Качество и эффективность управленческих решений. 5

Качество и эффективность  управленческих решений

Содержание

Введение

1. Сущность управленческого решения

2. Качество и эффективность управленческих  решений на каждом этапе принятия  управленческого решения

3. Процесс и методы принятия  решения

Заключение

Список литературы

Введение

Успех организации, в какой бы сфере  она ни функционировала, во многом зависит  от этого, каким образом действует  личность в системе разработки управленческих решений.

Разработка управленческих решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных  процессов, а особенность его  заключается в том, что он непосредственно  направлен на достижение целей организации.

Управленческие решения на предприятии  охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений  для наиболее эффективного их использования  по решению стратегических, тактических  и текущих задач предприятия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества управленца. Люди по-разному  относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей  других людей.

Управленческое решение -- основной продукт управленческой деятельности. Оно должно осуществляться руководителем  в рамках его должностных полномочий и компетенции и быть направленным на достижение целей организации. Известный  специалист в области проблем  современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим  образом: «Принятие решений -- это  интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области  отличает менеджера от неменеджера  и, что еще важнее, эффективно работающего  менеджера от его неэффективно работающего  коллеги». Другой известный специалист по управлению Г. Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения»  и «действия».

Одним из видов решений является организационное решение. Задача организационного решения -- достижение цели, которая  ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет  действительно реализовываться  и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей предприятия/организации.

Определение того, чем руководствуется  управленец (менеджер) при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого  процесса, - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит  субъективный характер. Многие решения  принимаются интуитивно. Часто управленец не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

Цель работы - рассмотреть качество и эффективность управленческих решений как технологию оценки, методов  и способов его повышения.

Объект исследования: менеджеры-управленцы среднего и высшего звена.

Предмет исследования: управленческие решения.

Задачи:

1. Рассмотреть сущность управленческого  решения,

2. Изучить качество и эффективность  управленческих решений на каждом  этапе принятия управленческого  решения, 

3. Рассмотреть процесс и методы  принятия управленческого решения.

1. Сущность управленческого  решения

Управленческие решения - это результат  конкретной управленческой деятельности. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс  в деятельности руководителя любого уровня, включающий [3, 37]:

§ выработку и постановку цели;

§ изучение проблемы на основе полученной информации;

§ выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и  возможных последствий принимаемого решения;

§ обсуждение со специалистами различных  вариантов решения проблемы (задачи);

§ выбор и формулирование оптимального решения;

§ принятие решений;

§ конкретизация решения для  его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает  принятие управленческих решений как  процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический  анализ ситуации на микро- и макро  уровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формулируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его  выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут  быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

В настоящее время существует много  различных классификаций управленческих решений. Приведем некоторые из них [4, 85].

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями. В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п. В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов определяется внутриорганизационными факторами. Различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения, способствующие достижению разного количества стоящих перед организацией целей. Если цели описаны формализовано в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют также однокритериальными, а многоцелевые -- многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. В процессе реализации таких решений обычно одну генеральную (общую) цель расчленяют на несколько подцелей, образуя дерево целей. Как правило, при построении дерева целей, можно выявить различные цели, конкурирующие друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенного вида продукции, не могут одновременно быть направлены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3-5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические -- преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов. Периодически повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака. К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами. Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию. Несрочные решения предполагают возможность использования всего арсенала методов принятия решений. Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и, исходя из прежнего опыта, менеджером используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям. Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.

2. Качество и эффективность  управленческих решений на каждом  этапе принятия управленческого  решения 

Согласно М. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури, процесс принятия решения  состоит из пяти основных этапов [4, 57]:

1) диагноз проблемы;

2) формулировка критериев и ограничений  для принятия решения; 

3) выявление альтернатив; 

4) оценка альтернатив; 

5) окончательный выбор и реализация  решения. 

С.Н. Чудновская предлагает рассматривать  только 4 этапа [3, 37]:

1) подготовка управленческого решения; 

2) принятие управленческого решения; 

3) реализация управленческого решения; 

4) оценка управленческого решения,  обратная связь. 

