Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Исходная позиция и её конкретизация в принятии решения

    Принятие  решений – составная часть  выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры  управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

    Управленческое  решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами.

    Принимая  решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив действий. Он несет  ответственность за выбор решения  и его последствия. Чем выше уровень  управления, тем выше ответственность  за принятие организационных решений.

    Управленческие  задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

    Управленческие  решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

    Цели  принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

    Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.. Осуществление  функции планирования заключается  в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета  поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области – себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

    По  способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и  основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

    Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно  повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

    Незапрограммированное решение – это не структурированное  решение, принимаемое в нестандартной  ситуации, когда отсутствует прошлый  опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

    При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

    Научно  обоснованные решения – это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

    В отличие от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

    Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.

    Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с  новой ситуацией. Суждения могут  не позволить увидеть новое и  перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

    Имея  дело с людьми, нельзя добиться, чтобы  все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение – это  выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

    Бескомпромиссное  решение принимается без учета  мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково  наказывать всех сотрудников за опоздание  на работу без выяснения причин.

    Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Каковы десять правил убеждения, какие из них Вы применяете чаще всего?

    Первое  правило: правило Гомера.

    Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный.

    Из  этого правила следует, что слабыми  аргументами лучше не пользоваться: выявив их в процессе подготовки, не пользуйтесь ими для убеждения. Они принесут вред, а не пользу.

    Действительно, собеседник уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах. Поэтому важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а  их надежность.

    Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должны определяться с точки зрения собеседника.

    Второе  правило: правило Сократа.

    Для получения положительного решения  по важному для вас вопросу  поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения ответит вам «да».

    2400 лет существует это правило,  оно проверено сотней поколений  образованных людей. Оно живо, потому что верно. И только сравнительно недавно были выяснены глубокие — физиологические (!) — причины, объясняющие эффективность данного приема. Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово «да» приводит к выделению «гормонов удовольствия» (эндорфинов). Получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать «да», чем «нет». Одной порции эндорфинов не всегда достаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором может пребывать собеседник. Кроме того, человеку невозможно мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему и больше времени, и больше «гормонов удовольствия», чтобы обеспечить этот процесс. Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени.

    Третье  правило: убедительность аргументов в  значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего. Одно дело, когда убеждающий — человек авторитетный, уважаемый, другое — когда незначительный, не принимаемый всерьез. Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним — и вес его аргументов. Поддержка уважаемого лица также повышает убедительность. (Фактически правилом 3 пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить за себя словечко». Или ссылаются на мнение всеми уважаемого человека, цитируют его в подтверждение своих доводов.)

    Используя третье правило, создатели рекламных  роликов про лекарства, биодобавки и средства гигиены привлекают врачей, косметологов; для рекламы спортивных товаров — знаменитых спортсменов  и т.д. Чтобы применять правило 3, следует иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различиях в восприятии статусов в зависимости от ситуации. Например, социологические опросы, проведенные в преддверии выборов депутатского корпуса, показали, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам; среднему возрасту, а не молодым и пожилым. Наоборот, в судебных заседаниях по бракоразводным делам статус женщины воспринимается судьями в целом как более высокий (вследствие сложившегося стереотипа, что такие пороки, как пьянство, рукоприкладство, неверность, эгоизм, присущи в большей степени мужьям).

    Четвертое правило: не принижайте статус. Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию. Один из мэтров рекламы выразился так: «Не думайте, что потребитель рекламы глупее вас».

    Пятое правило: к аргументам приятного  нам собеседника мы относимся  снисходительно, а к аргументам неприятного  — с предубеждением. Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормонов удовольствия» и нежелание вступать в конфронтацию. Неприятный — наоборот. Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоятельствами: внешним видом, уважительным отношением, грамотной речью, приятными манерами.

    Шестое  правило: желая переубедить, начинайте  не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем собеседник согласится с вами.

    Седьмое правило: проявите эмпатию. Эмпатией называется способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания. Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, как говорится, «влезть в его шкуру». Не проявив эмпатии, невозможно выполнить правило первое (Гомера). Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения потребителя, т. е. мы должны поставить себя на его место. То же касается и правила Сократа — нужно предвидеть реакцию потребителя на ваши слова, т. е. опять же проявить к нему эмпатию. Аналогично для использования имиджа и статуса в процессе убеждения необходимо оценить статус и имидж убеждающего персонажа с точки зрения собеседника. Эмпатия необходима и для выполнения следующего правила.

    Восьмое правило: избегайте конфликтогенов. Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Дословный перевод этого слова — «рождающий конфликты», ибо окончание «ген» в сложном слове означает «рождающий». Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.

    Девятое правило: мимика, жесты и позы убеждающего  должны подкреплять слова, быть дружественными по отношению к зрителям. Выражения лица — главный показатель чувств. Легче всего распознаются положительные эмоции — счастье, любовь и удивление. Трудно воспринимаются, как правило, отрицательные эмоции — печаль, гнев и отвращение.

    Обычно  эмоции ассоциируются с мимикой  следующим образом:

    удивление — поднятые брови, широко открытые глаза, опущенные вниз кончики губ, приоткрытый рот;

    страх — приподнятые и сведенные  над переносицей брови, широко открытые глаза, уголки губ опущены и несколько  отведены назад, губы растянуты в  стороны, рот может быть открыт;

    гнев  — брови опущены вниз, морщины  на лбу изогнуты, глаза прищурены, губы сомкнуты, зубы сжаты;

    отвращение  — брови опущены, нос сморщен, нижняя губа выпячена или приподнята и сомкнута с верхней губой;

    печаль  — брови сведены, глаза потухшие, часто внешние уголки губ слегка опущены;

    счастье — глаза спокойные, внешние уголки губ приподняты и обычно отведены назад.

    Художникам  и фотографам давно известно, что  лицо человека асимметрично, в результате чего левая и правая стороны нашего лица отражают эмоции по-разному. Недавние исследования объяснили это тем, что левая и правая стороны лица находятся под контролем различных полушарий мозга. Левое полушарие контролирует речь и интеллектуальную деятельность, правое управляет эмоциями, воображением и сенсорной деятельностью. Связи управления перекрещиваются: работа левого полушария отражается на правой стороне лица и придает ей выражение, поддающееся большему контролю. Поскольку работа правого полушария мозга отражается на левой половине лица, то на этой стороне труднее скрыть чувства. Положительные эмоции отражаются более равномерно на обеих сторонах лица, отрицательные эмоции отчетливо выражены на левой стороне. Однако оба полушария мозга функционируют совместно, поэтому описанные различия касаются нюансов выражения.

    Десятое правило: покажите, что предлагаемое вами удовлетворит какую-то из потребностей слушателя. Согласно классификации А. Маслоу потребности человека делятся на пять видов. Уместно дополнить их одной из главнейших психологических потребностей — потребностью в положительных эмоциях. Все указанные потребности служат источником для нахождения убеждающим сильных аргументов. Предлагаемая вами возможность удовлетворить какую-то из потребностей человека является сильным аргументом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Какие приёмы помогают ускорить ход переговоров?

    Ряд тактических приемов может применяться независимо от того, на каком этапе находится процесс переговоров. Использование же других приемов ограничено рамками конкретного этапа.

    А. Приемы, имеющие широкое применение на всех этапах.

    1. «Уход» связан с закрытием позиции. Примером «ухода» может служить просьба отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. «Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос. При косвенном «уходе» на вопрос дается крайне неопределенный ответ.

    2. «Затяжка» применяется в тех случаях, когда сторона по каким-либо соображениям пытается затянуть переговоры. Представляет серию различных видов «уходов».

    3. «Выжидание» выражается в стремлении участника сначала выслушать мнение оппонента, чтобы затем, в зависимости от полученной информации, сформулировать свою позицию.

    4. «Выражение согласия» с уже высказанными мнениями партнера нацелено на подчеркивание общности.

    5.«Выражение  несогласия» с высказываниями оппонента — противоположный прием.

    6. «Салями» — очень медленное приоткрывание собственной позиции. Смысл приема в том, чтобы затянуть переговоры, получить как можно больше информации от оппонента.

    Б. Приемы, относящиеся ко всем этапам, но имеющие свою специфику в применении на каждом из них.

    1. «Пакетирование» состоит в том, что несколько вопросов предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», т. е. обсуждению подлежат не отдельные вопросы, а их комплекс.

