КИС: проблемы комплексной автоматизации управления на современном этапе

1. Основы  современного подхода к управлению предприятием
1. Процесс и система современного подхода к управлению предприятием
2. Принципы формализации процесса управления
3. Основы подходов к построению моделей предприятия
1. Основы концепций MRPII, ERP, APS, CSRP
2. Цели и области применения формализованных методов
4. Общие проблемы автоматизации управления предприятием
2. Комплексная автоматизация

2.1 Особенности  комплексной автоматизации

2.2 Задачи комплексной  автоматизации

2.3 Проблемы и задачи руководителя при внедрении систем комплексной автоматизации

3. Выбор подхода  к автоматизации управления бизнесом

3.1. Подходы к созданию Автоматизированной системы

3.1.1.  Самостоятельная разработка

3.1.2. Заказные системы

3.1.3 Тиражируемые («коробочные») продукты

3.1.4 Адаптируемые интегрированные системы

3.2. Адаптируемые  интегрированные системы как  платформа современных комплексных  систем автоматизации

4. Выбор и  внедрение комплексной системы автоматизации управления бизнесом

Требования к  системам комплексной автоматизации

4.1. Требования к системе комплексной автоматизации в целом

4.2. Требования к адаптируемой интегрированной системе, выбираемой в качестве инструмента реализации комплексной системы управления

4.3. Основные услуги, предоставляемые в процессе адаптации и внедрения адаптируемых систем

4.3.1. Управленческо-организационный консалтинг

4.3.2 Технологические услуги

4.3.3 Внедрение (установка, монтаж, пусконаладка)

4.3.4 Сопровождение и развитие

5. Анализ современного состояния российского рынка КИС

5.1. Общий обзор. Основные сведения

5.2. Рост спроса на КИС

5.3. Западные системы на российском рынке

5.4. SAP R/3.

5.4.1. Общие сведения

5.4.2. Основные проекты

5.5. BaanIV

5.5.1. Основные сведения

5.5.2. Основные проекты

5.5.3. Развитие системы подготовки специалистов по Baan

5.6. Oracle Aplications 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Основы  современного подхода к управлению предприятием 
 

1.Процесс и  система современного подхода  к управлению предприятием

В процессе управления предприятиями необходимо эффективное  решение комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут  быть определены следующим образом:

• управление финансами;

• управление производством;

• управление сбытом и снабжением;

• управление внутренними  службами;

• управление кадрами.

В зависимости  от особенностей и масштаба предприятия  каждый из выделенных видов может  включать в себя значительное число  отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета.

Напомним, кстати, что в общем случае на предприятии  можно выделить, как минимум, три  вида учета:

• оперативный  учет- обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;

• управленческий учет- направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;

• бухгалтерский  учет- обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности.

Особенностью  решения задач управления на средних  и крупных предприятиях является необходимость использования в  качестве одной из основ для принятия решений данных управленческого  учета.

Управленческий  учет представляет собой систему  сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту  для принятия последним различных  управленческих решений. В этом его  главное отличие от традиционного  финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей - кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской  отчетности все в меньшей степени  отвечает современным требованиям  к полноте, достоверности, оперативности  информации, необходимой руководству  предприятия. Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга - концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния - принятие управленческих решений - составление плана реализации принятых решений - контроль реализации плана - анализ нового текущего состояния (сравните с «петлей управления», рассмотренной выше).

Отметим, что  для рассматриваемых типов предприятий  особенно важна комплексность при  решении выделенных видов задач  управления.

1.2. Принципы формализации процесса управления

В настоящее  время в России резко возрос интерес  к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей  до сих пор ставит в тупик вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов.

Вполне четко  проявляется необходимость иметь  перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все  механизмы и принципы взаимосвязи  различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования  различных областей деятельности можно  достаточно эффективно анализировать  «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.

Совершенно не обязательно каждый раз самим  придумывать решения для этих, ставших уже стандартными, задач. В настоящее время при необходимости  анализа того или иного процесса управления (от системы проектирования космического корабля или подводной  лодки до процесса подготовки делового документа) можно использовать проверенные  и обкатанные методы.

К этим методам  относятся, в частности, формализованные  способы описания процесса управления (для того чтобы оптимизировать, нужно знать, что оптимизировать) и концепции построения эффективной  системы управления, которые мы рассмотрим в следующем разделе.

1.3. Основы подходов к построению моделей предприятия

Укрупненно методы построения моделей предприятий можно разделить на структурные и объектно-ориентированные.

Структурные методы

Структурным принято  называть такой метод исследования системы или процесса, который  начинается с общего обзора объекта  исследования, а затем предполагает его последовательную детализацию.

Структурные методы имеют три основные особенности:

• расчленение  сложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый черный ящик реализует определенную функцию  системы управления;

• иерархическое  упорядочение выделенных элементов  системы с определением взаимосвязей между ними;

• использование  графического представления взаимосвязей элементов системы.

Модель, построенная  с применением структурных методов, представляет собой иерархический  набор диаграмм, графически изображающих выполняемые системой функции и  взаимосвязи между ними. Попросту говоря, это рисунки, на которых показан  набор прямоугольников, определенным образом связанных между собой. В диаграммы также включается текстовая информация для обеспечения  точного определения содержания функций и взаимосвязей. Использование  графического представления процессов  существенно повышает наглядность  модели и облегчает процесс ее восприятия. От обычных рисунков, с  помощью которых можно представить  процесс управления, структурные  диаграммы отличаются тем, что выполняются  по вполне определенным правилам, а  процесс их составления и анализа  поддерживается соответствующим программным  обеспечением.

В составе методологий  структурного анализа к наиболее распространенным можно отнести следующие:

• SADT (Structured Analysis and Design Technique) - технология структурного анализа и проектирования и ее подмножество стандарт IDEFO;

о DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных;

• ERD (Entity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь»;

• STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний.

Объектно-ориентированные  методы

Объектно-ориентированный  подход к построению моделей системы  управления отличается от структурного большим уровнем абстракции и  основывается на представлении системы  в виде совокупности объектов, взаимодействующих между собой путем передачи определенных сообщений. В качестве объектов предметной области могут служить конкретные предметы или абстрагированные сущности - заказ, клиент и т.п.

В результате применения объектно-ориентированного подхода  модель системы так же, как и  при использовании структурных  методов, представляется совокупностью  диаграмм, которые строятся по определенным  правилам.  Одним  из  примеров  объектно-ориентированных методологий  может служить методология UML (Unified Modeling Language). Отметим, что объектно-ориентированный подход не противопоставляется структурному, а может служить его дополнением. Например, для формализации модели бизнеса может использоваться методология IDEFO, а при построении модели системы управления - методология UML.

1.3.1. Основы концепций MRPII, ERP, APS, CSRP

В конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее  других реагирует на изменения в  бизнесе и принимает более  верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям  промышленных предприятий в решении  этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. В этом разделе мы рассмотрим некоторые  из концепций построения современных  систем управления предприятием, пришедших  к нам с Запада.

Концепция MRPII

Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции  в мире является стандарт MRPII (Manufacturing Resource Planning) - планирование производственных ресурсов, разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS).

MRPII представляет  собой методологию, направленную  на управление ресурсами предприятия.  Упрощенно говоря, она предлагает  ряд способов решения задач  управления производством (формирование  плана предприятия, планирование  продаж, планирование производства, планирование потребностей в  материальных ресурсах и  производственных  мощностей,  оперативное  управление  производством).

MRPII - это набор  проверенных на практике разумных  принципов, моделей и процедур  управления и контроля, служащих  повышению показателей экономической  деятельности предприятия. Идея MRPII опирается на несколько простых  принципов, например, разделение  спроса на зависимый и независимый.

В основу MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней  зависят от планов более высоких  уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет  входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки  для планов низшего уровня.

Кроме того, эти  планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие к планам высшего уровня.

Концепция ERP

По мере внедрения  стандарта MRPII были выявлены его определенные недостатки, в результате устранения которых появилась методология ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия. Основным отличием этой концепции от MRPII является ориентация на работу с финансовой информацией и возможность планирования не только производственных, но и иных ресурсов предприятия. В частности, дополнительно к функциям MRPII в концепции ERP появляются следующие:

• прогнозирование  спроса;

• управление проектами;

• ведение технологической  информации;

• управление затратами;

• управление финансами;

• управление кадрами.

По сути ERP является более совершенной модификацией MRPII. Однако следует отметить, что  расширение функционала системы  за счет возможности комплексного управления не только материальными, но и другими ресурсами предприятия значительно увеличивает ее стоимость, и усложняет работы по внедрению подобных систем.

Концепция APS

Концепция APS (Advanced Planning and Scheduling) - расширенное управление производственными графиками - является развитием фундаментальных основ, на которых построена ERP. Возникновение этой концепции связано с повышением динамизма современных производственных систем, определяющего важность таких задач, как, например, обеспечение максимально точного срока выполнения заказов одновременно с минимальной длительностью выполнения соответствующих работ в условиях ограниченности имеющихся ресурсов. Особенностью этой концепции является, в частности,  возможность решать такие задачи, как «проталкивание» срочного заказа в производственные графики и распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений. В системах, реализующих концепции APS, при построении вариантов планирования и распределения ресурсов широко используются современные методы оптимизации (от строгих математических до эвристических). Отметим, что концепции APS в настоящее время часто используются при создании специализированных модулей в ERP-системах.

Концепция CSRP

Последняя (по сроку  разработки) из концепций управления производственными ресурсами - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные», или «накладные». Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые ресурсы, т.е. элементы всего жизненного цикла товара.

Действительно, чтобы правильно управлять стоимостью товара, чтобы понимать, сколько  стоит продвижение, производство и  обслуживание товара данного типа, нужно учитывать все элементы его функционального жизненного цикла. Обратите внимание, что затраты на сервис, логистику и на маркетинг очень часто рассматриваются как накладные расходы. С точки зрения бухгалтерии это может быть и хорошо, но с точки зрения управления себестоимостью и оценки реальных затрат плохо, потому что в этой ситуации вы не имеете реальных затрат по конкретному виду товара, а сейчас это очень существенный компонент.

Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было с применением ранее рассмотренных методологий. Например, можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что, как показывает практика, требуется достаточно часто. При расчете себестоимости можно учесть даже дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в MRP/ERP-системах, где данные расходы анализируются только «постфактум». 

1.3.2. Цели и области применения формализованных методов

Формализованные методы построения модели предприятия применяются при проведении так называемого обследования предприятия, имеющего целью отразить состояние деятельности предприятия по принципу «как есть».

Подобное обследование может проводиться, например, в рамках так называемого управленческо-организационного консалтинга и выполняется фирмой, внедряющей автоматизированную систему управления. Построенная в процессе обследования модель «как есть» используется в дальнейшем в качестве основы для поиска узких мест в управлении и построения модели по принципу «как должно быть» с выработкой рекомендаций по реорганизации системы управления. При построении этой модели также используются формализованные методы.

Концепции построения систем управления служат сегодня основой для разработки автоматизированных систем управления предприятиями. В литературе, периодике и рекламных проспектах вы можете, например, встретить такие слова, как «система класса MRPII», «система класса MRP/ERP» и т.п.

К сожалению, на сегодняшний день это зарубежные и весьма дорогостоящие системы. Позволить себе внедрить такую систему может только очень крупное предприятие, обладающее свободными финансовыми ресурсами и необходимым персоналом.

1.4. Общие проблемы автоматизации управления предприятием

Для автоматизации принятия управленческих решений на верхнем уровне необходимо учитывать очень большое число трудно формализуемых факторов. Далеко не все из них могут быть выражены количественно. Поэтому автоматизация управления сегодня - это, в основном, автоматизация различных областей учета, документооборота и др. с целью оперативной подготовки информации для принятия руководителями различных уровней обоснованных управленческих решений. Таким образом, основным результатом внедрения автоматизированной системы управления для вас явится возможность получения необходимой информации. Необходимо руководить работами по крайней мере в следующих направлениях:

• выбор подхода  к построению автоматизированной системы  управления на вашем предприятии;

• выбор конкретной базовой программной системы  управления из имеющихся на рынке;

• построение модели системы управления вида «как есть»  и, возможно, ее реорганизация на базе модели «как должно быть»;

• внедрение  системы автоматизации управления;

• анализ плановой эксплуатации системы и определение  направлений ее развития в соответствии с направлениями развития бизнеса.

Комплексная автоматизация 
 

2.1 Особенности  комплексной автоматизации

Чтобы понять особенности  комплексной автоматизации управления, рассмотрим некий гипотетический (но, как показывает практика, достаточно реальный для большого числа предприятий) пример неудачной организации процесса автоматизации управления.

1. На определенном  этапе жизненного цикла предприятия  руководители структурных подразделений ставят перед дирекцией вопросы о необходимости автоматизации участков их деятельности. Как правило, автоматизация начинается с задач бухгалтерии. Представители бухгалтерии уверяют руководство предприятия, что они нашли удобную и недорогую систему автоматизации бухучета, которая решит многие из их проблем. Поскольку предполагаемые затраты действительно выглядят небольшими, руководитель (иногда не особенно вникая в суть дела) дает добро на приобретение системы.

2. Далее службы  планирования, снабжения, сбыта,  управления кадрами, маркетинга  и рекламы, секретариата и прочие  в свою очередь предлагают приобрести вроде бы неплохие системы для автоматизации элементов их работы. Каждая из этих систем тоже стоит сравнительно недорого, системы приобретаются и каким-то образом вводятся в эксплуатацию. В результате на предприятии образуется несколько «островков» автоматизации, решающих отдельные локальные задачи. Термин «островки» употреблен здесь не случайно. Эти участки автоматизации представляют собой именно острова, поскольку в большинстве случаев не связаны между собой информационными потоками данных, отражающих особенности процесса управления конкретным предприятием.

3. Внедренные  системы неплохо справляются  с подготовкой формальных документов  для внешних организаций (налоговая  инспекция, различные фонды и  пр.), однако практически не помогают  повысить эффективность процесса  управления. На стол руководителю  ложатся различного рода отчеты, справки и другие документы  с согласованной номенклатурой  позиций, интервалами времени,  единицами измерения. Анализ этих  материалов требует существенных  затрат времени и далеко не  всегда дает руководителю желаемые  результаты для интегрированной  оценки деятельности предприятия  оперативного принятия тактических и стратегических управленческих решений.

4. На уровне  предприятия предпринимается попытка  объединить имеющиеся системы, так сказать “построить мосты между островами”. Поскольку системы приобретались независимо друг от друга, полностью совместить их, как правило, не удается. С течением времени неразбериха увеличивается, система становится просто неуправляемой. В результате приходится констатировать, что вложенные в автоматизацию средства не оказали никакого влияния на повышение эффективности процесса управления. Стороны руководства следуют организационные выводы, которые  сводятся к «наказанию невиновных и награждению неучаствующих».

Рассмотренная ситуация типична для так называемой “островной” (или, как еще иногда говорят, «кусочной», «лоскутной») автоматизации хозяйственной деятельности предприятия.

Так почему же «островная»  автоматизация обычно не дает желаемого  эффекта в совершенствовании  процесса управления предприятием? Ответ  на этот вопрос достаточно тривиален. Потому что реализации этого подхода  обычно и не ставится в явном виде цель повышения эффективности управления предприятием в целом. 

Как только целью  автоматизации становится повышение эффективности управления предприятием в целом, а фактически это в определенной степени сводится к повышению эффективности вашего труда предприятия, чувствуются все недостатки островной автоматизации и это неизбежно приводит к ее альтернативе - комплексной автоматизации. При комплексной автоматизации решение локальных задач отдельных структурных подразделений проводится в рамках единой задачи - оптимизации процесса управления.

Комплексная автоматизация  управления предприятием реализуется в рамках комплексной системы автоматизации.

Комплексная система  автоматизации - это система управления  финансово-хозяйственной  деятельностью  предприятия, обеспечивающая принятие обоснованных управленческих решений  на основе качественной и достоверной информации, получаемой с помощью современных управленческих и информационных технологий. Она обеспечивает ведение оперативного, бухгалтерского и управленческого учета и строится на основе единого информационного пространства, охватывая и координируя всю совокупность управленческих процессов предприятия. Комплексная автоматизированная система управления предприятием является сегодня одной из важнейших составляющих успешного развития бизнеса. Если эта система выбрана и реализована правильно, она помогает устранить многие недостатки в управлении, например:

• разобщенность  управленческих и информационных технологий;

• несоответствие систем планирования и контроля;

• неэффективность  управления затратами;

• неэффективность  использования финансовых ресурсов (из-за отсутствия в нужные сроки выверенной информации о запасах и затратах).

Этот список можно продолжать достаточно долго, его состав будет определяться, в частности, особенностями бизнеса и сложившейся на предприятии системой управления.

В целом комплексная  автоматизированная система управления предприятием должна обеспечивать:

1. высшее руководство - информацией для стратегического планирования, финансово-экономического прогнозирования и анализа хозяйственной деятельности;
2. руководство среднего уровня - информацией для оперативного планирования и координации подконтрольных ему функций;

  3) рядовых сотрудников - эффективными инструментами для внедрения должностных функций, регистрации фактов хозяйственной деятельности и принятия оперативных решений.

2.2 Задачи комплексной  автоматизации

Комплексная система управления предприятием представляет собой информационную систему, в которой оперативно накапливаются и обрабатываются данные о текущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В литературе и проспектах эти системы часто так и называются - корпоративная информационная система (КИС).

КИС должна вести  себя так же, как и система управления самолетом, любое управляющее воздействие летчика (руководителя) должно без искажений и в заданное время поступать на исполнительные механизмы, а состояние этих механизмов и результаты их работы должны отображаться на «приборной доске» КИС. Управляя самолетом, летчик должен быть убежден, что показания приборов отражают ситуацию на текущий момент, а не с опозданием, скажем, на полчаса. В идеале также должна вести себя и КИС (с учетом того, что масштаб реального времени может измеряться не долями секунды, как у самолета, а, например, месяцами, в зависимости от особенностей бизнеса).

При создании комплексной  системы автоматизации управления предприятием должны быть решены следующие  основные задачи:

• создание или  оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия, основанной на учетных процедурах и дополненной эффективным механизмом управления;

• постановка или  оптимизация внутренней учетной  политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и  объективный анализ результатов  финансово-хозяйственной деятельности;

• поддержка  принятия решений на всех уровнях  управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации.

Частные задачи, решаемые КИС, во многом определяются областью деятельности, структурой и другими особенностями конкретных предприятий. Приведу здесь примерный перечень задач, которые должна решать КИС на различных уровнях управления предприятием. Руководство предприятия:

• обеспечение  достоверной информацией о финансовом состоянии компании на текущий момент и прогнозе на будущее;

• обеспечение  контроля сверху донизу за работой  предприятия, желательно с возможностью выявления конкретного лица, допустившего ошибку;

• обеспечение  четкой координации работ и ресурсов;

• предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации;