Исследование факторов формирования стилей управления

Государственное образовательное учреждение

среднего  профессионального образования 

КРАЕВОЙ КОЛЛЕДЖ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ИССЛЕДОВАНИЕ  ФАКТОРОВ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пермь, 2009 

Содержание 

Введение  3

I. Стили управления  5

1.1. Характеристика стилей управления  5

1.2. Преимущества  и недостатки стилей управления  9

1.3. «Решетка менеджмента»  11

II. Ситуационные подходы к управлению  13

2.1. Анализ  ситуационных моделей руководства  13

2.2. Определение  стиля управления по «Решетке менеджмента» на примере АН «Тимур»  21 

Заключение 22

Список  литературы  24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      В условиях рыночной экономики менеджмент, как управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности.

      Менеджмент - специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными  решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

      Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера.

      Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с  людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

      Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства  зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

      Актуальность  данной темы заключается в том, что  ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций, а не поиском общего выхода.

      Цель курсовой работы:

      Определить  факторы, формирующие стили управления и проанализировать их эффективность. 

      Задачи  работы:

      - рассмотреть ситуационные подходы  к управлению;

      - рассмотреть различные классификации  и модели стилей руководства,  их достоинства и недостатки.

      Объектом  исследования являются стили руководства, используемые руководителями различных организаций.

      Предмет исследования – влияние стилей руководства  в использовании ситуационных подходах к управлению предприятием.

      Гипотеза  – если хорошо знать ситуационные подходы к управлению, то можно  определить стиль руководства организации.

      В работе были применены методы изучения теории и анализ ситуаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ 

      1.1. Характеристика стилей управления.

      Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера.

      Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

      Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

      Стиль отличается устойчивостью, которая  проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.

      Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

      Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с  помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения  в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.

      Исторически первым и до сегодняшнего момента, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

      Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

      Авторитарный  стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

      Во  многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

      Руководитель  в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

      В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

      Обычно  демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

      Там, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

      Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

      Руководитель  же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет  за собой право окончательного решения.

      Применение  этого стиля находит все большее  распространение в связи с  растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочее. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

      В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений. 

      1.2. Преимущества и недостатки стилей управления.

      Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

      - высокой ответственности;

      - строгого самоконтроля;

      - разносторонней образованности;

      - широкого предвидения;

      - развитой способности принятия  решений;

      - хороших организаторских качеств,  способности проводить решения  в жизнь.

      Преимущества  авторитарного стиля:

      - быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их осуществление;

      - быстрая стабилизация ситуации  в конфликтных группах.

      Недостатки  авторитарного стиля:

       - ограничение возможностей мотивации,  самостоятельности и развития подчиненных;

      - опасность принятия ошибочных  решений из-за субъективизма или  чрезмерной перегруженности руководителя.

      Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства:

      - открытость;

      - доверие к сотрудникам;

      - отказ от личных привилегий;

      - способность и желание делегировать  полномочия;

      - невмешательство в выполнение  текущих заданий, контроль через  официальные инстанции (через  соответствующих руководителей  и каналы);

      - контроль по результатам;

      - обоснование перед сотрудниками  фактов единоличного принятия  решений.

      При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как  партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта.

      Качества, необходимые сотрудникам  для эффективного использования демократического стиля руководства:

      - высокий уровень профессиональной  подготовки;

      - желание брать на себя ответственность;

      - выраженная потребность в самостоятельности;

      - готовность и способность отвечать  за свои действия;

      - тяга к творчеству и личностному  росту; 

      - интерес к работе;

      - ориентация на перспективные  жизненные и организационные  цели;

      - высокая значимость мнения о  них коллег;

      - высокий уровень самоконтроля;

      - наличия контрольных прав, желания  и умения их использовать.

      Преимущества  демократического стиля:

      - квалифицированность принимаемых  решений;

      - высокий уровень мотивации сотрудников;

      - разгрузка руководителя.

      Недостатки демократического стиля:

      - сложность обеспечения условий  его эффективности;

      - замедление процесса принятия  решений.

      Эффективное использование либерального стиля позволяет:

      Снятие  лидером с себя ответственности  и самоотстранение от власти в  пользу группы. Предоставление группы возможности самоуправления.

      Творческая  атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

      Преимущества  либерального стиля:

      - позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера;

      - подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

      Недостатки  либерального стиля:

      - группа может потерять контроль  и снизить скорость решения  проблем без лидерского вмешательства.  

      1.3. Управленческая решетка.

    Концепция подхода к эффективности руководства  по двум критериям, разработанная в  университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

    1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

    1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

    9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

    5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

    9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

       Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в  позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. 
II. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ 

      2.1. Анализ ситуационных моделей руководства.

      Ни  подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

      Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. 

     Ситуационная  модель руководства  Фидлера

    Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

    1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

    2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

    3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

    Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

    По  Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочитаемый коллега), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

    Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

      Из  восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для  руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

      Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. 

      Подход  «путь—цель» Митчелла и Хауса

      Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

      По  существу, подход «путь  — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».