    2. «Выдвижение требований в последнюю минуту». Применяется в самом конце переговоров, когда все вопросы решены и остается подписать соглашение. В этой ситуации одним из участников выдвигаются новые требования. Если оппонент стремится сохранить достигнутое, то он может пойти на уступку.

    3. «Постепенное повышение сложности» обсуждаемых вопросов. Данный прием применяется при совместном анализе проблемы.

    4. «Разделение проблемы на отдельные составляющие» заключается в отказе от попыток сразу решать всю проблему целиком и выделении в ней отдельных компонентов.

    В. Тактические приемы, применяемые  на определенных этапах переговоров.

    1. Завышение требований. Суть его состоит в том, чтобы включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов со стороны оппонента.

    2. Расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Заключается в том, чтобы продемонстрировать, например, крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос второстепенный.

    3. Отмалчивание применяется для закрытия позиции и состоит в создании неопределенности на первом этапе переговоров.

    4. Блеф — дача заведомо ложной информации.

    5. Прямое открытие позиции в  выступлениях или в ответах  на задаваемые вопросы.

    6. Открытие позиции через уточнение  позиции партнера. Этап обсуждения позиций:

    В реальной жизни большинство переговоров  – это деловая игра. Главная  задача в искусстве переговоров  – добиться правильного соотношения  между конкуренцией и сотрудничеством  в ведении переговоров. 
 

4.Какие десять качеств парламентёра Вы хотели бы выработать в себе?

    1. Коммуникабельность - способность входить в контакт, поддерживать его и завершать.

    2. Активность, инициативность - способность проявлять инициативу, активная жизненная позиция, способность влиять на внешнюю среду

    3. Навык ведения переговоров - способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения

    4. Нацеленность на результат - способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.

    5. Гибкость в общении - способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях.

    6. Ответственность - способность принимать ответственность («внутренний локус контроля»). Способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Способность осознать и принять собственную вину при не верно принятом решении.

    7. Обучаемость - способность к обучению, открытость к новой информации. Способность применить, использовать имеющиеся знания и опыт в других условиях.

    8. Лояльность - способность принимать и разделять цели и ценности компании, как свои собственные.

    9. Представительность - способность расположить к себе в процессе общения.

    10. Стрессоустойчивость - способность выдерживать большие эмоциональные нагрузки, умение восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность. 
 
 

Задача

    Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру  немалых нервов, фирме – убытков. Поэтому лучше, если руководитклю удаётся  вовремя их распознавать и сделать соответствующие выводы.

    Признаки  конфликтов, как правило, одни и те же:

• дело, над которым работает коллектив, перестаёт быть общим. Каждый трудится сам по себе. Друдеская помощь оказывается «не в ходу»;
• сотрудники пересают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами;
• во время разговоров сотрудников большое внимание уделяется негативным фактам. Собеседник скорее выскажет замечание  в адрес коллеги, чем тепло отзавётся о нём.

    Каждый  из эих признаков – серьёзный  настораживающий сигнал, но удалить конфликт ещё не поздно. Для этого придётся чуть - чуть изменить принятый Вами режим работы. Например: распределять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

    Иногда  и руководитель, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте  собственное поведение.

      Помните: Вам в качестве руководителя  недопустимо:

• скрывать какую-либо информацию от своих подчинённых;
• высказывать особое расположение кому-либо из сотрадников;
• безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестоящему начальству;
• недооценивать профессионализм своих коллег.

    Вопросы:

    а) что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникало   конфликтных ситуаций? 

    Цель  предотвращения конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.

    Мероприятия по профилактике конфликтов следуют  из обсужденных выше причин возникновения  конфликтов и применяются в соответствии с типом конфликта. Рассмотрим эти меры детально.

    Во-первых, для предотвращения конфликтов важно  создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

    Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Для формирования благоприятного морально-психологического климата важно:

    1) Правильная кадровая политика, т.е.  подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств. Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

    В связи с этим необходимо знать  основные признаки конфликтной личности:

    неадекватная  самооценка своих возможностей и  способностей, (завышенная или заниженная), что может противоречить адекватной оценке окружающих;

    стремление доминировать, во что бы то ни стало;

    консерватизм  мышления, взглядов, убеждений, нежелание  преодолеть устаревшие традиции;

    излишняя  принципиальность и прямолинейность  в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;

    критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

    определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.