Инструменты стратегического анализа и оценки организации

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Филиал в  г. Барнауле

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

   «Инструменты стратегического анализа  и оценки организации» 

 

Студентка
Специальность
Образование   № личного дела
Группа
Дисциплина     Преподаватель

                                                     Барнаул 2011

 

                                                   СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                                                                   3

 

Глава1. Теоретические основы инструментального стратегического                анализа                                                                                                                      5

1.1.Сущность формирования стратегического анализа. Портфельный анализ как инструмент стратегического анализа                                                              5

1.2.Матричные  методы стратегического анализа                                               12

1.3.Ключевые  факторы успеха в конкурентной  борьбе                                     22

 

Глава 2.   Стратегический анализ компании ООО «АлтайИнфоМаркет»       24

2.1. Основная  характеристика ООО «АлтайИнфоМаркет»                               24

2.2. Определение места фирмы среди конкурентов                                           25

2.3. Анализ цепочки ценности организации ООО «АлтайИнфоМаркет» и ее конкурентов                                                                                                            26

2.4. Анализ цели организации «АлтайИнфоМаркет»                                        29

2.5. SWOT-анализ ООО «АлтайИнфоМаркет»                                                  31

2.6. PEST-анализ ООО «АлтайИнфоМаркет»                                                    33

2.7. Анализ  стратегической позиции компании ООО «АлтайИнфоМаркет» на информационном рынке                                                                                       34

 

Глава 3. Рекомендации по комплексному использованию инструментов стратегического анализа в выборе направлений стратегического анализа  компании ООО «АлтайИнфоМаркет»                                                                 37

 

Заключение                                                                                                             38

 

Список литературы                                                                                                39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

         Процесс инструментального анализа макро- и микросреды предприятия имеет большое значение для функционирования предприятия и разработке направлений его развития. Важно учитывать всю совокупность параметров как внешней, так и внутренней среды, получать всю информацию и использовать все пути к достижению оптимального результата.

  
        При разработке стратегии развития предприятия необходимо правильно оценить факторы, способствующие и препятствующие стратегическим изменениям. Инструментами стратегического анализа служат методы и модели, с помощью которых можно представить и определить реальное и существующее на данный момент положение той или иной организации (например наиболее эффективные и практичные модели стратегического анализа  - модель конкуренции пяти сил Портера, матрица БКГ и др.)

 

         Инструментальный анализ помогает снизить риск принятия неправильного решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность усилий, предпринятых фирмой ранее, оценить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые могут повлиять на успех развития. Постепенно усиливается тенденция осознания фирмами потребности в проведении таких исследований, особенно если инициируется дорогостоящий проект по приобретению нового оборудования или выведение на рынок нового товара или услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация. [14, с. 213]

Перечисленными  выше факторами обусловлена актуальность темы курсовой работы.

 
         Основной целью работы является исследование инструментальных аспектов стратегического анализа предприятий, исследование конкурентных преимуществ.

 

         Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд сопутствующих  задач:

1.Исследовать сущность стратегического анализа;

2.Назвать и охарактеризовать инструменты для реализации данного анализа;

3.Выделить основные факторы конкурентной борьбы и привести примеры;

4.Провести стратегический анализ деятельности предприятия «АлтайИнфоМаркет»;

5. Дать рекомендации  по улучшению финансового положения предприятия  «АлтайИнфоМаркет».

 

        Объектом данного исследования является предприятие «АлтайИнфоМаркет», основное направление работы предприятия:

аналитические и информационные услуги, консалтинг, подготовка документов для регистрации  предприятия и т.д.

Предметом исследования является инструментальный анализ ООО «АлтайИнфоМаркет». 

Временной период исследования – статистические данные за  2009 – 2011года.

Теоретической основой послужили труды авторов, таких как: Виханский О.С., Томпсон А.А., Портер М., Герчикова И.Н. и другие.

 

При написании  работы использовались различные методы анализа: PEST,SWOT-анализ, анализ удельных издержек, анализ конкурентного преимущества данного предприятия, анализ положения предприятия на рынке, анализ цепочек ценностей и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

1.1.    Сущность формирования стратегического анализа. Портфельный анализ как инструмент стратегического анализа

Стратегический  анализ зародился в конце 1960-х  годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.  

 

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли  не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих  радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришел портфельный анализ. [15, с. 144] 

 

Единицей  портфельного анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. 

 

Портфель  предприятия, или корпоративный  портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения  инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание  продуктов, испытывающих потребность  в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. 

 

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
• привлекательность отрасли;
• конкурентная позиция;
• возможности и угрозы фирме;
• ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство  оценивает стратегии всех подразделений  с точки зрения их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль и  ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. [1, с. 188-190]

 
      На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа (рис.1):

             Рисунок 1. Четыре стратегические составляющие портфельного анализа

Первая  составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет  последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений  развития сервисных предприятий  на основе использования указанной  матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов. [8,с.213]
4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность. [3, с.87]

Различают следующие  виды диверсификации (рис.2):

                                      Рисунок 2. Виды диверсификации

1. Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства. А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.
2. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.
3. Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся: изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов, продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка, участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного производства.

Вторая  составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок. 

 

При осуществлении  стратегии минимизации общих  издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и  соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует  иметь в виду, что достижение преимуществ  за счет сравнительно низкой себестоимости  услуг и выполнения их в необходимые  агротехнические сроки по сравнению  с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство  потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения. [5, с. 141] 

 

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой  ряда существенных их особенностей, которые  отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии  предприятие должно определить возможные  потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения  необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в  них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет  предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.  

 

При реализации стратегии раннего выхода на рынок  товаров (услуг) с оригинальными  предложениями сервисное предприятие  может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь  увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо  труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем  на рынке новых товаров. Поэтому  такое конкурентное преимущество действует  непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку  конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера. 

 

Третья  составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней. 

 

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. 

 

В зависимости  от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей  его дальнейшего развития, а также  настоящего стратегического положения  в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса  и привлекательности рынка. В  литературе наиболее известны следующие  подходы:

 

 

• Модель конкуренции Портера;
• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• Матрица Хоуфера;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа и другие [4, с.309]

Но более подробнее рассмотрим первые две модели.

Вывод: Стратегический анализ позволяет определить цели функционирования предприятия и разработать набор стратегических альтернатив. Портфельный анализ – инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Матричные методы стратегического анализа

 

• Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

      Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования предприятия.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось  логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). [2, с. 167-168]

 

      Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

 
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных  продуктов) на четыре различные группы (рис.3):

                                

                Рисунок 3. Четыре группы деления видов бизнеса

Преимущества: теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); наглядность получаемых результатов и простота построения; она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара; проста и доступна для понимания; легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Недостатки: сильное упрощение ситуации; в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка; отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис. [2, с. 168-169]

Пример: Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным  приоритетным стратегическим целям  и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может  привести к финансовым затруднениям. 
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис.4):

                             

                       Рисунок 4. Траектории развития бизнес-единиц

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").