Инновации в антикризисном управлении. 11

 

ГЛАВА 1. Инновации  в антикризисном управлении.

1.1. Сущность антикризисных  инноваций.

 

В основе антикризисного управления должны лежать инновации. В этом состоит  одно из основных отличий антикризисного управления от простой финансовой санации  неплатежеспособного предприятия.

Стратегическое управление инновациями является важнейшей  задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых  инновационных решений, от возможности  находить такие решения, которые  организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. При принятии такого рода управленческих решений следует исходить из особенностей инновационного процесса, учитывать  степень новизны нововведений, их потенциал, ресурсные возможности  предприятия.

Инновации (новвоведения) - процесс усовершенствования или создания новой бизнес-модели и/или технологии (продукта), которые, создавая потребительскую ценность, обеспечивают долгосрочный рост валовых доходов и чистой прибыли.

Инновационный потенциал  предприятия – возможности предприятия в достижении поставленных инновационных целей. Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций.

Менеджеру в рамках антикризисного управления ни в коем случае нельзя оставлять в стороне инновации. Кардинальные преобразования, происходящие в настоящее время в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая, разумеется, и такую  важнейшую, как научно-техническая  политика. Для многих российских предприятий, столкнувшихся с вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным  условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику. Нововведения выступают порой решающим фактором прогресса компании.

Антикризисные инновации  в российских условиях - главное  средство выживания фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель  обязан предвидеть их необходимость  и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется:

- выявление тех видов  товаров и услуг, которые обеспечат  желаемую долю рынка;

- определение товаров  и услуг, заменяющих устаревающие;

- внедрение инноваций  во всех других сферах деятельности  фирмы (делопроизводство, реклама  и т.д.);

- сбалансирование краткосрочных  и долгосрочных программ инноваций  (как увеличить прибыль, каким  образом эффективнее использовать  имеющиеся средства и т.д.).

Все инновации проводятся на основе систематического комплексного анализа различных сторон работы предприятия, главное в котором - сравнивать полученные результаты не с уже достигнутым, а с тем  потенциалом (емкостью) рынка, который  имеется в данное время. Цель такого анализа - определить, насколько полно  использует фирма возможности рынка  в каждом периоде. Комплексный анализ различных сторон инновационной  работы предприятия должен включать в себя:

а) оценку желательного для  предпринимателя положения на рынке  товаров и услуг, предлагаемых фирмой в настоящее время;

б) предпочтительное для  предпринимателя положения положение  текущей продукции на новых рынках;

в) оценка выпускаемой продукции, предусматривающая решения о  прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения  на них спроса;

г) возможности выпуска  новых товаров и услуг для  новых рынков;

д) изменения в системе  сбыта и другие преобразования в  работе в целях инноваций.

В области инноваций перед  предпринимателем стоят следующие  задачи:

- механизация, автоматизация  сложной, грязной, опасной работы;

- привлечение в коллектив  фирмы сотрудников более высокой  квалификации и создание лучших  материальных условий для работников.

Для решения этих задач  предприниматель должен:

- быть приверженцем новых  идей;

- предоставлять каждому  сотруднику достаточно широкое  поле деятельности, снабжая его  не детализированным планом, сковывающим  инициативу, а краткими инструкциями;

- поощрять инновационные  идеи, возникающие у подчиненных;

- организовать в фирме  специальный информационный фонд  инноваций; 

- обеспечить непрерывное  обучение и повышение квалификации  сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном  порядке.

Также необходимы постоянные инновации и в организационной  структуре предприятия, которая  обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая перспективу и конкуренцию между  менеджерами.

1.2. Виды, свойства  и механизм применения инноваций  в антикризисном управлении.

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка  сбыта, т. е. такого рынка,  на котором до сих пор данная  отрасль промышленности этой  страны не была представлена, независимо от того, существовал  этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Также существует и другая классификация инноваций при антикризисном управлении:

1) Продуктовые инновации.  На уровне отдельно взятого  предприятия продуктовые инновации  – это новые виды продукции.  Эти инновации непосредственно  стимулируют дополнительные продажи  и прибыли. Различают продуктовые  инновации следующих видов:

а) новые товары и услуги;

б) товары и услуги, являющиеся новыми для рынка, на котором работает предприятие;

в) товары и услуги, являющиеся новыми для данного предприятия;

г) разного рода новшества  и нововведения в продуктах.

