Командная работа. 2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение….………………………………………………………………………..3

Глава1. Теория создания команды…………...……………………………..........5          

1.1 Основы командообразования………………………………………………...5

1.2 Действия, необходимые для построения команды………………………....7

1.3Принципы работ команды…………………………………………………..11

1.4Формы управления………………….………………………………………..12

Глава 2. Анализ факторов командообразования на ИП «Миронов А.В.»…...15

2.1 Специфика деятельности ИП  «Миронов А.В.»………………………..…..15

2.2  Распределение ролей в управленческой команд…….…………………....22

2.3 Анализ проблем построения  команды управления И.П. «Миронов  А.В.»26

Глава 3. Формирование рекомендаций по построению управленческой команды И.П. «Миронов А.В»………………………………………………....31

3.1 Построение профиля команды магазина ИП «Миронов А.В»……………31

3.2 Формирование рекомендаций по совершенствованию работы команды управления И.П. «Миронов А.В.»……………………………………………..34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….36

Список использованной литературы…………………………………………...37

Приложение………………………………………………………………………38

ВВЕДЕНИЕ

Одним из наиболее востребованных личных качеств специалиста, наряду с профессионализмом, является способность действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена "работать на результат". Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Круг вопросов относительно формирования команд можно условно разделить  на три большие группы:

1. Группа организационно-управленческих вопросов (принципы организации командной формы работ, организационный "эффект команд", основные сферы деятельности команд, формы управления в команде, виды команд)
2. Группа психологических вопросов (взаимодействие в команде, бесконфликтное существование, саморегуляция)
3. Группы системно-аналитических вопросов (ситуационный анализ, оценка рисков, технологии решения проблем).

Возможность работать в команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. Но есть и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает теневой смысл глагола "командовать". Команда — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группы специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена.

Наоборот, каждый занимает в команде  место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это  является важнейшим условиемудовлетворенности  профессиональной деятельностью.

Сегодня человеку нередко приходиться  работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают существование команд спасателей. Как показали спортивные события, отсутствие "командного духа" приводит к поражению в игре.Энергия команды позволяетначинающим фирмам "вырваться вперед",занимая достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников.

Все это говорит о том,что работа в команде имеет большие организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческойсферах.

Основными факторами для создания команды являются:

• Необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационной структуры.
• Возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия.
• Возрастание конкуренции на рынки труда. Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.
• Возрастание значения не денежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.
• Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Глава1. Теория созданиякоманд

1.1 Основы командообразования

Под командной формой организации  работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый  коллектив с целью решения  поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при  традиционной организации работ. При  этом поставленная задача может иметь  различный временной характер в  зависимости от специфики и условий  основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.

Она может носить разовый, эпизодический  характер. Это может быть постоянная работа с автономным функционально  и технологически законченным циклом операций от исходного состояния  до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады  и т.п. В других случаях деятельность команды может быть постоянно  направлена на решение различных  задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т.п.).

Обычные формы организации работ  на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием  организации.

Командная форма организации работ  используется в случае непредвиденного  нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Использование  командной формы организации  работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного  поощрения членов команды и связано  с определенным риском руководства, в случае если команда не справится  с поставленной задачей.

Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Определение “команды”.

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Она состоит  из 2-х или более человек. 

Члены команды  в соответствии с отведенной им ролью  участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей. 

Команда имеет свое лицо, не совпадающее  с индивидуальными качествами ее членов. 

Для команды  характерны сложившиеся связи как  внутри, так и вне ее с другими  командами и группами. 

Команда имеет ясную, упорядоченную и  экономную структуру, направленную на достижение поставленных целей и  выполнение задач. 

Команда периодически оценивает свою эффективность.

Команда не панацея при решении организационных  проблем. В определенных ситуациях  могут проявиться недостатки командного подхода.

Хорошо сработанная команда  чрезвычайно эффективна и практически  непобедима. Эффект команды достигается  за счет следующих факторов:

      1.Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

      2.Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

      3.Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой  мотивации ее членов работать вместе на общий результат.

      1.2Действия, необходимые для построения команды.

Для построения эффективной команды  на разных этапах ее существования  необходимо осуществить ряд действий.

1. Отобрать подходящих сотрудников.