Согласно С. Роббинзу, процесс принятия решения включает 8 шагов [1, 129]:

1) идентификация проблемы;

2) определение факторов, влияющих  на решение; 

3) распределение факторов по  степени важности;

4) выявление альтернатив (вариантов  решения);

5) оценка альтернатив; 

6) выбор варианта решения; 

7) реализация решения; 

8) оценка эффективности решения. 

Рассмотрим подходы к описанию процедуры принятия управленческого  решения [6, 89].

1 этап: идентификация проблемы 

Идентификация управленческой проблемы -- процесс сугубо субъективный. Менеджер, решающий неправильно идентифицированную проблему так же неэффективен, как  и менеджер, правильно ее идентифицировавший, но не предпринявший никаких действий. В идеале, проблема должна вынуждать  менеджера действовать.

2 этап: выявление факторов  влияния 

Представим, что выявлена проблема, к примеру, арендодатель принял решение  не продлевать с компанией договор  аренды, и необходимо переехать в  новый офис. Теперь необходимо выявить  факторы влияния на ее решение. К  примеру, при выборе нового офиса  необходимо руководствоваться следующими критериями: удаленность офиса от ключевых клиентов, оснащенность офиса (Internet, WiFi, количество телефонных линий  и т.д.), стоимость аренды, регулярность платежей, этаж дома, на котором будет  расположен офис, возможность разместить на здании наружную рекламу, наличие  в офисном центре службы безопасности и центральной ресепшн.

3 этап: распределение факторов  влияния по степени важности 

Выявив все существенные факторы  влияния, необходимо проранжировать факторы  влияния по их значимости.

Таблица 1. Ранжирование факторов влияния  на принятие решения по степени важности

Подобный список позволит не только провести ранжирование факторов влияния, но и отбросить лишние из них [6, 89].

4 этап: выявление существующих  вариантов решения 

На данном этапе выявляются все  возможные варианты решения, к примеру, методом проведения исследования предложений, опубликованных в изданиях, специализирующихся на сдаче в аренду и продаже  офисных помещений.

5-6 этапы: анализ выявленных  вариантов решения и выбор  наилучшего 

На данном этапе лицо, принимающее  решение, должно критически оценить  каждый из найденных вариантов. К  примеру, оценим по 10-балльной шкале  каждый фактор влияния для найденных  вариантов офисных помещений.

Таблица 2. Балльная оценка вариантов  решения 

Для того чтобы принять взвешенное решение, перемножим балльные оценки на их вес и найдем сумму взвешенных оценок по каждому из вариантов решения.

Таблица 3. Взвешенная оценка вариантов  решения 

Такая процедура позволяет достаточно точно выбрать из спектра возможных  вариантов наилучший.

Однако в ряде случаев на первом месте окажется альтернатива, которая  по многим критериям получила низкие оценки, это происходит в том случае, когда критерий, которому присвоен наивысочайший вес, получает для  данной альтернативы самую высокую  оценку. Поэтому к процедуре «взвешивания»  факторов необходимо подходить предельно  внимательно. К примеру, Вы подбираете руководителя для рабочей группы, которая должна разработать новую  стратегию продаж. При этом наибольшее количество баллов набирает высококвалифицированный  сотрудник с ярко выраженными  менеджерскими способностями, однако он не владеет языком той страны, где работает данное подразделение  компании. Чтобы предотвратить подобные эффекты, можно:

- установить для ряда факторов  минимально допустимое значение. Если какая-либо альтернатива  не достигает этого значения, ее просто исключают; 

- не суммировать, а перемножить  оценку критерия и его вес,  в результате чего понизятся  шансы альтернативы, имеющей низкую  оценку по многим критериям  [6, 89].

7 этап: реализация выбранного  варианта решения 

После того как управленческое решение  принято, обрело соответствующую форму  и юридическую силу, наступает  фаза его реализации. Значение ее велико, так как в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты и смысл функционирования управляющей  системы. Необходимые предпосылки  для успешного осуществления  решения закладываются еще в  период его подготовки и принятия. Уже в самом решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда, в  какие сроки и каким образом  выполняет ту или иную часть решения, как контролируется эта работа. Однако не следует думать, что указанные  предпосылки автоматически обеспечивают реализацию принятого решения. Огромное значение здесь имеет организаторская  работа субъекта управления. Началом  выполнения решения является организационный  план. Он должен быть, прежде всего, конкретным. При разработке организационного плана  весь объем работы расчленяется в  пространственном и временном разрезах, то есть по объектам или группам  объектов, по задачам и интервалам времени. Развернутый план разрабатывается  лишь для реализации наиболее важных решений, рассчитанных на длительный процесс  их реализации. Такие планы рекомендуется  специально оформлять. Когда же решение  носит частный, текущий характер, полезно составлять краткий план-график, в котором отражаются лишь главные, узловые моменты работы.

Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для  реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы. После  разработки плана реализации решения  и определения состава и функций  исполнителей решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им. И здесь большую роль играют такие социально-психологические  качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье, знание сильных  и слабых сторон работников, умение в процессе разъяснения сути и  значения решения воздействовать не только на сознание, но и на чувства  и мотивацию работников. В ходе разъяснения руководитель должен не упустить из виду различные мотивирующие исполнителей факторы. Как бы хорошо ни был составлен план решения, как  бы точно ни были обучены и проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко  они ни понимали задачу и ни хотели бы активно добиваться ее решения -- всегда остается определенная потребность в оперативном руководстве реализацией решения. Масштаб этого руководства и его форма могут сильно варьироваться: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по применению тех или иных методов управления. Какие-либо четкие правила здесь обнаружить трудно, особая роль принадлежит искусству руководителя. Но в общем виде можно сформулировать следующие закономерности: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство. Чем нестандартнее процесс, тем больше шансов встретить неучтенные факторы и тем больше нагрузка на оперативное руководство. Чем более активны и творчески настроены исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к наблюдению и координации.

Хорошо налаженная система учета  и контроля исполнения решений позволяет  обеспечить руководителя необходимой  информацией, без которой невозможно своевременное преодоление возникающих  трудностей. Практическая трудность  осуществления контроля состоит  в том, что среднестатистическому  менеджеру приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений по разнообразным показателям. В связи с этим иногда возникает  необходимость создавать специальную  систему контроля [6, 89].

На ход исполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с точностью определить действительные причины задержки и  соответствующие меры воздействия. Нередко в ходе реализации решения  оно должно быть скорректировано. Причинами  существенных корректировок решений  в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкое изменение обстановки, вызванное  внешними факторами; недоработанность самого решения и некоторые другие. В тех случаях, когда прежнее  решение теряет свою действенность, оно вместо организующего начала в какой-то мере превращается в фактор дезорганизующий. В этом (и только в этом) случае руководитель обязан идти на изменение решения. В то же время следует учитывать, что  начатая реализация решения означает приведение в движение огромной организационной  машины, и работу ее не следует нарушать из-за недостаточно существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые  реакции вышестоящих руководителей, частые «дерганья» подчиненных приводят к снижению инициативы нижестоящих  работников. Высшее руководство не должно спешить реагировать на первые сигналы даже отрицательного порядка. Следует предоставить самим исполнителям возможность вносить соответствующие  исправления, найти пути устранения встретившихся трудностей. Нередко  для корректировки решения достаточно внести в него несколько небольших  изменений, бывает, что необходимо принять  и новое решение. Организационные  этапы принятия и реализации решений  совпадают с последовательностью  основных управленческих функций целеполагания, планирования и т.д. Это и естественно, так как в процессе принятия и  реализации решения отражен управленческий цикл и, с другой стороны, управление в целом -- это совокупность решений, находящихся на разных этапах принятия и реализации. В то же время имеются  и различия: основные функции связаны  со всей системой управления, в них  заключена вся совокупность решений, а этапы относятся к отдельно взятым решениям. Поэтому планирование или контроль как функции управления имеют с такими этапами процесса решения, как разработка плана реализации решения или контроль за исполнением  решения, и общие черты, и существенные различия. Наличие этих различий и  определяет необходимость самостоятельного анализа этапов процесса принятия и  реализации решения.

В настоящее время используются чаще всего следующие виды контроля:

- наблюдение и личное участие; 

- текущая статистика;

- регулярные отчеты и доклады; 

- опросы и обсуждения;

- наполняемая исполнителями база  данных;

- отчетность в экстренных случаях. 

