Конфликты в организации. 34

Содержание

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который – один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Большинство руководителей  любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к  конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это  зло для руководителя. Давайте  зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?» В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Любая организация в  своей жизнедеятельности связана  с неизбежностью возникновения  внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное  бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Не менее 40% рабочего времени просто сжигается в конфликтах и спорах.

Тема курсовой работы «Конфликты в организации». Цель данной работы изучить конфликты организации. Задачи:

1. изучить общую характеристику конфликта;
2. познакомиться с причинами конфликтов в организации;
3. изучить последствия нерешенных конфликтов;
4. рассмотреть методы управления конфликтами;
5. изучить профилактику конфликтов.

Предметом моего исследования является конфликты, объект - организация. Для написания данной работы были изучены теоретические источники: учебные пособия Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Уткин Э.А., Велькова Н.А. и др..

Работа состоит из двух глав. В соответствии с поставленными  задачами первая глава посвящена  знакомству с конфликтами в организации: общая характеристика конфликтов, причины конфликтов в организации, последствия неразрешенных конфликтов. Вторая глава посвящена методам управления конфликтами, профилактика конфликтов.

Глава 1: Конфликты в организациях

1.1 Конфликт: общая характеристика

Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить  с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные. Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по такой схеме:

Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт.¹

Производственные конфликты  неизбежны для любой организации. Однако их количество можно минимизировать, урегулировав трудовые отношения в  компании. Руководители и HR-менеджеры  должны помогать сотрудникам в преодолении всех этапов конфликта и достижении компромисса.

Производственные конфликты, по утверждению большинства специалистов-конфликтологов, неизбежны для любой развивающейся  организации. Отношение же к этому  явлению не всегда однозначно. На Западе решение конфликтных ситуаций всегда считалось одной из основных задач HR-менеджеров и руководителей. В отличие от них их российские коллеги стали уделять внимание данному аспекту только в последние десять лет – в прежних условиях командно-административной системы об этой проблеме было принято либо умалчивать, либо решать ее в приказном порядке. К сожалению, такое отношение к рабочим конфликтам сохранилось у многих руководителей до сих пор: по их мнению, это всего лишь мелкие неприятности, на улаживание которых не стоит тратить свое драгоценное время.

1. Структура конфликта

В структуре конфликтов обычно выделяют:

1) участников конфликта; 

2) конфликтную ситуацию  как базу конфликта; 

3) поведение, направленное  на разрушение намерений другой  стороны; 

4) границы конфликта.

Основные участники  конфликта - противодействующие стороны, или противники. Это те же участники, интересы которых несовместимы и  которые совершают активные действия друг против друга. Они составляют стержень конфликта. Если одна из сторон по какой-либо причине "выходит из игры", конфликт прекращается. Кроме непосредственных участников конфликта, существуют и другие участники, которые играют второстепенные, эпизодические роли. Среди них выделяют субъектов конфликта, которые могут влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами, и субъектов которые не преследуют собственных интересов и не влияют на исход противоборства, как, например, люди, случайно втянутые в конфликт, толпа. Или манипулируют другие для достижения своих целей.

Среди субъектов конфликта выделяют:

1) подстрекателей, подталкивающих  участников к конфликтным действиям,  провоцирующих конфликт (причем  сами не могут и не участвовать  в противоборстве);

2) пособников, содействующих  развитию конфликта советами, помощью  или другими способами;

3) организаторов, планирующих  конфликт, намечающих охрану участников, организаторы могут выступать  как самостоятельные участники  конфликта; 

4) посредников и судей  - строго нейтральных лиц, пытающихся  предотвратить, остановить или  разрешить конфликт.²

Понятие конфликтной  ситуации не совпадают с понятием конфликта, так как характеризует  лишь предпосылку, почву для возникновения  реального конфликта, включающего  кроме того реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Объективная конфликтная ситуация может сложиться как помимо воли и желания будущих противников, так и быть созданной одной из сторон или обеими. Но в любом случае она определяется происходящими в действительности событиями.³

2. Типы конфликтов

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями и группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации  конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты могут явиться  результатом недостаточного общения  и понимания, неверных предположений  в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах, оценках.