2. Отрегулировать численность команды.

3. Определить совместно цели  и задачи.

4. Объяснить, какие выгоды получит  каждый в результате успешной  деятельности команды.

5. Договориться совместно о групповых  нормах.

6. Помочь членам команды узнать  друг друга получше.

7. Обучить членов команды.

8. Установить систему контроля  и поощрять самоконтроль.

9. Обеспечить поддержание командного  духа.

10. Заменять членов команды, которые  не захотят или не смогут (даже  после обучения) действовать в  соответствии с разумными, стандартами  и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим лишь некоторые  действия из этого перечня.

Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между  ними. Каждый член команды должен быть готов отдать свои способности и знания решению командной задачи, в противном случае - это пустая трата времени и сил. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования пред.стоящей работы. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание обращается на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность  команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, с которой сталкиваются при создании команды. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимо применять взвешенный подход и привлекать здравый смысл. Кроме того, не всегда вы можете свободно действовать или вам предоставляется возможность начинать формирование команды и ее совершенствование с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду  простоты общения. В командах большей численности ее члены стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между членами равно п(п-1):2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов - только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный  конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют  много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствоватьпоявлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к целям команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12-и и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников.

Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбил на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой. В противном случае это произойдет стихийным образом. Однако самопроизвольное разделение большой группы на подгруппы и группировки едва ли будет способствовать достижению командных целей, т.к. возникшие группы связывает, в первую очередь, взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды  все ее члены должны знать о  связях, существующих между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно на каком уровне это происходит - персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в общий процесс постановки задачи и ее решения командой.

Для четкой постановки и решения  задач команде необходимо учитывать  многообразие ожиданий (часто противоречивых), стоящих за целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что они должны ясно очерчивать круг проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызвать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако важные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованиях заказчика также могут стать источником неопределенности. Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит, "все течет", и скорость этого течения заметно увеличилась в конце XX столетия.

Разницу между целями и подцелями  не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной  стратегии и отражают долговременные направления для команды. Подцели  помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления  стратегических целей. Похожая проблема возникает в результате частичного совпадения целей и их определений  с детальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых для гарантированного выполнения задачи команды.

Таким образом, установление соответствующих  целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды.могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной область управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Лидеры и члены команды, преданные  идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.Другими словами, хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановки задач и определения методов работы (т.е.технических вопросов), их установление не является чисто техническим делом.

1.3 Принципы работы команды.

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные "правила игры" при организации команд.

1. Добровольность вхождения в команду.

Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.

2. Коллективное исполнение работы.

Каждый член команды выполняет  ту часть общего задания, которую  ему поручила команда, а не ту, что  он обычно исполнял по заданию административного  начальства (последнее не исключается  и в рамках команды).

      3.Коллективная ответственность.

Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание  не выполнено по вине любого из членов команды.

     4.Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы.

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда  в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата.

     5. Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат.   

Руководство должно обладать информацией  о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании  этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных  стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях  кандидатов. Нередко общественное признание  оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

      6.Автономное самоуправление команды.

Деятельностью членов команды управляет  ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации .

      7.Повышенная исполнительская дисциплина.

Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается  каждым членом команды.

1.4 Формы управления

Форма управления в команде —  одно из важнейших условий эффективности  команды, и она специально оговаривается  с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской  дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят  оттого, насколько сбалансированы следующие  показатели:

• специфика сферы деятельности команды;
• условия поставленной перед командой задачи;
• уровень сработанности команды;
• уровень индивидуального профессионализма членов команды;
• наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
• характер межличностных отношений в команде;
• равнозначность мотивации всех членов команды;
• численность команды;
• ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов  управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

"Театр  одного актера"

Используется в командах, имеющих  общепризнанного талантливого лидера-профессионала.

Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и  продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер  осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные  школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

"Команда  согласия"

Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов.

Каждый член команды "закрывает" автономный участок работ, и его  мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные  решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды  или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации предпочтительна  для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных  команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

"Совет"

Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался  термин "совет бригады".

Подобная форма уместна для  команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных  и авторитетных специалистов, чье  мнение является определяющим для остальных  членов команды. Ответственные решения  принимаются после обсуждения с  ведущими специалистами команды  на совете (планерке, оперативке) команды.

Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

Глава 2. Анализ факторов командообразования на ИП «Миронов А.В.»

2.1 Специфика деятельности ИП «Миронова А.В.»

Торговая марка OGGI появилась в 1999 году в Санкт-Петербурге и уже успела завоевать сердца модниц во всей России. «OGGI» в переводе с итальянского означает «сегодня». Это значит, что компания OGGI идёт в ногу со временем. OGGI предоставляем своим покупательницам возможность развиваться и двигаться вперёд, быть всегда в центре внимания, чувствовать малейшие изменения в мире моды. Магазины OGGI специализируются на продаже женской одежды, оригинального стиля и утонченного образа. Модели одежды OGGI разрабатываются дизайнерской группой в Санкт-Петербурге в сотрудничестве с французскими и итальянскими художниками-модельерами. Одежда OGGI — это коллекции. Каждая коллекция одежды марки OGGI отшивается только один раз и представлена несколькими моделями каждого размера. OGGI предлагает своим клиенткам одежду из нескольких линий:

- OGGIcollection выберут дамы и молодые девушки, предпочитающие классику. Классический покрой, элегантность, деловой стиль – это основные характеристики данной одежды.

- OGGIcoctail – это модели вечерней одежды, которая отлично подойдет для раутов и презентаций, свадеб и других торжеств. В нарядах этой линии Вы будете чувствовать себя королевой, и никогда не останетесь не замеченной.

- OGGIultraразработана для молодежи. Она, как и все другие коллекции соответствует последним модным тенденциям как в фурнитуре и тканях, так и в крое и технике пошива. Это модели для активных молоденьких девушек, постоянно находящихся в движении, и предпочитающих всегда вне зависимости от ситуации выглядеть стильно.

- OGGIKnits предлагает большой выбор различной трикотажной одежды, среди которой найдутся как модели для отдыха, так и для работы в офисе.

И последнее  направление OGGiaccessories – это огромный выбор всевозможных аксессуаров, с помощью которых Ваш наряд приобретет оригинальный и законченный вид, станет ярким и запоминающимся.

Развитие  компании

Стратегия компании – создание к началу 2014 года, розничной сети, состоящей из 500 магазинов на территории Российской Федерации площадью 100 тысячквадратныхметров.

Рис. 1 Динамика роста компания

Цели компании:

Фирменные магазины во всех городах России с  населением выше 100 тысяч человек.

- Выход  на рынки бывших республик  СССР в первой половине 2008 года.

- Международная  экспансия.

Организационная структура относиться к магазину «OGGI» находящемуся в Северных торговых рядах, аналогичная структура у магазина «OGGI»

Северные торговые ряды заполнены  отделами женской одежды, поэтому  выделим самых главных конкурентов  магазина «OGGI»

1. «SAVAG»
2. «COLINS»
3. «ЗАРА»
4. «Concept Club» ит.д.

Это серьезные конкуренты магазина «OGGI». Каждый из них занимается розничной торговлей женской одежды.

В ассортименте магазина «OGGI» имеется:

- верхняя одежда.

- нижняя одежда.

- аксессуары.

Рис. 2 Ассортимент магазина «OGGI»

Проходимость в Северных торговых рядах в магазине «OGGI» не на много выше чем в остальных отделах. В таблице указывается средняя проходимость покупателей

Рис. 3 Проходимость в магазине «OGGI»

Магазин «OGGI» – сплоченный коллектив молодых работников, сложившиеся традиции. Атмосфера коллектива соответствующая организационно-правовой форме частного предпринимательства, то есть как одна большая семья. В магазине «OGGI» заметна не стабильность кадров, изменение должностной структуры, Сейчас магазин «OGGI» отказался от штатных должностей: охранников и уборщиков. Вместо охраны используют защиту в идее биперов на одежде и видеонаблюдения, а поддержанием чистоты занимаются сторонние организации «Технология чистоты». Увеличился управленческий состав, появилась такая должность как кладовщик, вместо кассира, кассир-продавец.

Рис. 4 Количество увольнений по годам.

Рис. 5 Количество принятых по годам.

Рис. 6 Возрастная структура коллектива