Кадровый консалтинг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………….…………..3

 Глава 1. Анализ использования  тренингов в процессе консалтинговой  деятельности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»……... …………………………….5

1. Общая характеристика организации ЗАО «ЭКОПСИ»…………..…..……5
2. Проблемы использования тренингов в консалтинговой деятельности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»…………………………………………...................7

Выводы к главе 1………………………………..………………………….……12

Глава 2. Теоретические аспекты и технология проведения тренингов ……………………………………………………………….…………….........14

2.1  Анализ истории возникновения тренингов... …………………………….14      

2.2 Основные этапы технологии проведения тренингов……………………...16

Выводы к главе 2………………………………………………………………...20                                        

Глава 3 Разработка рекомендаций по улучшению использования тренингов в процессе кадрового консалтинга……………………………… ………...…….21

3.1 Рекомендации по применению  тренинга в консалтинговой деятельности ЗАО « ЭКОПСИ»…………………………………..………………………..…...21

3.2   Организационные мероприятия …………………………………………..23

Выводы к главе 3……………………………………………………………...…27                                                                               

Заключение……………………………………………………….………………28

Список использованной литературы……………………………………….......30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Тренинг - метод обучения и развития, обеспечивающий более интенсивное и интерактивное обучение, чем другие методы; ориентирован на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между сотрудниками, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и метафорические игры, поведенческое моделирование, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Актуальность  использования тренингов определяется созданием рыночных отношений и ориентацией на такую модель  управления организацией, где значительное  место отводится кадровому консалтингу.

Тренинг сегодня  все больше проникает в различные  области социальной практики. Его  диагностические, обучающие и развивающие  возможности привлекают внимание управленческого  персонала и специалистов кадровых служб, консалтинговых организаций, политических лидеров и менеджеров предприятий, психологов и педагогов, психотерапевтов и предпринимателей.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по применению тренингов в ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг». Разработка рекомендаций поможет расширить знания и навыки в области обучения персонала , систематизировать и укрепить знания по дисциплине «Основы кадрового консалтинга».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие  задачи:

- дать общую характеристику ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»;

- определить основную проблему  использования тренингов в данной  организации;

- рассмотреть теоретические аспекты  применения тренингов в современных рыночных условиях через анализ литературы по данной проблеме;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы тренингов в ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

Объектом исследования является ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

Предмет исследования: процесс использования тренингов в консалтинговой деятельности компании ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. . Общая характеристика организации ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

 

 

Компания «ЭКОПСИ» была создана  в 1989 году в Москве как объединение  сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова.¹

По организационно -правовой форме  компания относится к Закрытому  акционерному обществу (Приложение 1). Закрытое акционерное общество представляет собой особую форму организации компании публичного типа. Акции ЗАО не могут быть распределены вне установленного круга лиц. Как правило, это учредители организации. При выходе участника из ЗАО ему выплачивается доля, акционер имеет право продавать акции.

 С 1991 по 2002 гг. «ЭКОПСИ» развивалась в альянсе «RHR International» – американской консалтинговой компанией, специализирующейся на оценке и развитии лидерского потенциала руководителей высшего звена.

В настоящий момент «ЭКОПСИ Консалтинг»  работает в шести областях:

- консультирование первых лиц 

- управленческий консалтинг 

- кадровый консалтинг 

- оценка персонала 

- обучение и развитие

- бизнес-социология.

Важнейший принцип работы «ЭКОПСИ Консалтинг» – польза для бизнеса. Достичь реального положительного эффекта для бизнеса клиентов возможно только, применяя передовые технологии. Сотрудники компании «ЭКОПСИ Консалтинг» выстраивают системы управления эффективностью и системы управления персоналом, помогают сотрудникам и руководителям – повышать свою эффективность, оценивая и развивая необходимые им компетенции.

Еще один важный принцип работы компании – привлечение сильных консультантов. Наилучшие результаты клиенты могут получить только при работе с настоящими профессионалами. Поэтому руководство «ЭКОПСИ Консалтинг» привлекает талантливых людей и создает условия для максимального раскрытия творческого потенциала каждого консультанта.

Кадровая стратегия компании «ЭКОПСИ»— «отсекаем все лишнее».

Когда-то Микеланджело на вопрос о  том, как он творит свои совершенные  изваяния, ответил: «Я просто беру мрамор и отсекаю все лишнее». Микеланджеловский  принцип применим не только в искусстве, но и в бизнесе. Любая бизнес-стратегия — это выбор между несколькими принципиальными дилеммами, или, иначе говоря, выбор того, от чего предстоит отказаться.

Так, например, компания не может одновременно инвестировать средства в расширение ассортимента и фокусировать усилия по продвижению на одном приоритетном продукте. Это основа маркетинговой стратегии. Кадровая стратегия не исключение.

Поскольку ресурсы организации  ограничены, помимо решения общих  дилемм компания, формирующая кадровую стратегию, должна определить целевые  категории персонала (молодые специалисты, уникальные эксперты, средний менеджмент или др.) и сфокусировать особое внимание на работе с ними.Именно на стыке решения основных кадровых дилемм и приоритетов в работе с целевыми категориями персонала может быть сформирована эффективная кадровая стратегия.

За последние годы компания «ЭКОПСИ» разработала технологию, которая  помогает руководству компаний осмыслить  работу с персоналом в терминах «приоритеты-инвестиции-результаты», скоординировать ее с бизнес-стратегией, построить систему, предоставляющую организации необходимый по качеству и количеству персонал на нужных этапах ее развития.

Это осуществляется с помощью:

- аудита действующих HR-практик

- концепции обновления HR-систем, исходя из бизнес-стратегии, корпоративной культуры и специальных задач, которые бизнес ставит перед кадровой службой

- обучения внутренних HR-специалистов.

За годы работы компания создала уникальную технологию моделирования мотивационных систем, объединяющую экономический, психологический и математический сценарный анализ, которая позволяет избежать возможных негативных моментов и повысить эффективность денежных средств, расходуемых на системы компенсации и вознаграждения персонала.²

2. Проблемы использования тренингов в консалтинговой деятельности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

 

Провайдеры бизнес-тренингов недостаточно адаптируют свои программы под специфику  компании-заказчика. Такое недовольство выражают заказчики услуг обучения на протяжении последних 3-х лет, говорится  в исследовании Trainings INDEX’09³. По данным того же исследования, адаптация программ является одним из главных критериев при выборе провайдера обучения. Иными словами, заказчики жалуются на то, что на тренингах учат общим, отвлеченным вещам, теориям, которые участники не могут применить в работе в конкретной компании. Эти результаты не могут не вызывать серьезного беспокойства.

«ЭКОПСИ» занимается бизнес - тренингами более 20 лет — за эти годы компанией был накоплен опыт разработки и проведения тысяч программ. В течение этих лет были разработаны новые темы и форматы бизнес- обучения, но все они основываются больше на теории, чем на практике конкретных организаций. Перед компанией стоит задача найти решения , которые помогают сделать тренинг действительно работающим инструментом, решающим свою главную задачу — успешное поведение участника в конкретных рабочих ситуациях.

Можно представить факторы успеха тренинговой программы в виде формулы: успех в рабочих ситуациях равняется произведению таких множителей, как «хороший тренер», «хороший сценарий», «правильные модели», умноженные на «мотивацию к применению», и все это деленное на организационные барьеры. ⁴

Первые три фактора (тренер, сценарий и модели) относятся к самому тренингу. Два других фактора — мотивация  к применению, или то, насколько  участники обучения хотят действовать в соответствии с полученными моделями на практике, а также организационные барьеры, — есть ли у участников реальная возможность использовать полученные навыки на практике, лишь частично связаны с тренингом.

«Хороший тренер», или тренерские навыки ведущего — это то, насколько интересно и доступно тренер излагает материал, дает полезные участникам ответы на вопросы, поощряет активность группы, дает развивающую обратную связь, работает с групповой динамикой. Сценарий, или структура тренинга — то, какой объем занимают и насколько органично сочетаются между собой теория, практика, обратная связь. Насколько формат практических заданий (ролевых игр, кейсов и др.) подходит конкретной группе для отработки навыков. И наконец, теоретическое наполнение — начинка тренинга, модели поведения, лежащие в основе программы.

Вопрос моделей  - самый проблемный. Привычный подход: тренеры берут известную из учебников, «модную» теорию, например — цикл менеджмента (Планирование -Организация-Мотивация-Контроль) или модель Ситуационного руководства (Модель Херси-Бленчарда), этапы продаж СПИН (модель Нила Рекхема) или схему SMART, стараются адаптировать игры и упражнения к жизни участников из конкретной организации. Вроде бы все теории известные, проверенные временем. К тому же сами заказчики тренингов нередко просят дать участникам конкретную, любимую ими теорию. Как же отказать? И в чем собственно проблема?

Если проанализировать реальную деятельность топ-менеджера, менеджера среднего или начального звена, продавца в конкретной компании и других категорий обучаемых, можно убедиться, что «универсальные» теории не так уж универсальны.

Например, менеджер среднего звена изучает на тренинге тему «мотивирование подчиненных». Традиционно изучаются иерархия потребностей А.Маслоу, модель факторов мотивации и гигиены Ф.Герцберга и другие подобные теории. Участников тренинга учат тому, как апеллировать к потребностям сотрудника, связывать очередную задачу с его ведущей мотивацией. Например, если у сотрудника ведущей мотивацией является дружба, хорошие отношения, то рекомендуется постановку задач сопровождать похвалой, позитивной обратной связью, проводить в формате дружеской просьбы. А если подчиненный ориентирован на творчество и самореализацию — показывать, как выполнение задачи поможет осуществить эту его потребность. Однако сталкиваясь с реальными сотрудниками и задачами, менеджер видит совершенно иную картину. Сотрудник «опустил руки», «впал в уныние» и его надо приободрить. Или впал в прострацию и снизил темп из-за неопределенности внешней ситуации. Или задумался о своей карьере в компании и не видит путей дальнейшего роста. «Модные» теории не дают ответа на ключевой вопрос — как именно действовать менеджеру в конкретной компании с ее управленческими традициями по отношению к конкретному подчиненному в каждой из описанных выше типичных ситуаций.

Другой  пример: На тренингах по стратегическому планированию для топ- менеджеров участникам обычно дается модель конкурентных сил М.Портера, а также различные подходы, использованные ведущими компаниями для построения своей стратегии. Дело, безусловно, полезное, но, когда менеджер возвращается к работе, у него на столе оказывается формат стратегического документа, который использует именно его компания. Например: Продукты, Объемы, Каналы дистрибуции, Ключевые инициативы по продвижению. Сможет ли он применить то, чему научился? Сможет, конечно, если будет очень стараться. Но для этого ему нужно приложить недюжинные усилия по адаптации полученной теории к реальной ситуации.

Всем известно, что экономика Китая развивается семимильными шагами. Китайских бизнесменов часто обвиняют в плагиате — заимствовании успешных методов и технологий у более креативных стран, которые эти образцы придумали. То, к чему эти страны шли годами и десятилетиями, постигали методом проб и ошибок можно скопировать, если изучить конкретный успешный опыт. Выгоды такого копирования очевидны. Можно избежать многих затрат и теоретических изысканий, быстро получить успех.

По аналогии с этой ситуацией  в макроэкономике существует подход к созданию тренинговых программ, который получил условное название «Китайский тренинг»⁵. В основе этого подхода лежит отказ от использования общих теорий «из учебников». Вместо них за основу теоретического наполнения программы берутся модели поведения, «срисованные» с реальных успешных людей в конкретной организации или в конкретной отрасли.

Создание таких моделей происходит в четыре этапа:

Этап 1. Задать тип рабочих ситуаций, в которых участникам тренинга необходим  навык успешного поведения. Например, один из клиентов заказал тренинг «Навыки влияния». Проведя подготовительные интервью, выясняется , что для участников в этой конкретной организации наиболее важными ситуациями, требующими навыков влияния, являются:

- «продажа» идей лицам, принимающим решения;

- распределение ресурсов и полномочий  в проекте; 

- получение помощи и поддержки  от руководителей смежных подразделений  (которые формально не обязаны  помогать).

Этап 2. Описать цель, хороший результат  действий в каждой ситуации.

Например, в ситуации «продажи» идей хорошим результатом является понимание и согласие с идеей или просьбой со стороны лица, принимающего решения.

Этап 3. Проанализировать действия людей, которые достигают этой цели в  конкретной организации успешнее других (иногда полезен анализ опыта других организаций). Сформулировать алгоритм действий (несколько основных шагов, этапы) и важнейшие принципы, которыми руководствуются эти люди.

На основе интервью с «образцами для подражания» и наблюдений за коммуникацией в ходе совещаний, сделал вывод, что успешные «продавцы идей наверх» руководствуются следующими принципами:

- Их обращение к лицу, принимающему  решения, укладывается в 2-3 минуты (в то время как их менее  успешные коллеги склонны к  длинным, детальным словоизлияниям).

- Они тщательно готовятся, проигрывая  в уме перед встречей свои  тезисы, аргументы и ответ на  возможные вопросы собеседника. 

- Они склонны занимать уверенную,  равную позицию, в то время  как их менее успешные коллеги  склонны эмоционально требовать  или, напротив, проявляют элементы заискивания в поисках согласия.

Во время встречи успешные «продавцы  идей» предпринимают следующие  шаги:

- Коротко описывают ситуацию, существующую  проблему или цель, которую они  хотят достичь. 

- Говорят о значимости проблемы, о ее конкретных последствиях, или о выгодах, которые принесет достижение цели для организации.

- Коротко описывают суть предлагаемого  ими подхода к решению проблемы  или достижению цели, уточняя,  какого именно участия (разрешения, помощи и т.п.) они ожидают от собеседника.

         - Спрашивают у собеседника о его мнении, отношении к их предложению.

Этап 4. Проверить полученный алгоритм и принципы.

На этом этапе полученный алгоритм и принципы обсуждаются с теми, с кого они «срисованы». Интересен  тот факт, что многие успешные люди действуют интуитивно, и понимание причин собственного успеха оказывается для них весьма развивающим. Помимо таких обсуждений, полученный алгоритм отрабатывается в моделирующих играх (тренеры разыгрывают конкретные ситуации, тестируя модель на прочность). ⁶

Опытным путем были сделаны выводы, что модели поведения, содержащие более чем 2-3 принципа и 5-6 этапов нуждаются в упрощении. Это соответствует хорошо известному в психологии правилу «7+/-2», гласящему, что обычный человек не в состоянии запомнить массив информации, состоящий более чем из семи единиц смысла. ⁷

Интересен также тот факт, что  на основе подобных моделей сравнительно легко создавать бизнес-кейсы, ролевые  игры и упражнения, а обратная связь  об их выполнении в ходе тренинга оказывается на порядок более конкретной и полезной, чем при использовании общих теорий.

Выводы по главе 1:

 В ходе написания аналитической главы были получены следующие выводы:

1. Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» появилась на рынке консалтинговых услуг в 1989 году в Москве и успешно развивается по сегодняшней день.

2. Основная проблема использования тренингов в консалтинговой деятельности «ЭКОПСИ Консалтинг» заключается в том, что  все тренинги основаны на теоретических моделях, не учитывающих специфику каждой организации.

Решение, выявленной проблемы, будет предложено в третьей главе курсовой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Теоретические аспекты и технология проведения тренингов

2.1. Анализ истории  возникновения тренингов

 

Тренинг – это совокупность упражнений, направленных на формирование и совершенствование умений клиента.⁸

Разнообразие  методических приемов тренинга (дискуссии, ролевые игры, психодрама и ее модификации, способы обратной связи) требует  анализа и обобщения. Те виды тренинга, в которых объектом воздействия являются качества, свойства, умения, способности и установки, проявляющиеся в общении, по сложившейся в отечественной психологии традиции обозначаются термином «социально-психологический тренинг. Это понятие ввел в обиход М. Форверг ⁹.

Считается, что  первые тренинговые группы, направленные на повышение компетентности в общении. — они получили название T-гpyпп —  были созданы учениками К. Левина в Бетеле (США). Идея, положенная в  основу этого начинания, заключалась  в следующем. Почти все люди живут и работают в группах, но при этом человек чаще всего не отдает себе отчета в том, как именно он участвует в этих группах, каким его видят другие люди, какие реакции вызывает у них его поведение. К. Левин утверждал, что большинство эффективных изменений в установках и поведении людей происходят в групповом, а не в индивидуальном контексте; следовательно, для того чтобы обнаружить и изменить свои установки, выработать новые формы поведения, человек должен преодолеть свою аутентичность и научиться видеть себя глазами других.

Т-группа определялась как собрание индивидов, встретившихся  с целью исследовать межличностные  отношения и групповую динамику, которую они сами порождают своим  взаимодействием. Успешная работа учеников К. Левина в мастерской межгрупповых отношений привела к созданию в США Национальной лаборатории тренинга, где была сформирована группа тренинга базовых умений. Впоследствии результаты ее деятельности учитывались в практике Т-групп.

В Т-группах управленческий персонал, менеджеров, политических лидеров обучали эффективному межличностному взаимодействию, умению руководить, разрешать конфликты в организациях, укреплять групповую сплоченность. Некоторые Т-группы были ориентированы на выяснение жизненных ценностей человека, усиление чувства его самоидентичности. Они появились в 1954 г. и получили название групп сензитивности.

В 60-е годы возникло опирающееся на традиции гуманистической  психологии К. Роджерса движение тренинга социальных и жизненных имений, который  применялся в рамках профессиональной подготовки учителей, консультантов, менеджеров, в целях психологической поддержки и развития.

В тренинге жизненных  умений использовались три основные модели, определяющие своеобразие подхода  к его участникам. Первая опирается  на семь категорий жизненных умений: решения проблем; общения; настойчивости; уверенности в себе; критичности мышления; самоуправления; развития Я -концепции. Вторая модель классифицирует жизненные умения, являющиеся целью тренинга, на четыре категории; межличностное общение; поддержание здоровья; развитие идентичности; решение проблем и принятие решений. Третья предполагает тренинг эмоционального самоконтроля, межличностных отношений, самопонимания, финансовой самозащиты, самоподдержки и концептуализации опыта.

В 70-е годы в Лейпцигском и Йенском университетах под руководством М. Форверга был разработан метод, который он определил как социально-психологический тренинг. В качестве средств тренинга использовались ролевые игры с элементами драматизации, создающие условия для формирования эффективных коммуникативных навыков. Сферой практического применения разработанных М. Форвергом методов стала социально-психологическая подготовка руководителей промышленного производства.

2.2. Основные этапы технологии проведения тренингов

 

Социально-психологический тренинг получил широкое распространение и в отечественной практике. Первая в стране монография, посвященная его теоретическим и методическим аспектам, была опубликована Л. А. Петровской в 1982 г¹⁰.

Этот метод активно используется в работе с детьми, родителями, профессионалами  социономической группы, руководителями предприятий и организаций. Опыт его применения отражен в работах  Ю. Н. Емельянова, В. П. Захарова, Г. А. Ковалева, X. Миккина, Л. А. Петровской, Т. С. Яценко и др.

Основная цель социально-психологического тренинга — повышение компетентности в общении — может быть конкретизирована в ряде задач с различной формулировкой, но обязательно связанных с приобретением  знаний, формированием умений, навыков, развитием установок, определяющих поведение в общении, перцептивных способностей человека, с коррекцией и развитием системы отношений личности, поскольку личностное своеобразие является тем фоном, который придает характерный индивидуальный оттенок любым действиям человека, всем его вербальным и невербальным проявлениям.¹¹

Работа с тренинговой группой  отличается рядом специфических  принципов, которые кратко характеризуются  далее. Принцип активности. Активность участников тренинговой группы носит  особый характер — иной, чем, например, у человека, слушающего лекцию или читающего книгу. В ходе тренинга люди вовлекаются в специально разработанные действия. Это может быть проигрывание той или иной ситуации, выполнение упражнений, наблюдение за поведением других по специальной схеме. Активность возрастает в том случае, если участникам дается установка на готовность в любой момент включиться в совершаемые действия.

Принцип активности опирается, в частности, на известное положение из области  экспериментальной психологии: человек усваивает 10% того, что слышит, 50% того, что видит. 70% того, что проговаривает, и 90% — того, что делает сам.

Принцип исследовательской творческой позиции. Творческая активность участников группы заключается в том, что  в ходе тренинга они обнаруживают, осознают, открывают для себя идеи и закономерности, уже известные в психологии, а также, что особенно важно. — свои личные ресурсы, возможности, особенности.

В соответствии с этим принципом  функция тренера заключается  в том, чтобы придумать, сконструировать и организовать такие ситуации, которые давали бы возможность членам группы осознать, испытать на практике и отработать новые способы поведения, экспериментировать с ними.

В тренинговой группе создается  креативная среда, основными характеристиками которой являются проблемность, неопределенность, принятие, безоценочность.

Принцип объективации (осознания) поведения. В процессе занятий поведение  участников переводится с импульсивного  на объективированный уровень, позволяющий  производить изменения в тренинге. Универсальным средством объективации поведения является обратная связь. Создание условий для эффективной обратной связи в группе — важная задача тренерской работы.

В тех видах тренинга, которые  направлены на формирование умений, навыков, установок, используются дополнительные средства объективации поведения. Одним из них является видеозапись поведения участников группы в тех или иных ситуациях с последующим просмотром и обсуждением. Надо учитывать, что видеозапись — очень сильное средство воздействия, способное оказать и негативное влияние, поэтому им следует пользоваться осторожно и, что самое важное, — профессионально.

Принцип партнерского (субъект-субъектного) общения. Партнерским, или субъект-субъектным, является общение, при котором учитываются интересы других участников взаимодействия, а также их чувства, эмоции, переживания.

Реализация этого принципа создает  в группе атмосферу безопасности, доверия, открытости, которая позволяет  участникам группы экспериментировать со своим поведением, не стесняясь ошибок. Этот принцип тесно связан с принципом творческой, исследовательской позиции участников группы.

Последовательная реализация указанных  принципов — одно из условий эффективной  работы групп социально-психологического тренинга, и в этом заключается особенность их деятельности по сравнению с другими методами обучения и психологического воздействия.