Допустима также классификация  по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.А. Кричевский в книге "Если Вы - руководитель..." тремя группами причин, обусловленными:

- трудовым процессом; 

- психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями или антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

- личностным своеобразием  членов группы, например, неумением  контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.⁴

Конфликты различают  и по их значению для организации, а также по способу из разрешения. Различают конструктивные и деструктивные  конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрешимым действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы и организации.⁵

1.2 Причины конфликтов в организации

Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.

1.2.1 Общие причины конфликтов в трудовом коллективе

Причинами, влияющими  на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличиваться по мере того, как организация становиться более специализированными и разбиваются на подразделения и сами формулируют свои цели не могут уделять больше внимания их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения , выраженные в категории затраты - эффективность, выполнить легче если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестиционный капитал.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению благоприятны для их группы и личных потребностей.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
6. Неудовлетворенные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.⁶

1.2.2 Причины конфликта в звене "руководитель - подчиненные"

Среди причин конфликтности  отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины  конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. Кайдалов, А. Китов, А. Папкин, А. Русалинова) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первое означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене "руководитель-подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
2. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене "руководитель-подчиненный" конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
3. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестацией, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов "по вертикали". На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее "спокойный" месяц в отношениях руководителя и подчиненных - июнь, а наиболее "конфликтные" - май и январь.
4. Наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель - подчиненный": на него приходится более 53% конфликтов. На отношения " прямой руководитель - подчиненный" приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.
5. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции  должны быть обеспечены средствами и  не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов "по вертикали".

6. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие  указания по степени их важности, требовать  этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений.

б) у руководителя много  непосредственных подчиненных - более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

7. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
8. Непосредственная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене "руководитель-подчиненный" выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет  любой ценой; выбор начальником  неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, подчиненному, и наоборот; напряжение отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия ( повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).⁷

1.3 Последствия нерешенных конфликтов в организации

По некоторым оценкам более 65 % проблем на производстве связаны  с нарушением отношений между  сотрудниками, а не с недостатком  навыков или мотивами поведения отдельных работников.

Взаимозависимые производственные отношения - это весьма плодородная почва  для развития конфликтов. Рассмотрим несколько способов подрыва финансового здоровье и жизнеспособность организации:

1) Потери управленческого времени. Исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях США, показало, что 25 % времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30 % для руководителей низшего звена. Следовательно, четвертая часть бюджета, отпущенного на нужды управления, не защищает производительный труд от разрушительного влияния конфликта.

2) Ухудшение качества  решений. Для принятия правильных  решений тот, кто их принимает, нуждается в обоснованной информации. Даже если используется эффективная процедура принятия решений, но информация искажена или неполна, оптимальное решение не может быть принято. Если же взаимоотношения между теми, кто принимает решение, и источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) нарушены, то получаемая информация будет искажена. Следовательно, решения, принятые в условиях неразрешенного конфликта, редко бывают оптимальными.

3) Потеря квалифицированных работников. Когда конфликт кажется неразрешимым, руководство часто находит, что увольнение или перевод на другое место работы является единственным выходом из ситуации. Служащий также может видеть только этот выход и увольняться по собственной инициативе. В чисто финансовом отношении фирма теряет деньги, вложенные в обучение и повышение квалификации, так как, увольняясь, работник уносит с собой свои знания и производственный опыт.

4) Реорганизация. Изменение  в распределении ролей между  участниками конфликта могут уменьшить трения между ними просто за счет сокращения необходимости общаться. Например, понизить напряжение между людьми может смена непосредственного руководителя, изменения производственных обязанностей и состава рабочей группы. Однако подобная перестройка увеличивает расходы, по крайней мере, в двух направлениях. Во-первых, до тех пор, пока люди не привыкнут к новым обязанностям, их труд гораздо менее производителен, чем после того, как они вникнут в суть дела.

Вторая причина представляет, по-видимому, гораздо большую опасность. Производственные роли должны быть распределены и согласованы так, чтобы взаимосвязанные задания двух или нескольких сотрудников выполнялись наиболее эффективно. Перераспределение обязанностей, которые требуются для урегулирования конфликта, естественно, снизит производительность труда.

5) Саботаж. Намеренная  порча оборудования, нарушение производственного  процесса, нанесение ущерба репутации  - это самые очевидные потери  от конфликта, так как чаще  всего виновный в саботаже прикрывается такими причинами, как "случайные" ошибки, "забывчивость" или слишком большая "занятость". Люди, которые делают ошибки или что-то забывают, не обязательно осознают причины своих ошибок и могут быть вполне искренни в своих объяснениях.

6) Снижение желания  работать. Мы работаем более эффективно, если у вас есть мотивация  работать хорошо. Трудно сохранять  энтузиазм и обязательность, если  мы постоянно конфликтуем со  своими сотрудниками. Мы можем  работать на своем месте необходимое количество часов, но наша производительность будет уже оптимальной, если наше внимание занято разногласиями с коллегами или начальством.

7) Потери рабочего  времени. Конфликт может стать  причиной прогулов. Они могут  быть вызваны, низкой заинтересованностью в работе и стремлением покинуть не приятное для нас рабочее место и, во-вторых, плохим самочувствием, причиной которого отчасти является эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтов на работе. Медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение - наша восприимчивость к вирусам, расстройство физиологических процессов организма и даже склонность к травматизму увеличивается, когда мы подвергаемся отрицательному эмоциональному воздействию производственных конфликтов.

8) Затраты на здравоохранение. Пожалуй, сегодня во многих странах мира самая большая проблема, стоящая перед организациями - это алкоголизм служащих и другие формы злоупотребления различными допингами.⁸

Глава 2. Методы управления конфликтами и профилактика конфликтов

2.1 Методы управления конфликтами

1. Внутриличностные методы: заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.⁹

Австралийские психологи  Хелена Корнелиус и Шошана Дэйр издали книгу "Выиграть может каждый. Как разрешать конфликт." По их мнению, конфликт является движущей силой общества и избежать их нельзя. У человека должна быть потребность выражать свои мысли так, чтобы победителем в каждой конкретной ситуации чувствовал себя не только он один, но и его партнер.

2. Структурные методы: это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К структурным методам относятся:
• четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
• Использование координирующих механизмов. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к "третейскому судье" - их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
• Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.
• Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.¹⁰
3. Межличностные методы.

В начале развертывания  конфликта его участниками необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Основные стили поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, повторение вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных  интересов, готовность принести их в  жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для  менеджера доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Данный стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения  осуществляется за счет взаимных уступок.

Сотрудничество. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственной мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Стиль соперничества - стиль  наиболее типичный для поведения  в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев конфликтов - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению, в первую очередь собственных интересов.¹¹

2.2 Профилактика конфликтов

Большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь это правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда руководитель будет точно знать как строить взаимоотношения при общении с персоналом.¹²

В производственной компании важно решить, как формировать  группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между двумя этими альтернативами.

Этот вопрос исследовали  Артур Х. Уокер и Джей В. Лорш, выделив  два подхода, которые они назвали  дифференциацией и интеграцией. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива. Проведенные на двух заводах, выпускающих сходную продукцию, исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативнее. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных наблюдалось обратное - долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того, чтобы минимизировать конфликты, ее лучше оставить в относительной изоляции.¹³

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять не только руководители, но и сами сотрудники организации. Она может вестись по четырем направлениям:

1. Создание благоприятного микроклимата в организации. Это основное объективное условие предупреждения конфликтов. Опосредованное, но существенное влияние на психологические состояния, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.
2. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Анализ конфликтов между людьми показал, что типичный объективной причиной из возникновения является недостаток материальных благ и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение духовных благ. Оно обычно связано с поощрениями, наградами и т. п.