать на другие подразделения  предприятия. Эмпирические исследования  западных специалистов, в частности  данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

- иметь своих потребителей  и конкурентов;

- руководство бизнес-единицы  должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес - единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная  конкурентоспособность этих бизнес- единиц и перспективы развития  соответствующих рынков. При этом  разные консультационные фирмы  предлагают различные критерии  оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия  каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими  стратегиями объединяются в однородные  группы. Процесс разработки бизнес-стратегий  подробно рассмотрен в следующей главе.

4. Руководство оценивает  бизнес-стратегии всех подразделений  предприятия с точки зрения  их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль и  ресурсы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного  анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [2, с. 94].

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес - единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента.  С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка.  Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

Таким образом, матрица БКГ - инструмент для стратегического анализа и планирования, для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

 

 

 

 

ГЛАВА 2.  ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПО МАТРИЦЕ  БОСТОНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ

 

2.1  Краткая характеристика предприятия

 

Уставом Общества определена организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Форма собственности - частная.

Учредитель - одно физическое лицо - Улитенко А.П.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Лотос».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Лотос».

Юридический и фактический адрес Общества: 693000, г. Южно-Сахалинск, пр. Победы 99 а.

По данному адресу размещается единоличный орган управления в лице Генерального директора Общества Улитенко А.П.

Общество с ограниченной ответственностью «Лотос» создано             21.07.2009 г. в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью», другими нормативными актами, регулирующими создание и деятельность хозяйственных обществ на территории РФ и решением о создании Общества.

Регистратор: Межрайонная Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 1 по Сахалинской области.

Целью    создания    Общества   является  осуществление самостоятельной хозяйственной деятельности в   сфере   розничной     торговли торговли и извлечение прибыли.

В июле 2009 г.  предприятием   был  открыт розничный  магазин «Лотос»  по адресу: 693000, г. Южно-Сахалинск, пр. Победы 99 а.

Основной вид деятельности – розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.      

По методу обслуживания покупателей магазин относится к торговым предприятиям обслуживания покупателей через прилавок. Товарная специализация ООО «Лотос» - это торговля продуктами питания,  алкогольными и безалкогольными напитками. Ассортимент, предлагаемый покупателям, максимально сбалансированный и состоит из товаров повседневного спроса, поскольку покупки «рядом с домом» совершаются ежедневно и включают в себя основные товары потребительской корзины, представленных в таблице 1.

 

Таблица 1 - Характеристика ассортимента предприятия ООО «Лотос»

 

Ассортимент	Количество позиций в ассортименте, шт.
Мясная продукция	70
Макаронные изделия	50
Крупы	30
Овощи	20
Фрукты	30
Хлебобулочные изделия	20
Кондитерские изделия	70
Молочная продукция	30
Безалкогольные напитки	50
Алкогольные напитки	80

 

Тип организационной структуры предприятия ООО «Лотос» - линейно - функциональная. В линейно-функциональной структуре управления предприятия ООО «Лотос»  генеральный директор обеспечивает руководство по всем видам деятельности, ему подчиняются все работники предприятия.Права и обязанности  генерального директора ООО «Лотос»  определены в Уставе.  Финансово   -     экономический   отдел находится в подчинении главного бухгалтера, который руководит работой по планированию и экономическому, финансовому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации торговли, труда и заработной платы и др.    Торговый отдел возглавляет заведующий магазином. Работа с покупателями, оформление торгового зала, размещение товаров в торговом зале входит в обязанности продавцов.  Также заведующий руководит материально-техническим снабжением на предприятии, в его распоряжении находятся рабочие – грузчики, водитель.

 

 

                                      Собрание учредителей

                                          Генеральный директор

      Коммерческий          Главный бухгалтер         Зав. магазином                   Товаровед

            директор

    

            Продавцы                       Водитель                    Грузчик           Менеджер по

                                                                                                                      продажам

 

Рисунок 1 -  Организационная структура предприятия ООО «Лотос»

 

Четко определенной стратегии развития анализируемое предприятие не придерживается, но имеет ряд целей и задач для осуществления своей деятельности, среди которых можно выделить следующее:

-  завоевать определенное  место на рынке и занять  рыночную нишу;

-  сформировать оптимальный  уровень производительности труда;

- состояние и наличие  производственных ресурсов, источники  их получения;

- получение максимально  возможной прибыли;

- обеспечение финансовой  устойчивости и стабильности  предприятия, ликвидности его активов, рентабельности производства;

- высококвалифицированный  персонал и высококачественная  продукция; привлечение инвестиций.

Миссия предприятия ООО «Лотос»: «Максимизация прибыли предприятия за счет завоевания и удержания лидирующих позиций на сахалинском рынке в сфере торговли, удовлетворяя потребности населения в качественных продуктах питания».

