Команда: особенности формирования и функционирования (на примере конкретной организации)

Министерство  образования и науки РФ

 

ФГБОУ ВПО «Сочинский государственный университет»

Филиал ФГБОУ  ВПО «Сочинский государственный  университет»

в г. Нижний Новгород Нижегородской области

Факультет    Менеджмент

Кафедра Менеджмента

Дисциплина: « Организационное поведение»

Курсовая работа

Команда: особенности формирования и функционирования (на примере конкретной организации)

	Выполнил студент 3 курса ОФО                                          Группа М-42-09 Челалиди Михаил Андреевич   Защищено Преподаватель: ст. преподаватель  Шимин Н.А. Оценка__________________________ Дата «_____»______________2012г.   Подпись преподавателя_______________
	Дата поступления  работы «___»____2012г

Нижний Новгород

2012

Содержание

Введение.................................................................................................................3 Глава 1.Понятие, сущность, признаки и структура команды............................6

Глава 2. Особенности формирования команды и ее функционирования.........14

2.1 Процесс  командообразования..............................................................14

2.2 Стадии формирования группы …........................................................16

2.3 Роли в команде......................................................................................22

2.4 Факторы командообразования.............................................................24

2.5 Принципы построения команды.........................................................25

Глава 3. Анализ процессов формирования и функционирования команд в ООО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБ».........................................................................................27

3.1 Проблемы, возникающие в работе  персонала...................................27

3.2 Выявление проблемы..........................................................................30

3.3 Рекомендации и предложения  по совершенствованию эффективности  команды......................................................................................................30

Заключение...........................................................................................................32

Список использованной литературы.................................................................34

Приложения.........................................................................................................35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность  темы обусловлена, во-первых, обострением  конкуренции в условиях глобализации, как на внутреннем, так и на внешнем  рынках; во-вторых, быстротой изменений  условий деятельности в технико-технологических, промышленно-производственных, социальных сферах; в-третьих, усилением неопределенности внешней среды; в-четвертых, необходимостью диверсификации организациями своей деятельности.

Отсюда повышенные требования к гибкости организации, ее способности приспосабливаться к новым быстроменяющимся условиям, постоянно обеспечивать свою конкурентоспособность.

Сегодня, в организациях резко возрастает роль и значение системы управления способной своевременно принимать адекватные решения и создавать все необходимые условия (ресурсные, финансовые, кадровые, информационные, имиджиевые и т.п.) для их реализации.

В то же время, в  самой системе управления организации  происходят существенные подвижки в  силу: нарастания информационных потоков; неэффективности громоздкого бюрократического управленческого аппарата; усложнения процесса принятия управленческих решений; смены ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектов управления. Структуры становятся все менее жестко иерархичными, гибкими, матричными. Что касается субъектов, то налицо: а) рост их числа; б) образование множества горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Все это создает предпосылки для формирования управленческих команд различного уровня и масштаба.

Иными словами, тенденцию современного управления можно определить как поиск способов повышения отдачи человеческого  потенциала, прежде всего, управленческого  в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих структур организаций. Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления организациями, позволил прийти к выводу о том, что появление на них управленческих команд является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности  с трудом поддаются изучению и  целенаправленному управлению, поскольку  для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Основу преимуществ  в конкурентной борьбе представляет собой трудовой потенциал персонала  предприятия, т.е. человеческие ресурсы, люди, их интеллектуальные способности и знания, система ценностей, творческая активность и адаптивность. Именно эти факторы позволяют обеспечить его экономический рост и стабильность, повысить способность к адаптации в конкурентной борьбе.

Поэтому в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Цель работы рассмотреть формирование управленческой команды как способ повышения эффективности деятельности организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить определение  основных понятий (коллектив,  команда, группа).

2) Определить  этапы командообразования

3)Выявить значение  коллектива для эффективности  деятельности организации. 

3) Проанализировать  этапы жизненного цикла управленческой  команды. Специфика этапа формирования  управленческой команды. 

4) Рассмотреть  характеристику процесса функционирования управленческой команды.

5) Выявить основные  направления развития управленческих  команд в организациях.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы и интернет источников.

Объектом исследования является организационная деятельность предприятия ООО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБ».

Предметом исследования рабочие группы предприятия ООО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.

Понятие, сущность, признаки и структура команды

Команда – это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основными признаками команды  являются:

• Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;
• Профессионализм каждого из членов;
• Положительное мышление – ориентация на общий успех;
• Способность согласованно работать на общий результат;
• «Нефиксированное», гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

«Эффект команды». Известно,что хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:

Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда  нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения поставленной цели.

Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой  степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение.

Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

В основе «эффекта команды» лежит высокая мотивация ее членов работать вместе на общий результат. Мотивационный фон должен достигать  такого уровня, который в состоянии:

• «перекрыть» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированный» характер работ;
• «перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;
• Инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный  фон обеспечивается благодаря:

Неординарным формам стимулирования: более высокая оплата, туристические  поездки, интересные командировки; перспективы  карьеры, имиджа, общественного признания  и прочее.

Исключению традиционных форм административного управления и перевод членов команды на внутрикомандное управление.

Принципы  работы команды. Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.

Таблица 1. Принципы работы команд.

Принцип работы команды	Содержание принципа
1. Принцип коллективного  исполнения работы.	Каждый член команды выполняет  ту часть общего задания, которую  ему поручила команда, а не ту, что  он обычно исполнял по заданию административного  начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды)
2. Принцип коллективной  ответственности.	Вся команда  теряет в доверии, стимулировании, в  общественном признании, если задание  не выполнено по вине любого из членов команды.
3. Принцип единой  для команды формы стимулирования (оплаты) за конечный результат.	Оплата и иные формы  стимулирования членов команды оговариваются  с руководством заранее. Создается  «фонд стимулирования (или оплаты)». Распределение фонда происходит только внутри команды, без участия  руководства или заказчика
4. Принцип высокого  стимула команды за конечный  результат.	Приступая к формированию команды, руководство должно обладать информацией о значимых для кандидатов в члены команды стимулах. На основании  этой информации создается «фонд  стимулирования».В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие стимулы, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.
5. Принцип автономного самоуправления команды.	Управление деятельностью  членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством  организации.
6. Принцип повышенной  исполнительской дисциплины.	Каждый член команды «отвечает  головой» за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.
7. Принцип добровольности  вхождения в команду.	Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может  быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

 

«Плюсы» организации  команды. Команда не является универсальным  инструментом системы управления. Но в организации команд немало «плюсов».

Таблица 2. Плюсы организации команды.

«Плюс»	Показатель	Содержание
Профессиональный	Время     Креативность Качество	Команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время. Команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений» «Кодекс чести» профессионала не позволит сделать  работу некачественно
Коммуникативный	Стиль   Координация	В команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки В команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый из членов гибко участвует в координации работ.
Социальный	Имидж   Перспектива	Наличие команды  создает фирме выгодный имидж, вызывая  у клиентов доверие При наличии  команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.
Духовный	Ценности   Рост	Работа в  команде формирует созидательную  систему ценностей у каждого  члена команды. Работа в  команде всегда содействует личностному  и профессиональному росту членов команды, а значит и повышает эффективность команды в целом.

 

«Минусы»  организации команды. Создавая команду важно помнить и о ее «минусах», их также немало:

Время: процесс командообразования «времяемкий». Чтобы рабочая группа стала командой требуется немало времени.

Деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»); возможно, потребуются деньги на дополнительное обучение членов команды.

«Человеческий фактор»: в  команде резко возрастает ценность человека, руководителю и члену команды нужно быть к этому психологически готовыми.

Недирективность: административно-командный  стиль управления в команде «не  проходит».

«Эксклюзивность»: модель команды  не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.

Хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории  тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения.

Принадлежа  команде человек:

- удовлетворяет  свои социальные потребности;  формирует себя как личность;

- получает помощь  и поддержку при достижении  своих собственных целей, которые  не всегда могут совпадать  с целями команды или организации;

- получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

- получает право  участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно  финансовый, доход.

Наличие влияния  команды на мнения и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки "правильного" решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым  был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный  в работе "Коллективная рефлексология". Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы. Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся:

- быть небольшими;

- выработать  свой собственный признак, который  может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству.

Композиция  команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды  как единого целого.

К таким характеристикам  относятся:

- численность  команды;

- ее возрастной, половой,  национальный, социальный и другой  состав.

Набор этих характеристик  достаточно многообразен, и их выбор  производится исходя из тех целей, которые  ставит перед собой человек, который  данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

Очевидно, что чем более  многочисленной является команда, тем  большим количеством различных  знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

Типы команд

Возникновение интереса к командной организации труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих внедрения эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

В организации  обычно существует несколько видов  команд:

- управленческая  команда;

- команда-подразделение  (отдел, служба и прочее);

- целевая команда;

- проектная  команда;

- команда по  оперативному решению сложных ситуаций;

          - команда по реорганизации процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

Особенности формирования команды  и ее функционирования.

2.1 Процесс  командообразования

Профессиональная  команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т.д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем  активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач. В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование - это лучшее помещение капитала для предприятий и общества. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций. Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

- процессы становления  и развития команды;

- процессы выработки и  реализации командных норм;

- процессы выработки и  принятия решений.

В процессе становления и  развития команды можно выделить шесть этапов (см. рис. 6).

 

 

Рисунок 6. - Этапы жизни  команды

 

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды  четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

2.2 Стадии формирования группы

 

Стадии формирования группы:

1. Образование  группы — стадия, когда члены  группы начинают узнавать друг  друга. Эту стадию иногда называют  стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать?"), и определяющие групповые взаимоотношения ("Как распределяются функции?"). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.

2. Стадия "бури  и шторма" (конфронтации) — на  этой стадии члены группы выявляют  различия между формирующейся  структурой и личными целями  и стилями. Если различия слишком  велики, некоторые члены могут  покинуть группу, если различия  не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой  стадии завершена борьба за  власть и установлены правила.  Взаимоотношения полностью определяются  этими правилами, Известно, как  задачи и ответственность распределяются  между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно  развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

Задачи этапа  формирования управленческой команды:

-определение  конкретных целей и задач команды; 

-разработка  стратегии; определение командных  норм;

-структурирование  управленческой команды (определение  количества участников, распределение  ролей);

-определение  лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;

-формирование  системы внутренних и внешних  коммуникаций;

-наделение команды  ресурсами; 

-формирование  системы мотивации (согласовании  личных целей участников с  общими целями управленческой  команды);

-определение  ответственности всех участников.

Второй этап жизненного цикла управленческой команды  – этап функционирования.

Направления функционирования:

-планирование  своей деятельности на основе  поставленной цели, задач или  выполняемых функций, проекта;

-принятие и  реализация управленческих решений; 

-разрешение  конфликтных ситуаций (саморегуляция  управленческой команды);

-использование  приемов, сориентированных на  задачу и поддержание отношений. 

Планирование  — это процесс создания комплекса  согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для  себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций  и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда – это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.