Кадровый аудит предприятия

Содержание 
 
 

Введение

    Актуальность  темы. В современных условиях, в  большинстве организаций, остро  встает вопрос о поисках внутренних резервов роста прибыльности и эффективности  деятельности, поэтому актуальными  становятся вопросы использования  ресурсов как важнейшего фактора производства и повышения эффективности труда: повышения производительности и снижения затратоемкости и в т.ч. зарплатоемкости продукции и услуг, увеличения прибыли организации. Именно поэтому сегодня высока востребованность аудита эффективности использования трудовых ресурсов как целенаправленной и системной работы по решению проблем, обусловленных неэффективными методами по управлению персоналом, трудом и организацией в целом.

    Главная задача, которую сегодня приходится решать службам управления персоналом, - это производительность труда. Поскольку именно производительность и эффективность труда занимают центральное место в сфере управления трудом и персоналом.

    Многие  компании по результатам анализа  финансово-хозяйственной деятельности отмечают увеличение расходов, связанных с персоналом, на фоне снижения производительности труда и роста зарплатоемкости и, как следствие, уменьшение прибыли. Вероятно, те компании, которые данных проблем не имеют, но желают повысить свою эффективность и конкурентоспособность, также задумывались над оптимизацией бизнес-процессов, разработке и внедрении системы аудита и контроллинга эффективности использования трудовых ресурсов.

     Цель  курсовой работы – раскрыть сущность проведения кадрового аудита предприятия.

     Задачами  курсовой работы являются:

     - раскрыть сущность комплексного аудита системы управления персоналом;

     - показать этапы процедуры аудита и их содержание;

     - оценить внешнюю эффективность системы управления персоналом;

     - оценить эффективность внутренней организации и деятельности системы управления персоналом. 
 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

     1.1 Комплексный аудит системы управления персоналом

     Комплексный аудит системы управления персоналом должен оценить ее состояние, установить уровень соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды. Такой аудит целесообразно строить с учетом проявления внешней и внутренней эффективности управления персоналом. Под внешней эффективностью системы управления персоналом мы подразумеваем степень влияния системы управления персоналом на успешность работы всей организации. Уровень влияния при этом зависит от успешности включения системы управления персоналом в общую систему управления организацией, отношения руководства к вопросам управления персоналом, уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом и другими подразделениями внутри фирмы и др.

     Внутренняя  эффективность системы управления персоналом определяется уровнем развития отдельных элементов системы, их взаимосвязями, состоянием ее ресурсного обеспечения. Не последнюю роль в повышении эффективности системы управления играет специализированная служба управления персоналом. И от того, как организована ее работа, зависит количество, набор и качество реализуемых общих управленческих и специальных функций управления персоналом, их соответствие требованиям политики и стратегии деятельности фирмы [7, с. 15].

     Исходя  из цели комплексного аудита системы  управления персоналом, можно сформулировать его задачи:

     - определение факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на состояние и эффективность системы управления персоналом;

     - оценка эффективности связей (коммуникаций) системы с внешней средой;

     - определение эффективности включения системы управления персоналом в систему управления организацией;

     - изучение уровня согласования интересов субъектов управления персоналом;

     - обобщенный анализ функций (процессов) управления персоналом, уровня их взаимосвязей в системе управления персоналом;

     - оценка уровня ресурсного обеспечения системы управления персоналом, в том числе контроль качества документов, регламентирующих работу по управлению персоналом;

     - определение противоречий в системе управления персоналом и др.

     В качестве основных направлений комплексного аудита системы управления персоналом можно выделить:

     I. Аудит системы управления персоналом  по объектам аудита (трудовой  потенциал, трудовые процессы  и функции управления персоналом).

     II. Аудит взаимосвязей элементов в системе управления персоналом.

     III. Аудит ресурсного обеспечения  системы управления персоналом.

     IV. Аудит взаимосвязей системы управления  персоналом с внешней средой.

     V. Аудит механизмов включения системы  управления персоналом в систему  управления организацией.

     Исходя  из этого, рассмотрим совокупность критериев  и показателей комплексного аудита системы управления персоналом.

     Группирование критериев и показателей аудита системы управления персоналом целесообразно  на основе выделенных направлений с  учетом внешней и внутренней эффективности управления персоналом [7, с. 16].

     I. Совокупность критериев и показателей  аудита по его объектам в  системе управления персоналом  является самостоятельными частями  исследования, которым мы посвятили  целый ряд статей в журнале "Вестник Омского государственного университета. Серия: экономика" и других изданиях.

     II. Второе направление комплексного  аудита заключается в оценке  взаимосвязей элементов в системе  управления персоналом с точки  зрения ее формирования, функционирования и развития. Аудитор должен определить силу, направленность связей в системе управления персоналом, а также возможные внутрисистемные противоречия между элементами.

     Внутрисистемные связи можно оценить с помощью  таких критериев и показателей  как:

     1. Последовательность формирования функций в системе управления персоналом, т.е. связи порождения, можно оценить с помощью показателей:

     Внутренняя  эффективность системы управления персоналом определяется уровнем развития отдельных элементов системы, их взаимосвязями.

     Факты проявления эффекта компенсационного механизма (последовательность в формировании и организационном закреплении  функций управления персоналом, их объем).

     2. Для оценки уровня взаимодействия  элементов системы управления  персоналом (связи взаимодействия) целесообразно использовать следующие показатели:

     - степень согласования использования элементами системы общих принципов, методов, технологий управления персоналом (например, выбор приоритетов развития элементов в системе, приведение в соответствие частных процедур и технологий управления персоналом в соответствии с целями формирования, функционирования или развития системы);

     - фактические приоритеты в функционировании и развитии подсистем. Например, адаптация персонала может быть ориентирована только на работников, поступивших на работу за последние 6 месяцев или на всех сотрудников организации и их адаптации к работе в быстроменяющихся условиях внешней среды;

     - факты и количество проводимых аналитических проверок единства системы с точки зрения реализуемой политики и стратегии управления персоналом;

     - факты проведения мероприятий по корректировке функций (процессов) или перегруппировке элементов системы при изменении целей под влиянием факторов внешней и/или внутренней среды.

     3. Уровень системных преобразований требует оценки:

     Фактов  наличия единого информационного  пространства для реализации функций  управления персоналом. Например, данные, полученные в ходе ежегодной комплексной  оценки персонала, должны использоваться для рационализации трудовых процессов за счет наилучшей расстановки работников по рабочим местам, при планировании мероприятий по развитию работников, на их основе важно скорректировать требования к набору и методы отбора персонала, оптимизировать процесс адаптации работников и т.д.

     Уровня взаимодополняющего мотивационного влияния различных элементов системы друг на друга. Например, разработка схемы карьерных перемещений в организации стимулирует пересмотр системы оплаты труда, при этом изменяются социально-психологические отношения, которые необходимо корректировать и направлять в сторону положительного влияния на трудовую мотивацию.

     Фактов  и результатов проведения мероприятий  по оптимизации методов, технологий, процедур в рамках отдельных элементов  системы и всей системы для  достижения поставленных целей или желаемого результата.

     Наличие инструментов отслеживания последствий  или результатов от применения отдельных  методов, процедур, технологий в процессе реализации функций управления персоналом и анализ их влияния на состояние  всей системы [7, с. 18].

     4. Уровень развития системы управления  персоналом можно оценить с  помощью показателей:

     - появление новых функций и других элементов в системе;

     - скорость изменений, происходящих в системе, связанных с ее совершенствованием;

     - уровень ресурсного обеспечения системы и мероприятия по его совершенствованию;

     - уровень соответствия системы управления персоналом нормативной для конкретной организации модели управления персоналом и др.

     Косвенным показателем развития системы управления персоналом является повышение статуса специализированной службы в организации.

     Вторым  направлением аудита взаимосвязей в  системе управления персоналом является оценка существующих внутрисистемных  противоречий, которые можно оценить  с помощью следующих критериев  и показателей:

     1. Виды противоречий в системе.  Это могут быть противоречия  между основными подсистемами  или функциями управления персоналом, между внутриорганизационными процессами.

     2. Сила противоречий и их влияние  на эффективность управления  персоналом могут быть оценены с помощью показателей:

     - Сроки достижения поставленных целей.

     - Темпы развития отдельных подсистем управления персоналом.

     - Число внутрисистемных конфликтов и продолжительность их действия.

     - Наличие механизмов регулирования противоречий в системе (процедура выбора приоритетов развития, приведение в соответствие частных процедур и технологий).

     - Количество ресурсов, затраченных на решение внутрисистемных конфликтов.

     - Несмотря на то, что противоречия являются стимулами для развития, их экстенсивный характер может привести к стагнации системы, поэтому аудит должен выявить существующие противоречия, проанализировать причины и разработать рекомендации (механизмы) по их регулированию.

     III. Аудит ресурсного обеспечения  системы управления персоналом  целесообразно проводить по составляющим, к которым относятся информационное, нормативно-правовое, материально-техническое и финансовое обеспечение.

     Под информационным обеспечением системы  управления персоналом понимают совокупность действии по формированию, получению, передаче, обработке, хранению и использованию информации, сопровождающих управление персоналом. Поэтому составляющими элементами информационного обеспечения являются состав, структура информации (совокупность фактической информации о состоянии отдельных элементов в системе управления персоналом, базы данных), средства передачи информации (технические системы, автоматизированные информационные системы), а также информационные процессы (коммуникационные сети, схемы документооборота).

     IV. Аудит взаимодействия системы управления персоналом с внешней средой позволяет оценить уровень коммуникаций системы с внешними субъектами управления персоналом. Для оценки можно использовать такие критерии и показатели как:

     1. Адекватность реагирования системы  управления персоналом на влияние факторов внешней среды:

     а) Уровень соблюдения принципов социальной политики государства во внутрифирменном  регулировании социально-трудовых отношений:

     - наличие социальной политики организации;

     - степень соответствия принципов социальной политики организации общегосударственной социально-экономической политике.

     б) Учет изменений, происходящих на рынке  труда в деятельности организации:

     - наличие механизмов регулирования текучести персонала;

     - формирование привлекательности организации в глазах потенциальных работников;

     - предоставление конкурентоспособных условий трудовой деятельности.

     в) Результативность коммуникаций с региональными  органами управления, который можно  оценить на основе:

     - числа региональных органов управления, с которыми поддерживаются постоянные отношения;

     - круга вопросов, решаемых с помощью территориальных органов управления и их влияние на результаты работы организации;

     - наличия конфликтов между внешними субъектами управления персоналом и системой управления персоналом организации и их последствия.

     V. Аудит механизмов включения системы  управления персоналом в систему  управления организацией целесообразно  строить по трем основным направлениям, которые включают: оценку вклада  системы в результаты хозяйственно-экономической деятельности фирмы; оценку уровня взаимодействия системы с системой управления организацией в целом и другими подсистемами управления (производственной, информационной, финансовой и др.); изучение уровня согласования интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом и управления организацией.

     Весь  комплекс критериев и показателей  является основой аудита системы  управления персоналом. В практике работы аудитора его можно дополнять  и изменять с учетом отраслевой специфики  предприятия, стадии жизненного цикла, размеров предприятия и других существенных факторов [7, с. 19].

     1.2 Этапы процедуры аудита и их содержание

     В статье рассматривается технология аудита системы управления персоналом, построенная на основе выделения  этапов аудита и необходимости оценки внешней и внутренней эффективности системы. Несмотря на различия в уровнях развития систем управления персоналом современных организаций и целях их оценки, в настоящее время необходимо сформировать научно обоснованный подход к проведению аудита системы управления.

     В предыдущей статье нами были рассмотрены  направления комплексного аудита системы  управления персоналом, перечень критериев  и показателей аудита. Но простое  перечисление показателей оценки еще  не дает представления о последовательности организации работы для получения необходимой аудиторской информации или, как говорят аудиторы, аудиторских доказательств. В рамках данной статьи мы постараемся ответить и на другие вопросы. Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

     Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который  включено большое количество субъектов  аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно  начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует, с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом мало эффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно. Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рис. 1.

     Наиболее  трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого  этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных  специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

     Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать  информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также - избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита желательно с понедельной разбивкой.

     Принятая  практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь - декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год. 

Рис. 1 - Технология комплексного аудита системы управления персоналом 
[7, с. 21]

     Основной  этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

     Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния  и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

     Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия  на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

     - выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

     - оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

     - определить направления в изменении действующей системе управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

     - дать рекомендации по развитию системы управления персоналом, с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

     Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом.

     Поэтому можно не удивляться тому, что аудит  покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций  управления персоналом, низкий уровень  удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

     Анализ  количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управление персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов [7, с. 23].

     Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации  можно переходить к оценке отдельных  элементов системы, их взаимосвязи  и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

2 Аудит внешней и внутренней системы управления персоналом

     2.1 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

     Начать  аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы  управления персоналом.

     Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

     Например, отношения с органами государственной  власти в лице сотрудников инспекции  по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии  исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.

     На  этом этапе аудита важно оценить  уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных  в предыдущей статье, а именно круга  вопросов, решаемых с помощью внешних  субъектов и их результативности за рассматриваемый период [10, с. 25].

     Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутри-организационного включения  системы управления персоналом в  систему управления организацией. Это  направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в  результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы; выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

     В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую  деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).