Исследование организационной структуры системы управления производственного предприятия

 

Федеральное государственное  бюджетное  образовательное учреждение   высшего профессионального образования  Московский государственный индустриальный университет  (ФГБОУ ВПО «МГИУ»)

 

Факультет: «Экономики, менеджмента  и информационных  технологий» Специальность: «Менеджмент  организации» К У Р С О В А Я    Р А Б О Т А Кафедра: «Экономики и менеджмента»
по дисциплине		«Исследование системы управления»
на тему	«Исследование организационной структуры системы управления производственного предприятия»

 

Группа	7272
Студент	______________	В.Ю.Гудашникова
Оценка работы Дата	______________	«5» декабря
Преподаватель, д.э.н	______________	О.П.Корчин

 

 

 

 

МОСКВА 2012

 

Содержание

Введение            2

1. Организационная структура управления      5
1. Понятие организационной структуры     5
2. Типы структуры управления и их характеристика   9
2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Черемушки» 17
1. Общая характеристика              17
2. Организационная структура             20
3. Оценка и анализ организационной структуры ОАО «Черемушки»        22

Заключение                 28

Список использованной литературы              30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность данной темы в том, что организационная структура  является основным механизмом функционирования организации. Выбор структуры управления необходим для развития структуры предприятия в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности организации в целом.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений, которые  определяются поставленными перед  фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Так же она предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям  и задачам деятельности предприятия  и была приспособлена к ним. Организационная  структура создает некоторый  каркас, который является основой  для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая  служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность  подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов  внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого  внимания.

Целью работы является рассмотрение организационной структуры управления конкретной организации, ее преимущества, недостатки и особенности применения.

 

Исходя из поставленной цели задачами являются:

-   изучить сущность организационной структуры управления;

-   охарактеризовать типы структур управления;

- рассмотреть организационную структуру управления на примере предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Черемушки».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационная структура управления

1. Понятие организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья органа управления.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь организационная структура определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку ее усложнение приводит к созданию излишних производственных цехов, участков и служб.

Организационная структура  предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура  управления постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

Важнейшие из них следующие:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

- производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников.

Сегодня процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, находится на грани банкротства.

Реорганизация может иметь  форму реструктуризации и реинжиниринга.

Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, т е. набора ее отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления.

Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации. Это позволяет повышать управляемость фирм.

Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют создания организационного проекта будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и др.

Основными задачами организационного проектирования считаются:

• выделение набора функционально обособленных элементов организации

и связей между ними;

• определение форм и  методов реализации этих связей, необходимых  полномочий;

• закрепление их в нормативных  документах.

Структура управления выступает  как форма процесса управления, а  функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления.

Чтобы определить объем и  содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации  управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.

Назовем основные факторы, оказывающие  влияние на проектирование организационной  структуры:

1) внешняя среда, ее  динамизм, сложность, уровень неопределенности;

2. технология управления и производства;
3. стратегия, которая определяет типы потребителей,

территориальное размещение производства, способы взаимодействия с окружением для достижения целей  организации;

4. поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией работников.

К элементам проектирования организации относятся:

1. разделение труда и специализация

Слишком высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций;

2. департаментализация и кооперация

Департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями;

3. иерархия и диапазон контроля

Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации;

4. централизация и децентрализация

Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Инструментом децентрализации является делегирование;

 

5. дифференциация и интеграция

Дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве. Все перечисленные элементы создают основу бесперебойного функционирования организации.

2. Типы структуры управления и их характеристика

Типы организационной  структуры управления прошли сложный  путь развития под воздействием совершенствования  производственной структуры предприятий. Начало этого пути характеризуется  появлением линейной организационной  структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой линейно-функциональной структурой управления и далее дивизиональной. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Линейная  структура управления

 

Линейная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем.

Директор организации

 

Руководитель отдела 3

Руководитель отдела 2

Руководитель отдела 1

 

 

Исполнители

Исполнители

Исполнители

 

 

Рис. 1. Линейная структура управления

Эта структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией. Широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство.

Функциональная структура управления

Эта структура предполагает специализацию выполнения отдельных  функций управления. Для осуществления  этих функций выделяются отдельные подразделения. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Такая децентрализация работ между подразделениями создает возможность для их специализации, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Руководитель организации

 

 

Функциональный руководитель 3

Функциональный руководитель 2

 

Функциональный руководитель 1

 

 

 

5

4

6

7

8

9

3

2

1

 

 

Рис. 2. Функциональная структура  управления

Недостаток структуры в том, что специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия.

Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность  между отделами. Кроме того, на крупном  предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком  длинной.

 

Линейно-функциональная структура

Позволяет в значительной степени устранить недостатки как  линейного, так и функционального  управления и использовать преимущества той и другой структуры.

Данный подход обеспечил  новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения  при участии и помощи функциональных служб.

Директор

 

Снабжение

Планирование

Финансы

Кадры

   

Сбыт    продукции

Производство продукции

Разработка продукции

 

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура

 

Структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию пользующуюся спросом с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления: 
 
- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; 
 
- оперативность в решении нестандартных ситуаций; 
 
- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; 
 
- получение непротиворечивых заданий и распоряжений; 
 
- полная персональная ответственность за результаты работы. 
 
Недостатки линейно-функциональной структуры управления: 
 
- трудность координации деятельности всех подразделений; 
 
- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

 

В настоящее время, чтобы  справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней  среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг.

 

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции.

Развитие дивизионально-продуктовых структур связано с появлением диверсифицированных производств, а дивизионально-региональная структура управления связана с расширением фирм по регионам (для увеличения объемов продаж; снижения себестоимости, за счет более выгодного налогообложения, оплаты труда, более низкой стоимости сырья и т.д.).

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

 

Руководитель

 

НИОКР

Планирование 

Кадры

Финансы

 

 

Дивизион 2

Дивизион 1

 

Производство

Бухгалтерия

Бухгалтерия

Производство

Цех№1

Цех№1

Планирование

Цех№1

Цех№2

Планирование

 

 

Снабжение

Цех№4

Цех№3

Снабжение

 

Сбыт

Сбыт

 

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано  на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Данная структура применяется  в крупных организациях, и это  связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде.

 

Адаптивные  структуры управления

Недостаток большинства  организационных структур в том, что они недостаточно приспособлены  к изменениям внешней среды. Это  приводит к невозможности разрешения одной из проблем организации - проблемы адаптации. Эти структуры называются адаптивными, так как многие организации стали разрабатывать новые, более усовершенствованные типы организационных структур, которые приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых технологий.

Адаптивные структуры можно изменять в соответствии с окружающей средой и потребностями организации. К адаптивной структуре управления относятся следующие основные типы: проектная структура, бригадная структура и матричная структура.

Проектная структура - временная структура, создается для решения конкретных задач. Смысл ее в том, чтобы собрать в команду специалистов организации для осуществления сложного проекта в короткий срок, после чего команда распускается.

Бригадная структура представляет собой многоуровневую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами.

Матричная структура - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, только действует длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ.

Преимущество матричной  формы организации управления состоит  в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

 

Достоинствами матричной структуры являются:

1. интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов;
3. активное взаимодействие руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд
4. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по совершенствованию производства;
5. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень;
6. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

 

Недостатками матричной структуры являются:

1. для внедрения матричной структуры необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
3. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;
4. в рамках матричной структуры нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
5. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
6. мешает достижению высококачественных результатов;
7. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
8. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

Руководитель

 

Функциональное подразделение  по функции 1

 

Функциональное подразделение  по функции 2

 

Исполнительное подразделение

Функциональное подразделение  по функции3

 

 

Руководитель проекта 1

Исполнитель проекта 1

Исполнитель проекта 1

Исполнитель проекта 1

По проекту 1

Руководитель проекта 2

 

Исполнитель проекта 2

Исполнитель проекта 2

По проекту 2

Исполнитель проекта 2

Руководитель проекта  3

 

Исполнитель проекта 3

Исполнитель проекта 3

По проекту 3

Исполнитель проекта 3

 

 

Рис. 5. Матричная структура управления

 

Недостаток матричной структуры в ее сложности. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Создание матричной организационной  структуры управления считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения новых технологий и быстрого реагирования на колебания рынка.

 

2. Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Черемушки»

2.1. Общая характеристика организации

Кондитерско-булочный комбинат «Черемушки»  находится по адресу: 117420, Москва, ул. Наметкина, д. 10А.

Открытое  акционерное общество комбинат «Черемушки» — один из ведущих комплексов московской пищевой отрасли, сфера деятельности которого охватывает разработку, производство и реализацию хлеба, хлебобулочных изделий, мучных кондитерских изделий и кремовых тортов. Продукция КБК «Черемушки» широко представлена в Московском регионе и ряде областей центральной части РФ. Хлебобулочная продукция КБК «Черемушки» составляет основу ассортимента хлебного рынка южных округов Москвы.