2) Процессные инновации  (в том числе технологические)  – это новые схемы сотрудничества, новые формы организации производства, новые технологические процессы, нацеленные на экономию всех  видов издержек предприятия. Они  способны принести дополнительные  прибыли, могут обеспечить повышение  качества продукции. Эти инновации  считаются наиболее краткосрочными  по своей окупаемости и наиболее  легко осуществимыми новшествами.  К процессным инновациям относятся  следующие нововведения:

а) новшества в организации  сбытовой и закупочной деятельности предприятия;

б) инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с  партнёрами по бизнесу;

в) инновации в процессе менеджмента организации;

г) технологические инновации, т.е. нововведения в технологические  процессы выпуска продукции, включая  освоение новых видов оборудования, материалов и специальной технологической  оснастки.

3) Институциональные инновации  – это новые формы организации  и управления в производстве  и сбыте продукции (услуг). Эти  инновации являются самыми долгосрочными  и дорогостоящими. Сами по себе  они не способны приносить  дополнительных доходов, они лишь  служат целям более эффективного  проведения продуктовых и процессных  инноваций. Выделяют следующие  институциональные инновации:

а) реорганизация предприятия;

б) реструктуризация материальных и нематериальных активов фирмы;

в) перераспределение ответственности  работников предприятия, в особенности  его менеджеров.

Кроме того, эффективному противодействию  кризисам способствует развитая инновационная  инфраструктура, которая, в самом  общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

Непосредственно с видами антикризисных инноваций связаны  и инновационные стратегии:

1) наступательная – предполагает, что фирма поддерживает свою  конкурентоспособность посредством  постоянного создания и освоения  продуктов, которые являются новыми  не только для предприятия,  но и для потребителей;

2) оборонительная – предполагает, что предприятие сознательно  не торопится с продуктовыми  новшествами. Оно предпочитает  наблюдать за коммерческими и  финансовыми результатами конкурентов,  первыми рискнувшими разработать  и освоить принципиально новый  продукт и только при  выявившемся  успехе новшества пытается «догнать»  конкурентов.

К свойствам «успешности» инноваций принято относить:

1) необходимость смены  предшествующей системы технологии, переход на принципиально новый  технологический уровень. Только  это дает возможность эффективно  внедрить новинку. Надо отметить, что инновация не обязательно  связана с самыми передовыми  достижениями науки и техники.  Зачастую как инновация рассматривается  применение уже известных технологий, но в новых областях, дающее  значительный экономический эффект и способствующее открытию новых рынков и т.д. С другой стороны, инновационность предприятия связана не только со способностью его коллектива изобретать новые идеи, но и с лучшим использованием предпринимательского потенциала;

2) независимость и самостоятельность  инновационного проекта. Нередко  внешнеэкономическое, административное  или политическое давление приводит  к крупным коммерческим провалам. Разрабатывая инновационную стратегию,  целесообразно ориентироваться  на возможность коммерческого  применения изобретения, а также  на потребности покупателей. Конечная  цель любого нововведения в  бизнесе - удовлетворение потребностей  клиентов. Таким образом, один  из ведущих принципов управления - это «изобретать вместе с  поставщиками и клиентами»;

3) для обеспечения независимости  инновационного проекта важно  обособление нового проекта в  отдельную структуру. Суть этого  процесса состоит в создании  так называемых временных целевых  групп, в которые входят специалисты  из разных подразделений (технических,  сбытовых, производственных и т.п.), и подключении внешних участников (пользователей, поставщиков, агентов  по сбыту). Создание подобных групп  позволяет, с одной стороны.  Избежать передачи разработки  из одного подразделения другое, в процессе которой может произойти  искажение первоначальной идеи, в результате чего на выходе  может быть получен совершенно  отличный от идеи результат,  и, с другой стороны, предоставить  предпринимателям широкие возможности  и свободу действий, право самим  принимать многие решения и  использовать ресурсы существующих  подразделений;

