Исследование факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии на примере компьютерной фирмы «Полярис»

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………………………...3

Глава 1. Анализ факторов, определяющих стратегию компании…………………...5

1. Факторы, определяющие стратегический выбор  предприятия………6
2. Оценка и анализ внешней среды организации………………………..10
3. Управленческое исследование внутренних факторов компании……12

Глава 2. Исследование факторов, оказывающих влияние на выбор  стратегии на примере компьютерной фирмы «Полярис»…………………………………………15

Заключение ……………………………………………………………………………26

Список использованных источников………………………………………………...28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя выявление  потенциальных возможностей и угроз  во внешней среде компании, а также  оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные  и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной степени  объективно оценить способность  компании использовать существующие в  настоящее время возможности  и противостоять рискам. Следовательно, разработка стратегии фирмы является необходимым элементом ее успешного функционирования. Без стратегического планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы. В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

На выбор типа стратегии  влияет множество факторов внешней  и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого  и никогда выбор одинаковых стратегий  не происходит в сходных ситуациях.В рыночных условиях экономики анализ факторов, определяющих стратегию организации особенно актуален.

Целью данной работы является определение факторов, оказывающих  влияние на выбор стратегии фирмы.

В соответствии с целью  можно выделить следующие задачи:

- оценить и проанализировать  внешнюю среду организации;

- исследовать внутренние  факторы фирмы;

- изучить стратегические  альтернативы развития фирмы;

- рассмотреть влияние  факторов на выбор стратегии  организации на примере компьютерной  фирмы «Полярис».

Теоретической базой для  написания работы послужили материалы  учебников, периодической печати, а  также глобальной сети Интернет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Анализ факторов, определяющих стратегию компании

 

4. Факторы, определяющие стратегический выбор предприятия

 

В условиях рыночной экономики  развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые  обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а  также конкурентоспособность в  относительно длительном периоде. Это  во многом зависит от выбора типа стратегии  и отражения ее в планах фирмы.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор  компании, выделяют:

Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия  для отрасли и компании.

Внешние и внутренние факторы  должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать  важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать  стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует  ситуация. Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ  и не улучшена деятельность компании.

Взаимодействие этих факторов и их влияние варьируют от компании к компании. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов - внешних и внутренних - исходная точка формирования стратегии.

 

2. Оценка и анализ внешней среды организации

 

То, что предприятие может  и не может закладывать в свою стратегию, определяется тем, что является законным, социально приемлемым, соответствует  политике правительства и его  нормативным актам, а также тем, что требуется гражданскому обществу.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия  или правительственная политика в других странах может подразумевать  усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная  стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск  правительственной защиты против иностранных  конкурентов или на расширение международной  активности для противодействия  стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? 

В анализе конкурентов  присутствуют четыре диагностических  элемента:

1) анализ будущих целей  конкурентов;

2) оценка текущей стратегии  конкурентов;

3) обзор предпосылок в  отношении конкурентов и отрасли,  в которой функционируют данные  компании;

4) углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов.  Чтобы помочь руководству тщательно  исследовать эти элементы.

Если интенсивность конкуренции  быстро нарастает, компания должна отвечать стратегическими действиями, направленными  на защиту ее позиции. Новые действия со стороны конкурирующих компаний, изменения прибыльности отрасли, а  также новые технологические  решения могут изменить условия  достижения конкурентного успеха и  потребовать пересмотра стратегии. Если компания приходит к выводу, что  окружающая среда отрасли изменяется в неблагоприятном направлении и что было бы предпочтительным инвестировать ресурсы компании в какую-либо другую отрасль, то можно начать реализацию стратегии сокращения капиталовложений с последующим закрытием бизнеса. Поэтому можно сказать, что определяющий стратегию руководитель должен скрупулезно изучать отрасль и конкурентные условия в ней.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.

На стратегии многих компаний оказывают влияние общественная обеспокоенность в отношении  здоровья и качества пищи, злоупотребления  алкоголем и наркотиками, утилизации опасных производственных отходов, сексуальных домогательств и  влияния закрытия предприятий на местные общины. Американская озабоченность  размером импорта и политические дебаты относительно введения таможенных тарифов для ликвидации хронического дефицита США во внешней торговле явились основой стратегического  решения японских и европейских  компаний о размещении предприятий  на территории США. Распространение  информации об опасности холестерина  заставило большинство компаний пищевой промышленности удалить  из своей продукции жирные составляющие и заменить их менее жирными, несмотря на то, что это потребовало дополнительных затрат.

Учет социальных ценностей  и приоритетов, интересов местных  общин и возможных обременительных  требований законодательства или нормативных  актов - это обязательная часть анализа  внешней ситуации для все большего и большего числа компаний. Это  очень разумная практика, если учитывать  мощное давление общественного мнения и опасность неблагоприятного отношения  со стороны средств массовой информации. Задача формирования социально ответственной  стратегии организации заключается  в:

1) ведении организационной  деятельности в границах, которые  считаются этичными и соответствующими  общественным интересам; 

2) позитивном отношении  к возникающим социальным приоритетам  и ожиданиям; 

3) демонстрации готовности  к принятию заблаговременных  мер для исключения конфронтации  с требованиями нормативных актов;

4) балансировании между  интересами акционеров и общества  в целом; 

5) сохранении статуса  добропорядочного гражданина своего  общества.

Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

 

1.3.Управленческое исследование внутренних факторов компании

 

После анализа внешней среды руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование рекомендуется  включить пять функций: маркетинг, финансы, производство, кадры, культуру и образ корпорации.

При обследовании функции  маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью  для компании;

- разнообразие и качество  ассортимента изделий, которые  постоянно контролируются и оцениваются  высшим руководством;

- рыночная демографическая  статистика, контроль за изменениями  на рынках и в интересах  потребителей;

- рыночные исследования  и разработки новых товаров  и услуг;

- предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов, являющееся  одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния  может принести пользу фирме - выявить  уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного  выживания фирмы является непрерывный  анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует  обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма  имеет к новым материалам? На  скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование  на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция  фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить  существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма  эффективной и результативной  системой контроля качества? Насколько  эффективно спланирован и спроецирован  процесс производства?

Истоки большинства проблем  в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и  подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и  работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера  или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных  типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются  или ослабевают под действием  репутации компании.

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон и взвешивания  факторов по степени важности, руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

 

4. Выбор стратегической альтернативы

 

Приведя внутренние силы и  слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а  также сочетание этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции.

Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный  способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Многие  акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме  вертикального или горизонтального  роста. Рост может приводить к  конгломератам, то есть, объединению  фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и  признанной формой роста является слияние  корпораций.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может  означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным  вариантом сокращения является  полная распродажа материальных  запасов и активов организации. 

2. Отсечение лишнего. Часто  фирмы считают выгодным отделить  от себя некоторые подразделения  или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие  фирмы считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке увеличить прибыли. Целью  руководства было сокращение  количества операций до более  управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий  ограниченного роста, роста и сокращения.

После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность  высшего руководства, окончательный  выбор оказывает глубокое влияние  на всю организацию. Чтобы сделать  эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми  концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение  должно подвергнуться тщательному  исследованию и оценке.

 

 

Глава 2. Исследование факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии на примере компьютерной фирмы «Полярис»

Стратегическое планирование является очень  актуальным  для  российских коммерческих  фирм.  Отход  от  централизованного  планирования,   прошедшая приватизация и весь ход экономических  преобразований  в  России  заставляют предприятия  заглянуть в будущее, сформулировать свою  стратегию,  определить свои  главные  достоинства  и   конкурентные   преимущества,   ликвидировать стратегические угрозы и опасности, то есть  непосредственно использовать  идеи стратегического планирования.

Ужесточение  конкурентной  борьбы,  ускорение  изменений  в  окружающей среде,  динамизм  изменений  запросов  потребителей,  неожиданное  появление новых  возможностей  для  бизнеса,  непредсказуемость   некоторых   факторов внешней  среды (экономических, политических и  др.) –  вот  далеко  не  полный перечень причин, приведших к резкому  возрастанию  значения  стратегического управления.

Фирма «Полярис» работает на нижегородском рынке  с  ноября  2002  года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября  прошлого  года,  второй  –  в марте этого. Фирма «Полярис» собирается также открывать и третий  магазин  – настолько успешно и активно она  работает.  Следующий  по  счету  магазин  в Нижнем Новгороде будет уже 18-тым  в  сети  фирменных  компьютерных  центров «Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы,  2  в Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной  корпорации  NT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков  компьютеров,  оргтехники и  комплектующих  на  территорию  РФ, но и сама занимается производством комплектующих.

Направление деятельности фирмы «Полярис» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

Организационная  культура  фирмы  «Полярис»   сочетает   в   себе   как формальную, так  и  неформальную  структуру  взаимоотношений  руководства  с подчиненными, то есть предполагает товарищеские отношения с ними, но  с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе  взаимоподдержки и взаимовыручки.  Работники фирмы в короткие  сроки и в   полном   объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи  и неудачи, обсуждаются предложения по  улучшению качества  продукции и по увеличению объема продаж.

Долгосрочные цели фирмы  «Полярис».

1. Подтвердить  звание  лидера  на  рынке  и  сохранить   лидирующие    позиции на  протяжении длительного времени;

2.Ввести в организационную  структуру управления предприятием  отдел  стратегического управления;

3. Создать  дополнительные  торговые  точки  (открыть  компьютерные  центры в нескольких районах  города и в области);

4. Создать отдел маркетинговых  исследований;

5. Подобрать и обучить  руководящий персонал из местного  населения, которым можно будет  заменить нынешнее руководство,  прибывшее  из главного офиса  в Москве.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому  отделу:

1. Разработать план реализации  на будущий год;

2. Составить бизнес-план  по  созданию  дополнительных  торговых  точек  и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1. Сделать конкретные  предложения о  населенных  пунктах,  где  в  первую  очередь необходимо создать дополнительные  торговые точки и магазины, а  в которых ограничиться завозом  в существующие магазины;

2.  Подготовить  информацию  для  передачи  образующемуся   подотделу   по маркетингу по  поставкам, клиентуре, проводившимся  исследованиям.

III. По отделу труда  и заработной платы:

1. Произвести мониторинг  рабочей  силы  на  вопрос  замещения  вакантных должностей  в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся  организационной структурой: кто,  кому,  и на каких основаниях  должен подчиняться и с каким  отделом сотрудничать;

3. Определить количество  и размер оплаты труда  персонала   в открываемом филиале;

4. Подобрать персонал  для открывающихся дополнительных  точек и магазинов.

IV. По производственному  отделу:

1. Составить программу  развития предприятия на ближайшие  5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие  из подразделений финансовые сметы  расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения  о  возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике,  и  если  нет,  то  указать  на  «белые»  пятна,  доходы   по   которым несоизмеримы  с  расходами  на  их  реализацию  даже  в   долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

 1. Провести дополнительные маркетинговые исследования  рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;