Исследование и оптимизация системы оценки персонала в организации

7

Курсовое проектирование по дисциплине «Оценка персонала»

Курсовая работа

2011 год

«Исследование и оптимизация системы оценки персонала в организации»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3   Раздел 1. Теоретические основы формирования системы оценки персонала в организации…………………………………………………………………………..5  Раздел 2. Изучение системы оценки персонала в организации ООО  «Транзит»…………………………………………………………….........................18  Раздел 3. Апробация метода оптимизации системы оценки персонала в ООО  «Транзит» …………...……………………………………………………………….26 Заключение………………………………………………………………………….38 Список литературы……………………………………………................................40 Приложение…………………………………………………………………………42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.                                                                                                                                                           Сегодня примерно 90% российских компаний не имеют четко организованной и эффективно работающей системы управления персоналом. В управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане.                                                                                                   Этим определяется актуальность курсовой работы: «Исследование и оптимизация системы оценки персонала организации на примере ООО  «Транзит».                                                                                                                                                                        Система оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:                                                                                                   – положительное воздействие на мотивацию сотрудников;                                                        – планирование профессионального обучения;                                                                                     – планирование профессионального развития и карьеры;                                                        – принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.                            Названные выше преимущества реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.                                                                                                                               Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.                                           Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.                            Цель курсовой работы – исследование системы оценки персонала организации ООО «Транзит».                                                                                                                              Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:                                                                                                                                                                                      1. Изучить теоретические аспекты оптимизации системы оценки персонала.                                                                                                                                                                                      2. Выявить особенности и резервы улучшения существующей системы оценки персонала ООО «Транзит».                                                                                                                              3. Разработать мероприятия, направленные на совершенствование существующей системы оценки персонала ООО « Транзит».                                          Объектом исследования является персонал ООО «Транзит».              Предметом исследования – система оценки персонала.                            Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: О.С. Виханский, А.П. Егоршин, А.А. Раздорожный,  Н.В. Самоукина, Л.У. Стаут и других.                                                                                                                                                          Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек­тивно действует организация. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности (лидеры, аутсайдеры и середняки). Чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций [8].                                                                       Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре­доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше­нии заработной платы, по­вышении в должности или увольнении. Приня­тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.                                                                                                                               Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:                                          – универсальности системы оценки;                                                                                                  – установления стандартов и норм оценки;                                                                                     – выбора методов оценки.                                                                                                                Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее распространенной является  система периодической аттестации персонала [16].                                                        Оценка персонала – это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [4].                                          Различают два основных вида оценки: 1) оценку кандидатов на вакантную должность;               2) текущую периодическую оценку сотрудников организации.                                                                                                                                                          Оценка кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ­ных этапах, определяющих содержание процесса оценки: анализ имеющихся данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование [12].                            Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий: разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации; формирование оценочной комиссии с привлечением непосред­ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; определение времени и места проведения деловой оценки; установление процедуры подведения итогов оценивания; проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею [12].                                                                                                  Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей [2].                                                        Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.                                                                                                                Индивидуальный план развития (табл.1) представляет собой самооценку сотрудника, его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.                                                                                                                              Личные цели – это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период.             

Таблица1

Индивидуальный план развития

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана.                                                                                                   Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (табл.2), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Таблица 2

Форма регистрации достижений

Одна из важнейших методических проблем – кто должен оценивать работника. В практике большинства организаций этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:                                                         1. Комитет из нескольких контролеров.                                                                                                  2. Коллеги оцениваемого.                                                                                                                              3. Подчиненные оцениваемого.                                                                                                                 4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.                                                                                                                                                                                      5. Самооценка.                                                                                                                                                          6. Использование комбинации перечисленных форм оценки [19].                                          Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных организаций. Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных организаций: сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста; основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем; ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника [13].                                                                                                  Несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации; во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.                            В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов: 1) количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника;              2) качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения; 3) комбинированные – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов [17].                                                         Количественные методы оценки:                                                                                                                 1. Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (табл.3).

Таблица 3

Форма аттестационного листа

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью.                            2. Экспертные оценки.              Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной. Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Наибольшая возможная оценка – 5, а самая низкая – 1.                                                                      Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств.                                                                                    Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:              К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где                                                                                                   (1)              Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается:                             0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;                             0,60 – для лиц со средним образованием;                                                                                    0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;                                                                                                                                                          1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;                                                        С – стаж работы по специальности;                                                                                                                В – возраст [11].                                                                                                                                                          После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах (табл. 4).

Таблица 4

Количественная оценка каждого качества в баллах

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд – от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества.                                                                                    Вторая оценка – это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа: 1. если всегда – 1,5 балла; 2. если в большинстве случаев – 1 балл; 3. если иногда – 0,5 балла; 4. если почти никогда – 0 баллов.              При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.                                                                                    Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка – «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

                                                                                                  (2)                                                                                                                Зср – средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;                                                                                                                                                                        З10 ... 31 –  оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;                                                                                                                                                          n10 ... n1 –  количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);                                                                                                                              n –  общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого:

                                                                                                      (3)                            Пср –  средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;                            П1,5 ... П0,5 –  степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;                                                                                                                                                                                      n1,5 ... n0,5 –  количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;                                                        n –  общее количество экспертов.                                                                                                  Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:                                                                                                                                                                                      К = Зср * Пср, где                                                                                                                                          (4)              К –  качество.                                                                                                                                            Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.                                                                                                                                            Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:                                                        1) 57 х 1,5 = 85,5; 2) 57 х 1,0 = 57,0; 3) 57 X 0,5 = 28,5.                                          Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности [7].                                                                       3. Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.                                                                                                                                                                        При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (табл. 5) – например, 10% лучших, 10% худших и т.д.                            Качественные методы оценки: деловые и личностные качества работника; характеристики поведения в различных ситуациях; характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; показатели результатов его деятельности.                           

Таблица 5

Оценка с помощью метода распределения

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда.                            1. Оценка по методу черт. В ее основе – признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие [3].                                                                                                   2. Оценка на основе анализа труда.              Результатам оценки поведения работников является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом действовал работник, в каких ситуациях более, в каких – менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия [18].                                                                                                                               3. Метод оценочных центров. Организация, использующая подобную методику, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу.                                          4. Психологическая оценка персонала. Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника  [20].              5. Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям.                                          6. Управление посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны быть: конкретными; измеримыми; достижимыми; значимыми; ориентированными во времени [15].                                                                                                                                                          Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок: первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С) [1].

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:                                                                                                                                                (5)              Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.               Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П). Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (приложения 1 и 2) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.                                          Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.             

                                                                                  (6)

Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:                                                        i – порядковый номер признака;                                                                                                                j – уровень проявления признака;                                                                                                                aij – количественная мера признака у работника;                                                                      Xi – удельная значимость признака в общей оценке.                                                        Расчет оценки уровня квалификации работника (К). Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.                                                        По уровню образования все работники распределяются на 2 группы: 1 группа – имеющие среднее специальное образование; 2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл.6).

Таблица 6

Оценка уровня квалификации