Типы контроля

1. Предварительный -- до начала  выполнения подчиненным работы.

Проверка качества правил внутреннего  трудового распорядка, инструкций, трудовых договоров и других нормативных  документов. Некачественная работа подчиненного может быть, к примеру, следствием отсутствия или плохой проработки нормативных  документов.

2. Текущий -- в ходе выполнения  подчиненным работы.

Ведение дневника наблюдений за работником, заведение на каждого работающего  информационной карточки с записями нарушений трудовой дисциплины и  проявлений активности.

3. Заключительный -- после завершения  работ. 

Завершая раздел, дадим несколько  простых практических советов о  том, каким образом лучше организовывать сами контрольные мероприятия:

- стремитесь направлять контроль  не на личность, а на рабочий  процесс; 

- контролируйте лучше открыто; 

- сотрудники должны знать, что  именно контролируется;

- необходимо обосновывать контроль -- всем должна быть понятна  его цель;

- контроль не должен быть  тотальным, то есть необходимо  ограничиваться существенными моментами; 

- контроль не должен быть  самоцелью, поэтому необходимо  постоянно помнить о цели контроля;

- контроль должен соответствовать  характеру контролируемого процесса (не должен быть излишним или  недостаточным).

Таблица 4. Бюрократические и децентрализованные методы контроля

8 этап. Оценка эффективности  решения 

Последний завершающий этап в процессе принятия решения заключается в  оценке его результатов и определении  того, привело ли данное решение  к ликвидации выявленной на первом этапе проблемы или нет. В ряде случаев оказывается, что решение  привело только к усугублению  выявленной проблемы, и весь цикл приходится повторять сначала. Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью  и в срок или, наоборот, недовыполнено. Подведение итогов выполнения решения  завершает цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает  исходную базу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и  позволяет лучше видеть новые  проблемы, целеустремленней готовиться к новым управленческим циклам. При  оценке эффективности решения можно  использовать следующие критерии:

- качество решения; 

- согласие с решением тех,  кто его будет реализовывать  или уже реализовал.

Условно параметр «эффективность решения» может быть представлен в виде следующей формулы: ЭР = ПЧК,

где П -- степень принятия решения  исполнителями, К -- качество, то есть оценка профессиональной стороны решения. Принятие решения (П) понимается как  положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается  в:

- выборе лучшей альтернативы  из тех, что предлагает конкретная  управленческая ситуация;

- учете возможностей самих исполнителей.

Если все управленческие решения  сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. Ряд авторов выделяет следующие  критерии эффективности управленческого  решения:

- своевременность; 

- адекватность изменениям внешней  среды; 

- адекватность возможностям организации; 

- подготовленность;

- мера достижения целей организации; 

- экономичность способов преобразования  ресурсов в результаты [6, 89].

3. Процесс и методы  принятия решения

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимаются  не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек  испытывает мучительные раздумья. В  таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается  выбор [2, 46].

Однако в управлении принятие решений - это более систематизированный  процесс. Принятие решений в организации  представляет собой сознательный выбор  из имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений  включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс  лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва  между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации, и ее фактическим состоянием. А  само решение проблемы рассматривается  как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, нами установлен тот  факт, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще  учесть и влияние ситуативных  факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы  оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию  проблем и соответствующих им решений.

Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору направления  действий. Трудно принять «хорошее»  решение. Принятие решения - процесс  психологический, а человеческое поведение  не всегда логично.

Можно выделить ряд факторов, влияющих на процесс принятия решения [4, 58].

- Личностные оценки и самооценка  руководителя.

- Среда, в которой данное решение  принимается (ситуация определенности, ситуация неопределенности, риск).

- Время принятия решения. 

- Информационные ограничения. 

- Поведенческие ограничения. 

- Возможные негативные последствия  (риски).

- Взаимозависимость решений. 

- Социальные, нравственно-этические  факторы и др.

Наиболее существенную роль в процессе принятия управленческих решений играют методы, используемые менеджерами для  их принятия. Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические. Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяется в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (описательной, нецифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение, как правило, в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией - в первичных коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях управления.

Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и проведение исследований, и системный анализ, и математическое моделирование. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях - всю организацию в целом. Результат применения эвристических методов может быть двояким: