Конфликты. 7

Содержание 
 

      Введение 

     Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому - увидеть в них потенциально сознательный прогресс.

     "Самый  верный способ разрешать конфликты  - это избегать их". Так заявил  судья Верховного суда США Феликс Франкфуктер на процессе, известном адвокатам под названием "Дело Western Pacifiс". Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету. Было бы прекрасно, если бы все мы учли совет судьи Франкфуртера и стали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременно претендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по целому ряду причин большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или не применяются [13, с. 8, 12].

     Актуальность  данной темы в том, что в настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

     В структуре курсовой работы будет рассмотрено: что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах.

     Цели  курсовой работы - изучить материалы  по выбранной теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их на практике.

     Задачи  курсовой работы - выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных  ситуаций, дать подробную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.

     1. Определение конфликта 

     Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский  означает «противостоять, противоборствовать». Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется  множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций [8]. 

     1.1 Мнение социологов  и философов 

     Западными социологами и философами конфликты  признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития» [8].

     Конфликт  чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации [8].

     Один  из основателей чикагской школы  социальной психологии Р. Парк включил  конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. «видоизменять»). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению [8].

     Конфликт  как социальное действие дает, без  сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет  важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом [8]. 

     1.2 Модель конфликта  как процесса 

     Рис. 1. Модель конфликта как процесса. 

     Рис. 1. представляет модель конфликта как  процесса. Из нее видно, что существование  одного или более источников конфликта  увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели [8]. 

     1.3 Функции конфликта 

     В целом выделяют следующие функции  конфликта (табл. №1): 

     Таблица №1. Функции конфликта [3].

     1.4 Классификация  конфликтов 

     По  значению для организации конфликты  делятся на конструктивные и деструктивные.

     Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты  не выходят за рамки этических  норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации [11].

     Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

     Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

     Когда один из оппонентов прибегает к нравственно  осуждаемым методам борьбы, стремится  психологически подавить партнера. Последствия  такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

     Таким образом, возникновению деструктивных  конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины [11].

     По  направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие). Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется [11].

     Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и  скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

     По  характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

     Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной [11]. 
 
 

     1.5 Основные типы  конфликтов по отношению к  субъектам 

     Существуют  четыре основных типа конфликтов:

     Внутриличностный  конфликт.

     Межличностный конфликт.

     Конфликт  между личностью и группой.

     Межгрупповой  конфликт.

     Внутриличностный  конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной  напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна [4, с. 98].

     Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый  распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов [4, с. 98].

     Конфликт  между личностью и группой. Между  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции  группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой [4, с. 99].

     Межгрупповой  конфликт. Подобные конфликты часто  возникают из-за отсутствия четкого  согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами [4 c. 99]. 

      2. Причины конфликта в организации 

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

     Распределение ресурсов. В организации ресурсы  всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и  финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

     Различия  в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

     Различия  в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

     Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда  должностная функция не подкреплена  в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

     Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что  он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

     Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

     Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение [7 с. 94-98] 

     2.1 Группы работников  по приверженности к конфликтам 

     Кроме того, исследования показывают, что  всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

     Устойчивые  к конфликтам

     Удерживающиеся  от конфликтов

     Конфликтные

     Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта  Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности [2]. 

     2.2 Типы работников  по Роберту Брамсону 

     Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко  охарактеризуем их:

     Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно  уверены в том, что их советы самые  компетентные. Единственное чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

     Жалобщики. Эти типы так красочно описывают  свои «беды», что у слушателя нередко  складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких  случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

     Нерешительные. Подобного типа люди делают так много  пробных шагов перед тем, как  что-либо сделать, что вызывают раздражение  у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

     Безответственные. В какой-то степени - это тревожные  личности, однако тревоги порождают  у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту  отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

     Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки [12]. 

     3. Управление конфликтными  ситуациями 

     Как было отмечено выше, даже в организации  с эффективным управлением конфликты  нельзя устранить, но ими можно управлять  таким образом, чтобы максимально  увеличить общую выгоду для конфликтующих  сторон. 

     3.1 Стадии управления  конфликтом 

     Стадии  управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение. 

     3.2 Прогнозирование  конфликта 

     Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных  причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении [3].

     Прогнозирование конфликтов для различных их типов  может быть представлено в общем  виде (табл. 2): 

     Таблица. 2. Прогнозирование конфликтов для различных типов [3].

     3.3 Предупреждение  конфликта 

     Предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

     Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация действий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденная профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д. [3]. 

     3.4 Регулирование 

     Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

     производственной  системы;

     технологической дисциплины;

     трудовой  дисциплины;

     финансовой  и плановой дисциплины;

     системы стимулирования и мотивации труда;

     системы снабжения и сбыта;

     маркетинговой системы.

     К причинам, обусловливающим необходимость  регулирования деятельности организации, относятся:

     отклонения  от плановых показателей состояния  внутренней среды организации (ухудшение  производственной или технологической  дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

     отклонения  от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);

     отклонения, связанные с организационными конфликтами [6].

     Конфликт  — это отсутствие согласия между  двумя или более сторонами. Из графика (рис. 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень  высокая конфликтность обусловливают  снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон [1].