Ключевые показатели эффективности

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………...3

Стратегия и тактика предприятия……………………………………….5

Новые инструменты управления………………………………………...7

Организация внедрения системы  КПЭ………………………………….9

Внедрение системы КПЭ………………………………………………...12

Четыре основных принципа разработки и применения КПЭ…………17

Заключение………………………………………………………………..22

Список используемой литературы………………………………………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ключевые  показатели эффективности — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина КПЭ на сегодняшний день используется одно понятие - Ключевые индикаторы выполнения поставленных целей и задач.

КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии  компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

КПЭ это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, что б достичь указанную цель, например, организовать производство нового продукта. Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей (BalancedScorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия и тактика предприятия.

Стратегия предприятия, определение  его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего  управленческого звена компании, в то время как реализовывать  стратегию приходится сотрудникам  предприятия на уровне структурных  подразделений. Значительную опасность  для развития компании представляет недостаточный обмен информацией  между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала  и отсутствие соответствующей системы  мотивации приводят к тому, что  исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации  и не имеют возможности ориентироваться  в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации  на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных  промышленных предприятий со сложной  структурой производства, как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится  к достижению стратегических целей  и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в  виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.

Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство  о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе  являются информационные каналы связи  между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого  решения будет основано на неполноценной  информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем  данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается  время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается  его качество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новые инструменты управления.

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс  принятия решения адекватной и достаточной  информацией. Такими инструментами  являются система ключевых показателей  эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение  в практике управления западных компаний.

Под системой КПЭ понимается система  финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению  к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые  для каждого объекта контроля (производственное или структурное  подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот  инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и  росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс  принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной  информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных  проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и  область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение  качества продукции в настоящее  время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят  на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный  набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы  измерения и управления. Набор  показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для  ее реализации, а высшее руководство  направляет энергию, способности и  знания сотрудников на решение задач  долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала  в срок. Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие  лишь одну область деятельности, может  негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

Финансовую деятельность.

Отношения с потребителем.

Внутреннюю производственную деятельность.

Обучение и развитие.

         Организация внедрения системы КПЭ.

Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.

Кроме вышеперечисленных  регламентов должен быть также детально регламентирован и сам процесс  контроля, анализа и совершенствования  бизнес-процессов. Для этого разрабатываются  следующие регламентирующие документы: положение о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение  КПЭ по сотрудникам, инструкция по расчету  КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.

Эти документы, а затем  плановые и фактические значения показателей утверждаются руководством системы снабжения и согласуются  экономическими службами и отделом  персонала, а уже затем предоставляются  на рассмотрение руководства компании.

В организационной структуре  системы снабжения обязательно  должно быть место подразделению, занимающемуся  аналитической работой, в т.ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.

Разработка системы КПЭ  позволяет создать также регулярный аналитический отчет для руководства  компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового значения каждого показателя, информация представляется в графическом  и табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет  получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.

Каким образом осуществляется автоматизация системы КПЭ? На первом этапе проекта разрабатываются  все необходимые регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel).

После опытно-промышленной эксплуатации в регламентирующие документы  могут быть внесены некоторые  изменения. Затем автоматизируются остальные показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет  для руководителя и процесс оценки интегрированных показателей для  персонала, соответствующие возможности  есть практически у всех ERP-систем.

По-нашему мнению, многие компании, осуществляющие внедрение системы КПЭ, совершают следующие типичные ошибки:

• Проект создания системы КПЭ начинается без предварительного детального анализа бизнес-процессов, что затрудняет формулировку КПЭ и разделение ответственности между подразделениями.
• Очень часто руководство поручает подразделениям самостоятельно разработать для себя КПЭ. В результате показателей оказывается очень много, они никак не связаны между собой и о каком-то соответствии корпоративной стратегии не может быть и речи. Кроме того, очень быстро растет количество управленческих отчетов, необходимых для расчета КПЭ и анализа.
• Еще одна ошибка — создание системы КПЭ без четких инструкций по расчету. В результате аналитические отделы тратят много времени на расчет фактических значений, опять же увеличивается количество отчетов, при этом результаты анализа КПЭ оказываются некорректными.

Системный подход, предполагающий регламентацию процессов, разработку организационной структуры, подготовку четких инструкций по расчету, помогает создать прозрачную и эффективную  систему КПЭ и провести автоматизацию  с наименьшими затратами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внедрение системы КПЭ.

Внедрение системы КПЭ на предприятии  проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия  описывает основные шаги, которые  следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита  на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного  этапа является определение приоритетов  стратегических инициатив и координация  между подразделениями. Это позволяет  значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших  факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие  факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор  мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших  факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и  качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать  сотрудников на осуществление соответствующих  действий. Основные требования к КПЭ:

Ограниченное количество.

Единство для всей организации.

Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.

Прямая связь с важнейшими факторами  успеха.

Подконтрольность, т.е. возможность  влиять на факторы.

Стимул для сотрудника.

Структура системы КПЭ зависит  от индустриальной специфики предприятия  и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия  стратегической задачей является повышение  уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для  цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые  имеют не только непосредственное отношение  к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику  конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом  дебета в тоннах на скважину, а экономическая  эффективность - в удельной стоимости  каждой тонны прироста дебета как  отношение стоимости ремонта  к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного  подразделения КПЭ могут иметь  следующую структуру:

Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).

Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).

Удельная стоимость каждой тонны  прироста дебета (соотношение факт - план).

Количество ремонтов (соотношение  факт - план).

Средние затраты на ремонт одной  скважины (соотношение факт - план).

Данная структура КПЭ, связанная  с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент  снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными  стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для  департамента снабжения и логистики  устанавливаются те КПЭ, которые  отражают специфику предприятия  в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного  департамента можно предложить следующие  КПЭ:

Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.

Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.

Количество дней в цикле оборачиваемости  материалов (соотношение план - факт).

Соотношение стоимости запасов  на складе к объему производства (соотношение  план - факт), рубли.

Данная структура КПЭ позволяет  отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается  обобщенная система финансовых и  нефинансовых показателей, которая  затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими  условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить  производственное подразделение, структурное  подразделение или цех, а также  необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного  подразделения. Это сужает список КПЭ  и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.

На данном этапе происходит определение  источника данных для информационного  наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы  управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами  успешной реализации системы КПЭ  являются:

Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей  эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Определение целей организации  с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость  компании.

Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для  определения ключевых показателей  эффективности.

Поддержка руководства, изменение  стиля корпоративного управления и  системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов  стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного  сотрудника.

Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы  КПЭ обусловлен повышением общей  эффективности деятельности компании, поскольку при действенности  системы каждый сотрудник фирмы  осознает связь между своими конкретными  обязанностями и стратегическими  целями компании. Руководители, обладая  механизмом поддержки принятого  решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения  и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

Четыре основных принципа разработки и применения КПЭ.

        

         Принцип партнерства.

Успешное решение задачи повышения  производительности требует установления эффективного партнерства между  менеджментом, представителями местных  наемных работников, профсоюзами, отстаивающими  интересы сотрудников компании, самими сотрудниками, основными потребителями  и поставщиками. Это подразумевает:

• признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих преобразований, так и способа их осуществления;
• готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками;
• совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и КПЭ;
• расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных поставщиков и потребителей.

Принцип перенесения усилий на главное направление.

Повышение производительности требует  расширения полномочий сотрудников  организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии».

Перенесение усилий на главное направление  означает:

• эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации;
• передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на КПЭ(например, сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщиков, чтобы ускорить межполётную подготовку, если возникает опасность задержки рейса);
• передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей; обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, КПЭ, критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов;
• дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении образовательного уровня, развитии количественного мышления и пр.

Принцип интеграции процессов  оценки показателей, отчетности и повышения  производительности.

Очень важно, чтобы менеджеры создали  такую интегрированную схему  оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В организациях следует регулярно (ежедневно/еженедельно/ежемесячно) проводить отчетные совещания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо, чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения  производительности ведет к тому, что:

• разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи;
• существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений;
• общие показатели производственной деятельности будут скорректированы в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией.

Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП (Сбалансированная система показателей - механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через КПЭ), и стратегическим целям организации.

Организация станет преуспевать гораздо  больше, если не пожалеет усилий на выявление  и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном  уровне и помнили о них ежедневно. Те генеральные директоры, которых  можно по праву назвать великими лидерами и вдохновителями перемен (что часто сопутствует одно другому), постоянно рекламируют достоинства  этих трех «маяков».