Глобальные стратегии конкуренции

 

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения  в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в  процессе реализации.

В процессе реализации стратегического  решения формируются следующие  задачи:

1. Определения цели;
2. Формирования программы или плана;
3. Разработка алгоритма выполнения программы;
4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы;
5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования;
6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации;
7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миссии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Стратегическая программа или план представляет собой технологический документ, предусматривающий постановку цели, конкретную постановку задачи, срок ее исполнения, назначение ответственных за реализацию цели и решение задачи, источники финансирования, алгоритм решения задачи и получение необходимого  результата. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах.   В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность.

Виды стратегий: стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, предприятий и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

В реализации стратегического решения  какой-либо проблемы прослеживается следующая  цепочка:

1. формулирование цели инвестора или социально-экономической системы, например, - получение прибыли;
2. определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;
3. сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;
4. формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей;
5. анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;
6. изготовление объекта;
7. реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную  цепочку в нескольких словах, то она будет следующей:   цель  →   идея  →   ниша на рынке  →   функции →   объект   →   результат.

Актуальность стратегического  менеджмента подтверждается в работах  Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

1. правильного установления конечных целей и
2. отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению  обоснованности, качества и эффективности  стратегического управленческого  решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основа стратегического менеджмента.

1. Основные этапы цикла стратегического менеджмента.

Цикл стратегического менеджмента  состоит из шести этапов (рисунок 1.1.):

1. Определение бизнеса и миссии предприятия;
2. Представление о роли предприятия;
3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;
4. Разработка стратегии предприятия;
5. Реализация стратегии;
6. Оценка  эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование  портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс стратегического менеджмента является непрерывным, то цикл стратегического менеджмента является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

 

Рисунок 1.1. Основные этапы цикла стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием  стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен  в виде документа, в других – в  виде единого видения и понимания  менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем  выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия  предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия  в долгосрочном периоде (помимо получения  прибыли).

Миссия формулирует и формализует  статус предприятия на внешнем   рынке и обеспечивает направления  и ориентиры для определения  цели   и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь предприятию стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами  предприятия его будущего на рынке;
• ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия  на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде  предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются  цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии  в предприятия.

В стратегическом менеджменте выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях:

1. корпоративный - присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации,   осуществляется   глобальное   управление  финансовыми ресурсами.
2. сферы  бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности  предприятия и ее конкурентного потенциала.
3. функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов,   маркетинга,  НИОКР, производства, управления  персоналом и т. д
4. линейный – уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие  имеет,  соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации  стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние  ряд факторов, среди которых: общие  перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими руководителями уровней управления; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для  всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко  сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует  избегать общих фраз типа: «увеличение  оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

2.   Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая   концепция   достижения  конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции предприятия;
• степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации  является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все  стратегии по трем признакам (таблица 1.1.):

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.

 

Таблица 1.1. Стратегии конкуренции

Стратегии конкуренции
1. Глобальные	2. Корпоративные	3. Функциональные
1.1. Стратегия минимизации издержек	2.1. Стратегия связанной диверсификации	3.1. Наступательные и оборонительные  стратегии
		3.2. Стратегии вертикальной интеграции
1.2. Стратегия фокусирования	2.2. Стратегия несвязанной диверсификации	3.3. Стратегии для отраслевых  лидеров
		3.4. Стратегии для рядовых отраслевых  предприятий

 

Продолжение таблицы 1.1.

1.3. Стратегия дифференциации	2.3. Стратегия международной диверсификации	3.5. Стратегии для слабых предприятий  в состоянии кризиса
		3.6. Стратегия конкуренции на  различных этапах жизненного  цикла отрасли
1.4. Стратегия инноваций	2.4. Стратегия изменения курса,  реструктуризации, выживания	3.7. Финансовая стратегия
		3.8. Маркетинговая стратегия
1.5. Стратегия быстрого реагирования	2.5. Стратегия откачки капитала  и ликвидации	3.9. Стратегия НИОКР и подготовки  производства
		3.10. Производственная стратегия
		3.11. Инвестиционная стратегия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ внешней  и внутренней среды предприятия

1. Анализ внешней среды предприятия

Суть формулирования стратегии  конкуренции заключается во взаимосвязи  предприятия и внешней среды.

При формировании стратегии конкуренции  предприятия, имеющего сферы бизнеса  в той или иной отрасли, необходимо уметь оценивать отрасль посредством  определения ее основных экономических  показателей, под которыми подразумеваются  ее важнейшие параметры. Выделяют следующие  показатели:

• емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д);
• виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темп прироста емкости рынка (%) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
• количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
• вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
• величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном     эквиваленте;
• темп технологических изменений и  продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации в отрасли;
• величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
• отраслевая  чувствительность  к  степени  загрузки производственных мощностей;
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыльность.

Для учета влияния внешней среды  в стратегическом маркетинге применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

Может существовать большое количество движущих сил:

• изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка;
• изменения параметров сегментов потребителей;
• продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров,
• технологические изменения;
• маркетинговые инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
• распространение ноу-хау;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;
• изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;
• изменения в государственном регулировании;
• изменения общественного мнения, стиля жизни;
• снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли  называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.

Ключевые факторы успеха (КФУ) основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны.

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ: мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Анализ конкуренции

Конкурентоспособность (КС) предприятия – это его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Конкурентный  потенциал (КП) предприятия – его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

Конкурентное  преимущество – величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами.

Исходя из определения конкурентного  преимущества можно сказать, что  стратегический менеджмент занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить  на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М.Портером (рисунок 2.1.)

 

Рисунок 2.1. Модель пяти сил  конкуренции

 

Влияние      Угроза

 потребителей       производству со

     стороны товаров-

     заменителей

 

 

 Угроза Влияние

 новых форм поставщиков

 

 

 

 

 

Наиболее интенсивная конкуренция  имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет сходное  функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями  из этой или другой отрасли. В таких  случаях возникает конкуренция  со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического  потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует  со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Конкуренция со стороны потенциальных  конкурентов возникает тогда, когда  имеется вероятность, что предприятия  из других отраслей могут войти в  данную. Угроза со стороны потенциальных  конкурентов коррелирует с величиной: входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;
2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;
3. Жесткость государственного регулирования.

Высота входного барьера может  быть выражена в денежном эквиваленте.

Конкурентная  сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя   определяется рядом факторов, среди которых:

1. Баланс спроса и предложения;
2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;
3. Степень специализированности закупаемых объектов;
4. Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;
5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;
6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость  переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей  заключается в том, что они  определяют спрос.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Количество отраслевых предприятий  и распределение рыночных долей  между ними: чем больше количество отраслевых предприятий и чем  ближе их рыночные доли, тем интенсивнее  конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем  интенсивнее конкуренция. Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило. Подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Стратегическая группа состоит  из предприятий со сходными конкурентными  стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;
• нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиям;
• отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.

Карта стратегических групп может  помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения  благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены  друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет  место между предприятиями, входящими  в одну стратегическую группу. Меньшая  конкуренция имеет место между  предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция  между ними может оказаться ничтожной.

Прогнозирование действий конкурентов  может осуществляться на основе составления  их стратегических профилей.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого  лидера; быть в числе лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить  имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли:

1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий; расширение посредством внутреннего роста;
2. Сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка);
3. Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Анализ внутренней среды предприятия

Для того, чтобы разработать стратегию  предприятия, необходимо уметь оценивать  его текущее состояние.

Для определения эффективности  текущей стратегии необходимо оценить:

1. Изменение во времени рыночной доли предприятия;
2. Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
3. Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости  внесения радикальных корректив  в текущую стратегию и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности  действующей стратегии может  строиться на применении полезного  практического документа – SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием.

Возможные сильные стороны предприятия:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• умение профессионально вести конкурентную борьбу;
• статус признанного лидера;
• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
• наличие собственных технологий;
• относительно низкие затраты;
• эффективная реклама;
• навыки осуществления продуктовых инноваций;
• надежный, профессиональный менеджмент;
• эффективные производственные мощности; и т.д.

Возможные слабые стороны предприятия:

• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
• отставание в НИОКР;
• слишком узкая продуктовая линия;
• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
• слабые каналы сбыта;
• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.

Возможности:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;
• вход в новый рынок или сегмент;
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;
• благодушие и успокоенность конкурентов;
• увеличение темпов роста рынка; и др.