Коллективные методы разработки управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ

       В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его  постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

       Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением   целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

       На  предприятии, сталкиваясь с проблемой  выбора, специалисты руководствуются  методами принятия управленческих решений.

       Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку  и постановку цели;

-изучение  проблемы на основе получаемой  информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение  со специалистами различных вариантов  решения проблемы (задачи);

-выбор  и формулирование оптимального  решения;

-принятие  решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

       "Методы  принятия управленческих решений" - одна из спорных и актуальных  тем в теории управления.

       Принятие  решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому  понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.  
Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.  
Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.  
В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов. 

       Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений  является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всегоэто временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и

руководители  и исполнители. Главными критериями формирования такой группы

являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность

мышления  и коммуникабельность.

       Целью данной работы является раскрытие сущности методов коллективной разработки управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Задачами  работы являются описание методов коллективной разработки управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.

1. Методы принятия  управленческих решений

1.   Коллективные методы обсуждения и принятия решений

       Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

       Главными  критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

       Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

       Наиболее  распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

       Метод «мозгового штурма»

      Во  многих случаях требуется творческий подход к решению проблемы. Для этого и необходим "мозговой штурм". Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило "мозгового штурма" заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

      Руководителями  этого процесса являются двое: эксперт  и организатор. Экспертом выступает  специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая  проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер).

      Желательно, чтобы "мозговой штурм" проводили  внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку "мозговой штурм" направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения "мозгового штурма".

      Этапы проведения "мозгового штурма"

      подготовка 

      формирование  креативной группы

      процесс "мозгового штурма"

      подведение  итогов

      Во  время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к  ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма". Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе "мозгового штурма" не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

      Если  среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип "срывания погон", то есть профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору "мозгового штурма" запрещается "давить" на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения "мозгового штурма" необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

      Для эффективного проведения "мозгового  штурма" необходимо создать в  креативной группе раскованную и  позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

      Процесс "мозгового штурма" осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме "вспышек" и пауз. Обычно "вспышки" длятся 10-15 минут. Во время "вспышки" мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

      На  этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые  появились в результате активного  обсуждения.

      В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. 
 

Рис. 7.1. Основная структура метода "мозговой атаки" 
 
 
 

      Метод «Дельфи»

       Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. 
          С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Дается возможность заменить прямые дебаты тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов (с помощью анкет) и, использовав обратную связь, т. е. доводя до сведения экспертов мнение, полученное посредством рассчитанного согласованного мнения по предшествующим вопросам той или иной прогнозируемой проблемы получить более уточненную оценку. 
 
       Оптимальным является месячный интервал между опросами экспертов.     

         Необходимыми при использовании  метода «Делфи» являются следующие  требования:

       • Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться на определенном запланированном уровне.  
• Время между турами опросов должно быть не более месяца.  
• Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.  
• Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.  
• Должен проводиться систематический отбор экспертов.  
• Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.  
• Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.  
• Следует установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.  
• Необходимо установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок. 
      
 Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производится, исходя из следующих принципов:

       • вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;  
• опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются.  
• все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;  
• эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;  
• статистическая обработка ответов производится последовательно от опроса к опросу с целью получения обобщающих характеристик. 
       
Недостатками метода «Делфи» являются:

       • оценка, слишком сильно отличающаяся от других, практически исключается, несмотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, т.е. большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке;  
• трудность четкой формулировки вопросников, громоздкость стиля изложения, вызывающего отрицательную реакцию отвечающих на анкету;  
• ответы высококомпетентных экспертов разбавляются оценками менее информированных специалистов. 

      Метод «генераторы идей» 

      В итоге "мозговой штурм" показывает, что в группе выделяются яркие  участники, которые формулируют  много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

      Лидеров с высоким креативным потенциалом  и дальше необходимо вовлекать в  решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса  должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки. 

Дискуссионное совещание 

      В ходе дискуссионного совещания рабочая  проблема компании обсуждается с  разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в  том, что будущий проект создается  в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

      В дискуссионном совещании обязаны  принимать участие руководители или представители всех подразделений  компании. Группы могут состоять как  из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

      Технология  проведения дискуссионного совещания  такова. Во время подготовки к этому  мероприятию каждому участнику  приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой  он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

      Руководитель  или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и  оценки способностей участников присваивает  каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

      Каждому участнику дискуссионного совещания  приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой  он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

      Докладчик готовит сообщение по выбранной  проблеме на 15 минут. Например, обоснование  перспективного проекта или предложение  открыть новое направление в  деятельности компании. Критик формулирует  замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Метод построения сценариев

       Метод построения сценариев пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

       • сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;  
• ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.  
• сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.  
• сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

       Методика построения прогностических графов и древа-целей 
     
              Методика построения прогностических графов и древа-целей один из методов принятия экспертных решений. 
              Граф — фигура, состоящая из точек-вершин, соединенных отрезками — рёбрами. Графы могут быть связными или несвязными, ориентированными или неориентированными, содержать или не содержать циклы (петли). Выбор той или иной структуры графа определяется существом тех отношений между элементами, которые он должен выразить. 
              Древо целей — граф-древо, выражающий отношения между вершинами — этапами или проблемами достижения некоторой цели. Древо целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, широко используются для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение такого древа целей требует решения многих прогностических задач, в частности: прогноза развития науки и техники; формулировки сценария прогнозируемой цели; формулировки уровней и вершин древа целей.

       Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового  штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

       Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

       Метод Дельфы - это много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

       Первый  тур анкетирования проводится без  аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

       Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

       Эксперты  выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

       принципа  большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

       принципа  диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

       принципа  Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

       принципа  Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

       принципа  Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2. Эвристические методы принятия решения

       Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

       Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

       Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное  занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: "эврика" и "эвристика" дали название этим методам.

       Собрания  и совещания можно проводить двумя способами:

       без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам.

       Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания.

       Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей.

       Подготовленные  собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

       Характерные наборы приемов эвристических методов:

       Существует  множество наборов приемов эвристических  методов. Например,

       Набор 1

       Обобщение задачи;

       Конкретизация задачи;

       Формулирование  обратной задачи;

       Включение в другую структуру;

       Критика очевидных решений;

       Поиск привнесенных условий;

       Движение  от конца к началу;

       Сближение данных и цели;

       Перекодирование текста в модель;

       Использование сходных задач рассмотрение с  различных сторон;

       Анализ  условий анализ конфликта;

       Выдвижение  любых идей;

       Переструктурирование.

       Набор 2

       Включение в другую структуру;

       Выдвижение  противоположных гипотез;

       Перерыв в решении нескольких задач;

       Вживание  в образ явлений задачи;

       Регуляция уровня уверенности в себе;

       Движение  от общих целей к частным;

       Символическая запись условий;

       Определение области поиска неизвестного;

       Включение в деятельность;

       Введение  дополнительных элементов или отношений;

       Деление задачи на части;

       Выделение доминирующих целей;

       Подведение  под логические категории;

       Подведение  под диалектические категории;

       Резонанс;

       Замена  терминов определениями.

       Данные  приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск  решения, проверка решения.

1.3 Количественные методы  принятия решений

       В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

       В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

       линейное  моделирование - используются линейные зависимости;

       динамическое  программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

       вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

       теорию  игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;