Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра экономики и управления бизнес-процессами

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 « Инструменты стратегического  анализа на примере ОАО «Роснефть»

 

 

 

 

Руководитель       __________         ____доцент____             Т.П.Лихачева

                                                  (подпись, дата)                                  (должность)

Студент гр.УБ 11-07  431104401     __________________ О.И. Колесникова

                (номер группы) (номер зачетной книжки)     (подпись, дата)

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2013

СОДЕРЖАНИЕ                             Введение…………………………………………………………………………..3

  1. Система стратегического анализа………………………………………...….4
    1. Инструменты стратегического анализа макроокружения………………….4
    2. Инструменты стратегического анализа микроокружения………………….7
    3. Инструменты системного анализа………………………………………….10
  2. Применение инструментов стратегического анализа на примере

ОАО «Роснефть»…………………………………………………………….13

    1. Анализ макросреды ОАО «Роснефть»……………………………………..13
    2. Анализ микросреды ОАО «Роснефть»……………………………………..18
    3. Системный анализ ОАО «Роснефть»……………………………………….25

Заключение……………………………………………………………………….38

Список использованных источников…………………………………………...39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В качестве объекта для исследования в данной работе выбрано открытое акционерное общество «НК Роснефть». Выбор обусловлен тем, что данная компания является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших нефтегазовых компаний мира. Более того, компания включена в перечень стратегических предприятий России, в связи с чем рассмотрение именно данного объекта представляется наиболее интересным. Благодаря проведенному анализу станет ясно, что из себя представляет организация, увидим ее сильные и слабые стороны, ее возможности и угрозы.

Цель данной работы: провести стратегический анализ ОАО «НК Роснефть» с помощью основных инструментов стратегического анализа.

В качестве основных задач можно обозначить следующие:

1. рассмотреть инструменты стратегического анализа;

2. изучить инструменты стратегического анализа на примере предприятия;

3. сделать выводы по проделанной работе.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Объем работы составляет 39 страниц

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1 система стратегического анализа

 

    1. инструменты стратегического анализа макроокружения

 

Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура.  Макроокружение обладает следующими свойствами:

- макроокружение это внешняя  среда, на которую компания не может повлиять;

- макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.

           К инструментам стратегического  анализа макроокружения относятся:

  • STEP - анализ
  • Отраслевой анализ (движущие силы отрасли)

STEP является аббревиатурой  названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). 

STEP - анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. Факторы STEP – анализа представлены в таблице 1.

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов. [7,c.171-173]

Таблица 1 – Факторы STEP - анализа

Политика

Экономика

  • Текущее законодательство на рынке 
  • Будущие изменения в законодательстве
  • Европейское/международное законодательство 
  • Регулирующие органы и нормы
  • Правительственная политика, изменение
  • Государственное регулирование конкуренции
  • Торговая политика
  • Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции 
  • Выборы на всех уровнях власти 
  • Финансирование, гранты и инициативы 
  • Группы лоббирования/давления рынка 
  • Международные группы давления
  • Экологические проблемы 
  • Выборы Президента
  • Отношения  организации с Правительством и федеральной властью в целом
  • Прочее влияние государства в отрасли 
  • Экономическая ситуация и тенденции
  •    Экономическая ситуация (ВВП)
  • Динамика ставки рефинансирования
  • Уровень инфляции 
  • Инвестиционный климат в отрасли
  • Заграничные экономические системы и тенденции
  • Общие проблемы налогообложения
  • Налогообложение, определенное для продукта / услуг
  • Сезонность / влияние погоды
  • Рынок и торговые циклы
  • Платежеспособный спрос  населения
  • Платежеспособный спрос главных потребителей продукта
  • Специфика производства
  • Товаропроводящие цепи и дистрибуция
  • Потребности конечного пользователя
  • Обменные курсы валют
  • Основные внешние издержки  (Энергоносители, Транспорт, Сырье и комплектующие , Коммуникации  )
  • Динамика занятости населения
  • Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Социум

Технология

  • Демография 
  • Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы 
  • Принятие нового Трудового кодекса
  • Структура доходов и расходов 
  • Базовые ценности
  • Тенденции образа жизни 
  • Здоровый образ жизни
  • Отношение к работе и отдыху
  • Отношение к образованию
  • Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии 
  • Развитие конкурентных технологий
  • Финансирование исследований
  • Связанные / зависимые технологии
  • Замещающие технологии/решения 
  • Зрелость технологий
  • Изменение и адаптация новых технологий 
  • Производственная емкость, уровень
  • Информация и коммуникации, влияние интернета 

Продолжение таблицы 1

  • Модели поведения покупателей 
  • Мода и образцы для подражания 
  • Главные события и факторы влияния 
  • Мнения и отношение
  • Потребители, покупающие технологии
  • Законодательство по технологиям
  • Потенциал инноваций
  • Доступ к технологиям,
  • потребителей
  • Потребительские предпочтения
  • Представления СМИ 
  • Точки контакта покупателей
  • Этнические / религиозные факторы 
  • Реклама и связи с общественностью
  • Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей
  • лицензирование, патенты
  • Проблемы интеллектуальной собственности
  • Нехватка квалифицированных кадров

 

Движущие силы отрасли- силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли. Выполнять роль движущих могут различные факторы. Одни из них представляют собой что-то особенное, уникальное, другие достаточно универсальны.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Множество факторов может оказывать на отрасль сильное влияние. Эти факторы называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в группы.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

  1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.
  2. Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.
  3. Внедрение новых продуктов.
  4. Технологические изменения.
  5. Изменения в системе маркетинга.
  6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
  7. Распространение ноу-хау.
  8. Возрастающая глобализация отрасли.
  9. Изменение структуры затрат и производителя
  10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
  11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
  12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
  13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

 

1.2  инструменты стратегического анализа микроокружения

 

 Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:

-микроокружение является специфической для организации;

-организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением.

К инструментам стратегического анализа микроокружения относится конкурентный анализ, который включает в себя:

- Модель 5 сил М.Портера;

- КФУ отрасли;

  • Модель 5 сил М.Портера.

Эта модель позволяет оценить ключевые пять сил, которые могут повлиять на работу фирмы: их нужно учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать. 
Модель Майкла Портера включает следующие 5 сил: 
- соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли; 
- риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль; 
-  угроза со стороны товаров-заменителей: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Цена, которую покупатели готовы заплатить за товар или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Когда на рынке существуют близкие товары-заменители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары; 

-    давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; 
- сила потребителей представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.[4,c.135]

  • Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. В таблице  2 представлены основные группы  КФУ. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Таблица 2- Основные группы  КФУ

Основные группы КФУ

КФУ соответствующей группы

КФУ, относящиеся к производству

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.)

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте


Продолжение таблицы 2

 

• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких

отраслях)

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по

транспортировке

доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, зависящие от технологии

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике,

медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к реализации продукции

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании

продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

• разнообразие моделей/видов продукции

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/упаковка

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное

производство

КФУ, связанные с организационными возможностями

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок,

аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную


Продолжение таблицы 2

 

ситуацию (хорошо

отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых

товаров на рынок)

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

общие низкие затраты (не только производственные)

• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

• приятные в общении, доброжелательные служащие

• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в

рискованных или капиталоемких отраслях)

• наличие патентов


 

1.3  инструменты системного анализа

 

Ситуационный анализ к нему относят: стратегический стоимостный анализ, SWOT-анализ и оценка конкурентной позиции фирмы.

  • Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании. При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду  деятельности и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного  анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками

  • SWOT-анализ - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 3.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы.[3,c.144]

          SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.[6,c.105]

Таблица 3 – Матрица SWOT- анализа

 

Возможности(O)

Угрозы (T)

Сильные стороны(S)

S&O

S&T

Слабые стороны(W)

W&O

W&T


  • Последней ступенью ситуационного анализа является оценка конкурентной позиции фирмы. Для этого нужно ответить на вопросы:

1) адекватна ли стратегия  движущим силам отрасли;

2) как стратегия связана  с будущими факторами успеха;

3) насколько защищена  стратегия от конкурентных сил;

4) способна ли стратегия  защитить от угроз и слабостей;

5) должна ли компания  опасаться конкурентных атак;

6) нужны ли дополнительные  действия для улучшения стоимостной  позиции, накопления положительных  возможностей.

Перечислив инструменты стратегического анализа, изучим их на деятельности ОАО «Роснефть».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. применение инструментов стратегического анализа на примере

 ОАО  « Роснефть»

 

    1. анализ макросреды ОАО «Роснефть»

 

  • STEP-  анализ  ОАО «Роснефть»

Экологические факторы:

  1. Ужесточение контроля за добычей и транспортировки нефти
  2. Установление предельно-допустимых норм концентрации нефтяных продуктов в почвах и водах

Технологические факторы:

  1. Появление новых технологий, снижающих порог рентабельности
  2. Расширение ресурсной базы отрасли
  3. Создание новых и расширение уже существующих экономически эффективных экспортных направлений транспортировки нефти
  4. Модернизация и реконструкция действующих нефтеперерабатывающих заводов

Социальные факторы:

  1. Снижение уровня безработицы
  2. Повышение численности городского населения
  3. Повышение численности экономически активного населения

Экономические факторы:

  1. Изменение курса валют 
  2. Снижение уровня инфляции
  3. Повышение уровня государственной поддержки нефтяной отрасли
  4. Изменение цен на нефть
  5. Рост доходов населения

 

 

Политические факторы:

  1. Сложный процесс лицензирования деятельности по транспортировке нефти
  2. Налоговые льготы (введение понижающих коэффициентов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Объединим получившиеся данные STEP - анализа в общую таблицу (таблица 4).

Таблица 4 – Сводная таблица PEST -  анализа ОАО «Роснефть»

№

Факторы

Вес

Балл

Экологические

1

Ужесточение контроля за добычей и транспортировки нефти;

0,092

0,276

2

Установление предельно-допустимых норм концентрации нефтяных продуктов в почвах и водах;

0,088

0,352

Технические

3

Появление новых технологий, снижающих порог рентабельности;

0,084

0.168

4

Расширение ресурсной базы отрасли;

0,081

0,243

5

Создание новых и расширение уже существующих экономически эффективных экспортных направлений транспортировки нефти;

0,076

0,38

6

Модернизация и реконструкция действующих нефтеперерабатывающих заводов;

0,072

0,144

Социальные

7

Снижение уровня безработицы ;

0,068

0,204

8

Повышение численности экономически активного населения;

0,064

0,256

Экономические

9

Изменение курса валют ;

0,057

0,171

10

Снижение уровня инфляции;

0,053

0,212

11

Повышение уровня государственной поддержки нефтяной отрасли;

0,049

0,098

12

Изменение цен на нефть;

0,044

0,176

13

Рост доходов населения;

0,041

0,123

Политические

14

Сложный процесс лицензирования деятельности по транспортировке нефти;

0,037

0,074

15

Налоговые льготы (введение понижающих коэффициентов);

0,033

0,099


 

  • Отраслевой анализ (движущие силы отрасли)

В качестве основных движущих сил отрасли, которые определяют конкурентную позицию фирмы, можно выделить следующие:

  • увеличение потребителей в России и в мире – до тех пор, пока численность потребителей будет сохраняться на прежнем уровне или расти, отрасль будет оставаться привлекательной и высокодоходной;
  • усиление государственного регулирования – проблемы, возникающие в отрасли, могут иметь колоссальный размер и справиться с такими проблемами под силу только государству. Только государство может обеспечивать упорядочение действий экономических субъектов, соблюдение законов, отстаивание государственных и общественных интересов. Выполнение этих функций возможно посредством реализации научно-технической, налоговой, бюджетной и ценовой политики, а также участия в международных организациях и соглашениях. Государственное регулирование способно обеспечивать определенную стабильность для компаний;
  • развитие технологий и инноваций – чем более развиты компании отрасли с  точки зрения технологичности, тем большими преимуществами в сравнении с конкурентами они обладают. Это связано с возможностью более эффективно разрабатывать месторождения и осуществлять переработку сырья, что в перспективе способно приносить значительные доходы и тем самым улучшать конкурентное положение фирмы;
  • увеличение капитальных вложений в отрасли – нефтегазовая отрасль требует весьма значительных объемов инвестирования для успешного развития. Все крупные проекты, связанные с разработкой новых месторождений, разработкой и внедрением новых технологий, были бы неосуществимы без поддержки инвесторов. Чем большим количеством стратегических инвесторов обладает та или иная компания, тем большее количество проектов она может себе позволить, а следовательно может стать более успешной;
  • развитие инфраструктуры – от этого напрямую зависит успешность компании. Если она сама может обеспечивать собственное производство, самостоятельно сбывать свою продукцию, не прибегая к помощи посредников или к услугам конкурирующих компаний, то она сможет значительно сэкономить на данных процессах. Поэтому предприятиям в данной отрасли так важно тщательно продумать все аспекты своей деятельности, все детально распланировать и следовать плану.

 

    1.   инструменты стратегического анализа микроокружения

 

  • Модель 5 сил М.Портера.

В теоретической часть был рассмотрен классический пример 5 конкурентных сил Портера, сейчас, проведем анализ исходя из данных, касающихся нашего предприятия (рис. 1).

Конкурентные силы в отрасли:


Рисунок 1- Конкурентные силы в отрасли

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов крайне мала, так как существование в этой отрасли требует огромных капиталовложений (на покупку и освоение дорогостоящих новых технологий, освоение  новых месторождений и так далее). Кроме того, существует некая приверженность потребителей к продукции уже функционирующих компаний. Также у компаний в данной отрасли существуют уже налаженные каналы сбыта, создание которых требует немалых затрат (да и трудность вызвать заинтересованность со стороны сбытовиков новыми, никому еще не известными и непроверенными компаниями также способна помешать потенциальным конкурентам).

Конкурентная сила поставщиков. В состав ОАО "НК "Роснефть" входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например, ОАО "Юганскнефтегаз", ОАО "НК "Роснефть-Пурнефтегаз", ОАО "Северная нефть" и другие), отношения с которыми уже достаточно хорошо отлажены, что обеспечивает бесперебойную и своевременную поставку сырья. Наличие длительных, хорошо отлаженных связей исключает возможность возникновения угрозы со стороны поставщиков.

Товары-заменители. Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств. Но скорость разработки и освоения этих источников не столь велика, чтобы уже сейчас у нефтяных компаний начали появляться проблемы со сбытом. В ближайшее время компаниям, да и отрасли в целом, ничего не угрожает, но уже можно начинать задумываться о будущем.

Конкурентная сила потребителей. Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании. Но как и в любой другой отрасли важное значение имеет качество продукции и приверженность потребителей к продукции какой-либо конкретной компании.

 

 

Таблица 5 – Карта стратегических групп

      Признак

 

 

 

 

 

Компания

Доля рынка

Добыча нефти и газового  конденсата, млн т.

Масштаб деятельности

Количество сбытовых организаций в составе ОАО в России

Доказанные запасы нефти, млн.барр

Вертикальная интеграция

Объем реализации в $ США, млн.долл

Розничная сеть (количество АЗС) в России

1.ОАО «ЛУКОЙЛ»

15,3

92,2

Международный

44

17504

Холдинг

68025,00

2170

2.ОАО «Роснефть»

14,8

116,3

45

17694

Холдинг

33802,00

1762

3.ОАО «ТНК-BP»

14,4

70,2

14

10252

Холдинг

25539,00

700

4.ОАО «Газпром нефть»

17,9

29,9

26

4847

Холдинг

94293,00

950

5.ОАО «Сургутнефтегаз»

12,8

59,6

5

977

Холдинг

16601,80

303

6.ОАО «Татнефть»

9,2

26,1

13

6139

Холдинг

12000,00

520

Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть» 📙 Курсовая → 🆔 90754

Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть» 📙 Курсовая → 🆔 90754

Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»