 

2.2  Анализ показателей  внутренней и внешней среды

 

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

В работе необходимо изучить следующие составляющие внутренний среды: оборудование, персонал, ассортимент,  качество продукции, товарооборот.

Внешняя среда организации состоит из двух компонентов:

- среды прямого воздействия, которая включает: поставщиков; государственные органы;  конкурентов; потребителей;

- среды косвенного воздействия, которая складывается: из международного  окружения; научно-технического прогресса; политических факторов; социокультурных  факторов; состояния экономики.

Для выполнения операций торгового процесса используют различное оборудование. Магазин ООО «Лотос» оснащен типовой торговой мебелью, технические параметры которой удовлетворяют всем необходимым требованиям. Холодильное оборудование магазина состоит из холодильных шкафов, а также морозильников завода «Атлант».

В торговом зале используются холодильные витрины типа ВХС 2-3,15 ВМ, а также холодильные прилавки типа ПХС. Магазин имеет рычажные весы, а также электронные. На складе магазина имеются товарные весы типа РП-150Ц-13 для взвешивания крупных грузов от 7,5 до 150 кг (например, мешки картофеля и т.д.), кроме того, в магазине используется вентиляция механического типа с помощью вентиляторов, отопление в магазине комбинированного типа (водяное и воздушное). В магазине используется контрольно-кассовое оборудование современных типов с электронной индикацией.

По данным таблицы 2 проводится анализ эффективности использования основных фондов в деятельности торгового предприятия.

 

Таблица 2 – Анализ эффективности использования основных фондов ООО «Лотос» за 2012 - 2013 гг.

 

Показатели	2012 г.	2013 г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
Товарооборот, тыс. руб.	8229	9654	1425	17,32
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	4074	4439	365	8,96
Фондоотдача основных средств, руб.	2,02	2,17	0,15	7,67
Фондорентабельность, %	15,71	15,14	-0,57	-3,63

 

Из таблицы 1 видно, что в ООО «Лотос» фондоотдача свидетельствует об эффективности использования основных средств. За 2013 год фондоотдача выросла на 0,15 руб. или на 7,67 %. Фондорентабельность снижается, в 2013 году данный показатель стал меньше на 3,63 %.

 

 

Анализ динамики численности работников торгового предприятия «Лотос» приведен в таблице 3.

 

Таблица 3 - Анализ показателей по труду предприятия  ООО «Лотос» за 2012 - 2013 гг.

 

Показатели	2012 г.	2013г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Среднесписочная численность работников чел.	18	18	18	-
В том числе - административно-управленческий  персонал, чел.	7	7	7	-
- производственный (торговый) персонал, чел.	11	11	11	-
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4560	4980	4980	9,21
Товарооборот, тыс. руб.	8229	9654	9654	17,32
Товарооборот в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб./ год	457,17	536,33	536,33	17,32
Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации, %	55,41	51,58	51,58	-6,91
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	21,11	23,06	23,06	9,21

 

Так производительность или товарооборот в расчете на одного среднесписочного работника  за  2012 г. вырос на 12,33 % или на 50,17 тыс. руб., за 2013  г.  вырос на  17,32 % или на 79,17 тыс. руб.

Повышается уровень доходов работников торгового предприятия. Так среднемесячная  заработная плата на одного работника в 2013 году выросла  на 1,94 тыс. руб. или на 9,21 %. Удельный вес фонда оплаты труда в выручке ООО «Лотос» составляет  в 2012 г. – 55,41 %, в 2013 г. – 51,58 %.

В ООО «Лотос» на протяжении трех лет фактическая численность персонала не изменялась и составляла 18 человек.

Анализ структуры персонала проводится на основании таблицы 4.

В структуре персонала преобладают торговый персонал, доля которых составляет 61,11 %, что является положительным для торгового предприятия. Торгово-оперативный персонал представлен 9 продавцами-кассирами. В состав вспомогательного торгового персонала входит водитель и грузчик.Административно – управленческий персонал в структуре ООО «Лотос» составляет 38,89 %. В состав административно-управленческого персонала     входит     генеральный  директор, коммерческий директор, главный  бухгалтер, и заведующий магазином, товаровед, менеджеры по продажам.

 

Таблица 4 – Анализ структуры персонала ООО «Лотос» за 2012 – 2013 гг.

 

Должности	2012 г.		2013 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Генеральный директор	1	5,56	1	5,56
Коммерческий директор	1	5,56	1	5,56
Главный бухгалтер	1	5,56	1	5,56
Товаровед	1	5,56	1	5,56
Менеджер по продажам	2	11,11	2	11,11
Заведующий магазином	1	5,56	1	5,56
Итого административно-управленческий персонал	7	38,89	7	38,89
Продавец	9	50,00	9	50,00
Водитель-экспедитор	1	5,56	1	5,56
Грузчик	1	5,56	1	5,56
Итого производственный (торговый) персонал	7	38,89	7	38,89
Итого	18	100	18	100