Классическая, или административная школа в управлении

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА

Тольяттинский филиал

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Классическая, или административная школа в  управлении»

 

 

 

 

 

Работу выполнил студент: Мешков И.Д.

Группа: ДМ-391

Работу проверил: Костина И.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Тольятти, 2011 г

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….3

1. Школа административного управления. Принципы А. Файоля…..….5

    1.1 Анри Файоль: Личность и карьера…………………………...…….5

    1.2 Необходимость  теории менеджмента и сущность 

          административной школы………………...………………….……..6

    1.3 Органический  подход к организации и его  реализация в 

          адаптивных структурах………………...…………………...……….9

2.Анализ принципов управления (на примере

   деятельности Администрации г. Тольятти»)…….......…………… ….15

     2.1 Общая характеристика муниципального 

           образования Администрации «г. Тольятти»……….…..........…..15

     2.2 Принципы управления в управленческой

            деятельности: достоинства и недостатки …………………...…..17

3.Рекомендации по совершенствованию элементов

   управления органов местного самоуправления…….………………...22

Заключение ………………..……………..………………………….……31

Библиография  ……………………………………………………...……..33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Для того чтобы  успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Чтобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овладеть научными основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески ее применять, т.е. искусством управления [1,с. 4].

Руководители  управляют, используя свои знания и опыт. Знания помогают определить нужную стратегию и принять компетентное решение, а интуиция подсказывает, как именно управлять и контролировать. Поэтому управление является не только наукой, т.е. системой знаний, но и искусством.

Классическая  теория научного менеджмента зародилась в начале XX в. и являлась попыткой решить острые проблемы современного общественного производства. Большой вклад в «классическую теорию» управления внес Г.Файоль, французский инженер, ученый, исследователь. Он одним из первых сформулировал ряд общих принципов административной теории. Им введены пять элементов, определяющих функции администрации: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль.

Г. Файоль первым перестал рассматривать управление как «ис-ключительную привилегию» высшего руководства. Он доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют даже сами рабочие, но чем выше уровень управления, тем выше административная ответственность. «Классическая теория научного менеджмента» способствовала целенаправленному прогрессу в искусстве интенсифицировать труд рабочего, значительно снижать издержки капиталистов, увеличивать прибыли. Однако эта «теория» недооценивала человеческий фактор и вскоре стала предметом острой критики [1, с. 6-7].

Актуальность  темы заключается в том, что от управления зависит будущее предприятия, учреждения, фирмы. И как руководитель разработает свой принцип управления, так и будет работать. Начиная с прошлого, теория управления помогала менеджерам справиться с проблемами управления.

Целью курсовой работы является изучение теоретических  воззрений представителей школы административногол управления (на примере Администрации «города Тольятти»). Для достижения поставленной цели необходимо решить следущие задачи:

1. Изучить теоретические основы воззрений представителей школы административного управления.
2. Провести анализ принципов административной школы управления на (примере деятельности администрации «г. Тольятти»).
3. Разработать рекомендации по совершенствованию элементов

     Объектом исследования выступает Администрация «г. Тольятти».

Предметом исследования является теория управления административной (классической) школы менеджмента в управлении  Администрации «города Тольятти».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Школа административного  управления. Принципы А. Файоля.

 

1.1 Анри Файоль: личность и карьера

 

А. Файоль является, без сомнения, выдающимся европейцем в области управленческой мысли. Он родился в буржуазной семье.

Получив образование горного инженера, приступил в1860 г. к работе на одной из шахт компаний угледобывающего и железо-литейного объединения. Достиг значительных успехов в разработке техники по борьбе с подземными пожарами. В возрасте 25-ти лет был назначен на должность управляющего шахтами компании. Параллельно занимается разработкой проблем геологии, пишет и публикует работы по безопасности горной добычи.

В 1888 г. компания оказалась в очень  сложном финансовом положении. Несколько  лет не выплачивались дивиденды; литейное производство не приносило прибылей; залежи угля были почти исчерпаны. Именно в это время Файоль был избран директором компании и начал работу по выводу ее из кризиса. После ряда структурно-организационных преобразований и реализации мер по экономии компания возобновила свою деятельность. Уже в 1918 г. под руководством Файоля она получила статус "непоколебимой". Как часть крупной горнодобывающей и металлургической группы в Центральной Франции продолжает функционировать и в настоящее время[2,c.46].

Файоль предпринимает попытку теоретического обобщения практики менеджмента, с тем чтобы продвинуться к созданию теории менеджмента. В 1908 г. в докладе на юбилейном заседании Общества добывающей промышленности он предлагает перечень принципов менеджмента, главными из которых были:

- централизация и децентрализация власти. Это является вопросом меры. Необходимо просто знать их оптимальное соотношение, которое более всего отвечает интересам предприятия;

-сущность работника. Каждый работник осознанно или неосознанно является частью организации, вкладывает в нее свою душу;

-единство руководства. Должен быть один руководитель и один план действий для достижения общей цели;

- порядок. Каждому человеку свое место и каждый - на своем месте;

- единство персонала. В единстве сила[2,c.48].

 

1.2 Необходимость  теории менеджмента и сущность  административной школы

 

Исходной точкой зрения Файоля на менеджмент было то, что он считал его  обязательным в любой сфере деятельности человека: в производстве, бизнесе, политике, правительстве, религии, в семье. То, что менеджменту не учили в школах и университетах, как это имело место с преподаванием технических наук, было, согласно Файолю, результатом отсутствия теории менеджмента.

Файоль попытался дать определение  теории менеджмента, которую он рассматривал как соединение принципов, правил и методов управления, выработанных и проверенных всеобщим опытом работы. Поскольку практика намного богаче теории, то между ними возникает несоответствие. Это и было причиной затруднений, возникающих в дальнейших теоретических обобщениях менеджмента и его последующем преподавании.

Файоль разделяет операции, которые  имеют место на предприятиях, на шесть групп:

1) Операции технические (производство, изготовление продукта, его переработка).

2) Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3) Операции финансовые (привлечение капиталов и управление ими).

4) Операции страховые (защита имущества и личностей).

5) Операции учетные (инвентарь, расходы, доходы, статистика).

6) Операции административные (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Интерес представляет и оценка Файолем  качеств, которые необходимы менеджеру. Он расположил их в таком порядке:

- физические качества (здоровье, сила, речь);

- умственные качества (способность понимать и изучать, умение оценивать, приспособление);

- моральные качества (энергичность, инициативность, ответственность, лояльность, тактичность, достоинство);

- общее образование (знание вопросов, относящихся не только к выполняемым функциям);

- специальные знания (технические, коммерческие, финансовые, управленческие и прочие знания, непосредственно относящиеся к занимаемой должности);

- опыт работы (знания, полученные на базе предшествующей деятельности).

Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие принципы. Лишь с использованием этих принципов связан успех организации.

Принципы управления, по Файолю, - это  основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как видно из определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

Применительно к деятельности высшего  звена управления Файоль сформулировал  следующие принципы:

1) Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, Файоль считал, что она применима для всех видов труда - исполнительного и управленческого.

2) Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3) Дисциплина. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой - имеет для всех самые отрицательные последствия.

4) Единоначалие. Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей - угроза власти, дисциплине и стабильности.

5) Единство руководства. Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом.

6) Подчинение частных интересов общим. Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебрежению индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7) Вознаграждение. Оплата, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна - обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8) Централизация. Любой организации свойственна централизация. Вопрос централизации или децентрализации - это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации или рассредоточения власти. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, "все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных - децентрализация, а что направлено на их снижение - централизация".

9) Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга.

10) Порядок. В сравнении с изложенным в первоначальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя - это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11) Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12) Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13) Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14) Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели - такова сущность этого принципа[1,c.24].

 

1.3 Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах

 

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля[4,c.45]

Выделяется несколько  разновидностей адаптивных структур:

· матричные,

· проектные,

· программно-целевые,

· фрагментарные,

· адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект - это временное  образование, ликвидируемое после  завершения работ. Организационно он может  быть оформлен в качестве самостоятельной  дочерней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).

Сегодня большое распространение  среди модификаций проектных  групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10-- 15 человек.

Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение  людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам.

Для многопрофильных  организаций, особенно относящихся  к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной  или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность  на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной- отсутствие дополнительных подразделений.

В программно-целевую  структуру объединяются отдельные  виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура  объединяет самостоятельные целевые  группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими - так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем[4,c.46].

Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера  стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным - связанную с формированием планов, совершенствованием управления и пр.

Основными направлениями  деятельности комитетов считаются:

- выработка рекомендаций  по совершенствованию методов  организации и управления;

- координация работы  нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;

-принятие решений  по сложным и непопулярным  вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, упразднение  подразделений и пр.;

-привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;

-объединение так называемых  «разделенных полномочий», что  предполагает возможность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию  технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя». В итоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:

- поиском и устранением  факторов, препятствующих нормальной  работе;

- выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

- организацией и проведением  связанных с этим мероприятий,  таких, как составление технических  инструкций, предварительное знакомство  с принимаемыми на работу в  подразделение.

Прототипом описанных  выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая  из относительно слабо связанных  между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру.

Она свойственна научным  учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где выполняются сложные  нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.

Адхократическая организация  основана преимущественно на неформальных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ принципов управления (на примере деятельности Администрации г. Тольятти»)

 

2.1. Общая характеристика муниципального образования Администрации «г. Тольятти»

 

Администрация города Тольятти (администрация города) является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления городского округа, наделенным Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления городского округа федеральными законами и законами Самарской области  области.

Администрация города осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и нормативными актами Российской Федерации и Самарской области, решениями представительного органа, постановлениями мэра города, Уставом и Положением об администрации города, утверждаемым городским Собранием.

Согласно Положению  об администрации г. Тольятти , в своей деятельности администрация города подотчетна городскому Собранию в части управления и распоряжения муниципальной собственностью, исполнения бюджета городского округа «г. Тольятти» и правовых актов городского Собрания, принятых в пределах его компетенции .

В структуру  администрации города Тольятти входят:

1) мэр города;

2) первый вице-мэр;

3) вице-мэры;

4) отраслевые (функциональные) и территориальные структурные  подразделения (комитеты, департаменты, управления, отделы, комиссии).

Управление  кадровой политики Администрации г. Тольятти (далее по тексту - Управление) является самостоятельным подразделением Администрации г.Тольятти (далее по тексту - Администрации).

Положение об Управлении утверждается мэром г. Тольятти (далее по тексту - мэр).

Основными функциями  Управления являются:

- обеспечение  деятельности Администрации по  определению основных направлений кадровой политики и развития муниципальной службы;

- обеспечение  деятельности Администрации по решению кадровых вопросов, отнесенных к ее ведению законодательством Российской Федерации;

- обеспечение  контроля за состоянием законодательства  Российской Федерации по вопросам  кадровой политики и муниципальной  службы;

- обеспечение  контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации о муниципальной службе муниципальными служащими, назначенными на должность мэром г. Тольятти.

Управление  готовит и представляет Руководителю Администрации необходимые документы  по вопросам назначения мэром на муниципальные должности Российской Федерации, муниципальные должности, присвоения мэром квалификационных разрядов и классных чинов.

Управление  может принимать участие в  работе конкурсных комиссий по замещению вакантных муниципальных должностей, назначение на которые осуществляет мэр, и аттестационных комиссий, проводящих аттестацию муниципальных служащих, замещающих указанные должности.

Управление  принимает участие в подготовке:

- проектов постановление  мэра по вопросам кадровой  политики и муниципальной службы, а также законопроектов по указанным вопросам, вносимых мэром в Городское собрание в порядке правотворческой инициативы;

- заключений  на законопроекты и проекты  нормативных правовых актов по  вопросам кадровой политики и  муниципальной службы;

- аналитических  и информационных материалов  по вопросам кадровой политики и муниципальной службы.

 

2.2. Принципы управления в управленческой деятельности: достоинства и недостатки

 

Целью административной школы  было создание универсальных принципов  управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха [4,с.182]. В управлении Администрации «города Тольятти» не существует определенных документов, где бы указывалось, по теории какой школы они работают, но принципы управления, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления, выработаны со временем.

Рассматривая Администрацию  «города Тольятти» можно утверждать, что в отношении стимулирования каждого работника, действуют принципы управления по теории административной школы менеджмента. Проанализировав принципы работы администрации города Тольятти, применительно к деятельности высшего звена управления, согласно принципам управления Файоля, можно сделать следующие выводы:

Разделение  труда. Для эффективного использования  рабочей силы управленческого труда  в Администрации применяется  принцип разделения труда.

Дисциплина. Работники должны добросовестно выполнять трудовые обязанности, указанные в трудовых договорах и должностной инструкции, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации и непосредственного руководителя, использовать все рабочее время для производительного труда.

За нарушение  трудовой дисциплины администрация  применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение  по соответствующим основаниям.

Увольнение  может быть применено за неоднократное  неисполнение Работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; за прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4-х часов в течение рабочего дня); за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; за разглашение охраняемой законом тайны (коммерческой, служебной и иной), ставшей известной Работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; за совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий; за нарушение Работником требований по охране труда, если оно повлекло за собой тяжкие последствия либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий, а также за совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны Работодателя.