4)  «человеческий фактор»,  то есть наличие новатора, энтузиаста. Задача предпринимателя - всячески  стимулировать любые проявления  инициативы, предложения неординарных  подходов, оригинальных решений  и т.д., как можно чаще находя  повод публично одобрить новатора, поощрять разрушение организационных и бюрократических барьеров, отмечая инициативных, творческих работников. Необходимое условие успешной инновационной деятельности – не только публичная оценка удач и достижений новаторов, но и правильная оценка неудач, умение извлекать из них полезные уроки.

Организационная основа для  инноваций — это группа, команда, поставленная вне других структур, занимающаяся нововведениями и подчиненная  члену правления фирмы, единственная обязанность которого — руководство  данной группой.

Механизм применения инноваций  в антикризисном управлении представлен на рис.1.

Рис. 1. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении

Из рис. 1 видно, что корпоративная  стратегия и долгосрочный план предприятия  непосредственно взаимосвязаны  с инновационной стратегией предприятия. Но для её разработки необходимы новые перспективные идеи, которые бы привели к росту конкурентоспособности предприятия. Для развития таких идей, а также для их практического внедрения необходимы финансовые ресурсы и современные технологии.

Антикризисные инновации  требуют капиталовложений, которые должны отличаться:

- коротким сроком окупаемости  – меньшим, чем время, отпущенное  для преодоления кризисного состояния  предприятия;

- малобюджетностью, т.е. доступным  предприятию размером инвестиций;

- тщательной проработанностью  схем финансирования.

При освоении антикризисных  инноваций могут применяться  следующие способы финансирования:

- самофинансирование из  текущих доходов или накопленных  прибылей, амортизационного и других  фондов, а также доходов от  продажи избыточных активов;

- сторонне партнёрское  финансирование за счет привлечения  в паевой бизнес новых партнёров;

- стороннее заёмное финансирование  в форме банковских кредитов, выпуска облигаций, реструктуризации  кредиторской задолженности и  т.п.;

- смешанные формы финансирования, в том числе инновационный  кредит и выпуск конвертируемых  акций и облигаций.

Финансово-кризисное предприятие  также может использовать и нетрадиционные формы финансирования своих инвестиционных проектов.

 

 

 

 

 

1.3. Примеры антикризисных  инноваций.

 

Как правило, предприятия, находящиеся  в кризисной ситуации, испытывают схожие проблемы:

- отсутствие платежеспособного  спроса;

- отсутствие оборотных  средств, кредитных и инвестиционных  ресурсов;

- активизация отечественных  и зарубежных конкурентов; 

- отсутствие внятной,  обоснованной и детализированной  стратегии развития.

Отсутствие платежеспособного  спроса является следствием общей проблемы отсутствия кредитных ресурсов, прекращения  или ужесточения лизинговых механизмов, приостановки деятельности или банкротства  партнеров, расторжения договорных отношений. Эти проблемы имеют решения. Такими решениями могут быть схемы  генерации и интеграции финансовых ресурсов и потоков предприятия  с поставщиками и потребителями, с финансовыми и стратегическими  партнерами. Хорошие перспективы  возникают при создании альянсов, включающих партнеров с непересекающимися  рыночными интересами и финансово-инвестиционные структуры. Но такие решения могут  иметь успех и эффективную  реализацию, если вытекают из стратегии  антикризисного развития, основанной на прорывной инновации бизнес-моделей, реализующих предлагаемые схемы. Под  такие стратегии и схемы привлекаются инвестиции, выделяются кредитные ресурсы. В основу таких стратегий закладываются  механизмы решения конкретных проблем  потребителя, обеспечивающие создание потребительской ценности продуктам, с которыми предприятие-альянс выходит  на рынок.

Пример 1. В начале октября 2009 года прошла встреча Председателя Комитета Совета Федерации по бюджету Е.В. Бушмина с журналистами на тему «Бюджетные и налоговые антикризисные инновации».

В рамках встречи Е.В. Бушмин рассказал о последних принятых мерах, направленных на преодоление  экономического кризиса. Председатель сообщил, что Комиссией Минфина  РФ уже подготовлены и направлены в Комитет по бюджету материалы  о переброске на 2009 г. более 100 млрд. руб. средств, не израсходованных в 2008 г.  

Основными мерами по преодолению  кризисной ситуации стали:  
- увеличение взноса в уставный капитал Сбербанка России до 175 млрд. руб. в 2009 г.;

- увеличение уставного  капитала Агентства ипотечного  и жилищного кредитования с  6 до 66 млрд. руб.;

- увеличение уставного  капитала Агентства страхования  вкладов на 200 млрд. руб.;

- из средств ЦБ РФ  и Фонда национального благосостояния  субсидировано 950 млрд. руб. кредитов  банкам;

- размещение 135 млрд. руб.  сельхозкорпораций ЖКХ на депозитах  коммерческих банков;

- размещение в акции  и облигации Фондом национального  благосостояния на российском  фондовом рынке 175 млрд. руб.;

- снижение нормативных  отчислений банками в фонд  обязательного резервирования до 300 млрд. руб. 

В налоговой сфере произошло  перераспределение средств между  федеральным и региональным бюджетами. Так увеличена доля региональных бюджетов с 20% до 40% по акцизам. Уменьшена  на 4% за счет средств федерального бюджета  ставка по налогу на прибыль. Увеличена  амортизационная премия до 30%. «Растянуты»  сроки уплаты НДС. Регионам предоставлено  право устанавливать ставку налога при УСН от 5 до 15% по объекту обложения  – доходы, уменьшенные на величину расходов.

Пример 2. В 2009 г. столичный Роспотребнадзор решил на практике внедрить рекомендации вышестоящего начальства - обеспечить москвичей недорогим и полезным хлебом. Перед праздниками санитарные врачи провели семинары для городских пекарей, где агитировали их за внедрение инновационной разработки - зерновых булок, замешенных на соевом молоке. Как уверяют авторы идеи - это модернизированный древнерусский рецепт, который назвали «технология производства антикризисного хлеба». Что особо актуально - себестоимость такого хлеба всего 6 рублей за буханку. Главный постулат - переходить на «правильные» продукты: все натуральное, обезжиренное и без всяких химических добавок.

Сейчас чудо-хлеб в порядке  эксперимента выпекается на одном из хлебозаводов в Отрадном и в ограниченных количествах распространяется по магазинам. Кстати, в прошлом году московский соевый хлеб занял первое место на Кубке России по хлебопечению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Оценка вероятности банкротства ООО «ВСО»

2.1 Общая характеристика  компании ООО «ВСО»

 

Полное Фирменное наименование данного предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «ВСО». Сокращенное наименование – ООО  «ВСО».

Место нахождения предприятия: 153037, г. Иваново, ул. Танкиста Александрова, д2А.

Местом нахождения предприятия  является место его государственной регистрации и место постоянного нахождения его органов управления.

Основными видами деятельности данного предприятия являются:

– организация и производство строительно-монтажных работ, подземных коммуникаций и дорог;

– организация земельных и ремонтных работ;

– обслуживание строительными машинами и механизмами строительных и        других предприятий и организаций, а так же частных лиц;

– выполнение проектно-сметных работ;

– производство и реализация товаров, услуг, продукции производственно-  технического назначения;

– коммерческая и посредническая деятельность;

–  проведение товарообменных операций;

– развитие внешнеэкономических связей, создание совместных предприятий;

– аренда и приобретение прав собственности на землю, строения, здания,

    сооружения и оборудование, другое имущество и интеллектуальную

собственность;

ООО «ВСО» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Органами управления предприятия являются: общее собрание акционеров, совет директоров. Форма собственности предприятия с 28.09.95 г. – частная.

ООО «ВСО» возводит дома от индивидуальных до высотных. Строительство осуществляется по заказам инвесторов или по договорам долевого участия физических или юридических лиц. Опыт долевого строительства жилья – более 20 лет.

ООО «ВСО» применяет современные технологии и материалы.

Данная организация строит по индивидуальным проектам с учётом всех пожеланий заказчика.

Таким образом, предприятие  ООО «ВСО» занимает одно из лидирующих мест на Ивановском строительном  рынке. Общество с ограниченной ответственностью «ВСО» одно из старейших строительных организаций в г. Иваново (создано в -2002 г.). ООО «ВСО» имеет хорошую репутацию, как среди заказчиков, так и среди субподрядчиков. Положение на подрядном рынке – стабильное. С момента создания и по настоящий день приоритетным направлением деятельности акционерного общества «ВСО»  является строительство объектов жилищного, промышленного, культурно-бытового и коммунального строительства.

 

 

 

 

 

 

2.2. Оценка вероятности банкротства ООО «ВСО»

В научной литературе существует множество методик оценки банкротства  предприятий, причём как зарубежных, так и отечественных авторов. В данной главе будут рассмотрены  и просчитаны наиболее распространенные модели оценки банкротства, которые  будут применены к изучаемой  компании ООО «ВСО» .

 

Модели Альтмана

Наибольшую известность в области  прогнозирования угрозы банкротства  получила работа известного западного  экономиста Э. Альтмана.

При построении индекса банкротства  Э. Альтман обследовал 66 промышленных компаний, одна половина из которых обанкротилась, а другая половина работала успешно. Впервые в 1968 г. Э. Альтман по данным 33 компаний исследовал 22 финансовых коэффициента, базировавшихся на данных одного периода перед банкротством, отобрал пять наиболее значимых из них для прогноза.

Эти показатели Э. Альтман включил в линейную дискриминантную функцию:

X₁  — отношение собственных оборотных активов (чистого оборотного капитала) к сумме активов;

X₂  — рентабельность активов (отношение нераспределенной прибыли к сумме активов);

X₃  — уровень доходности активов (отношение прибыли к сумме активов);

X₄  — коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (отношение рыночной стоимости акций к заемному капиталу);

X₅  — оборачиваемость активов (отношение выручки от реализации к сумме активов).

На основе данных коэффициентов  Э. Альтман разработал пятифакторную Z-модель, которая представляет собой один из основных методов оценки вероятности банкротства компаний и широко используется в США:

Z₅ = 1,2X₁ + 1,4X₂ + 3,3X₃ + 0,6X₄ + 1,0Z₅ ,

где X₁ , X₂ , X₃ , X₄ , X₅  — коэффициенты в виде долей единицы.

Уровень угрозы банкротства в модели Альтмана оценивается согласно табл. Чем больше Z₅ превышает значение 2,99, тем меньше вероятность банкротства у компании в течение двух лет.

 

Таблица 1

Уровень угрозы банкротства в модели Альтмана

Значение интегрального показателя Z5	Вероятность банкротства
Менее 1,81 От 1,81 до 2,7 От 2,7 до 2,99 Более 2,99	Очень высокая  Высокая Невелика  Ничтожна, очень низкая

Эта модель применима и для российских акционерных предприятий. Отсутствие данных о курсе акций предприятия, по мнению отдельных экономистов, не является препятствием для применения модели Альтмана. Они считают (например, Е.С. Стоянова), что определить рыночную стоимость акций можно воспользовавшись формулой:

Курсовая стоимость акций = Сумма  дивиденда / Средний уровень ссудного процента.

Существуют и другие мнения, согласно которым в условиях переходной экономики использовать модель Альтмана нецелесообразно. Аргументами сторонников этих мнений служат:

1) несопоставимость факторов, генерирующих  угрозу банкротства;

2) различия в учете отдельных  показателей;

3) влияние инфляции на их формирование;

4) несоответствие балансовой и  рыночной стоимости отдельных  активов и другие объективные  причины.

В связи с этим, по их мнению, требуется  корректировка весовых коэффициентов  значимости показателей в модели Альтмана.

За последние 30 лет зарубежными  бухгалтерами и экономистами было предложено множество модификаций модели Альтмана. Так, в 1983 г. сам Э. Альтман разработал модифицированный вариант своей формулы для компаний, акции которых не котировались на бирже.

В американской практике, помимо модели Альтмана, используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства компании: