Конкретные преимущества предприятия в условиях рынка

Содержание

Введение  3

Глава 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия  5

1.1 Понятия и сущность  конкурентных преимуществ предприятия  5

1.2 Теория и стратегия  достижения конкурентного преимущества  по Майклу Портеру 7

1.3 Стратегии достижения  конкурентных преимущества по Ф. Котлеру  12

1.4Формирование конкурентных  преимуществ предприятия  14

Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере парикмахерской «Мария»)  18

2.1 Анализ рыночной ситуации  18

2.2 Анализ клиентской базы  22

2.4 Анализ конкурентов  28

2.3Предложения по совершенствованию  формирования конкурентных преимуществ  31

Заключение  41

Список литературы  42

Приложения  43

Введение

Значение конкуренции  для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно, о чем  писали многие ученые-экономисты. Конкуренция  рассматривается как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала.

Конкуренция означает соперничество  между участниками рыночного  хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров и  получение на этой основе максимально  возможной прибыли. Ее называют основным механизмом осуществления товарно-денежной формы взаимосвязи между производителями; основным механизмом рыночной экономики; важнейшим элементом хозяйственного механизма, свойством, чертой, атрибутом, стержнем рынка. Каждая из приведенных  характеристик отражает те или иные стороны этого сложного явления.

Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях  против предприятий-соперников ¹. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара (услуги) или средств его продвижения на рынке. Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов, то есть причин и источников конкурентных преимуществ. И чем больше у предприятия конкурентных преимуществ перед её предприятиями-соперниками, тем выше её конкурентоспособность, следовательно, и формирование прибыли происходит быстрее. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Целью курсовой работы является детальный анализ формирования конкурентных преимуществ и их реализация на примере парикмахерской «Мария», основанная на комплексном изучение теоретических аспектов выбранной темы и функционирования данной организации.

 Курсовая работа предусматривает  решение ряда важнейших задач:

-теоретическое изучение конкурентных  преимуществ предприятия;

-изучение формирования стратегии  достижения конкурентных преимуществ  по Майклу Портеру;

-изучение стратегии достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру;

- формирование конкурентных преимуществ предприятия;

-анализ рыночной ситуации, в  которой функционирует парикмахерская  «Мария»;

-анализ клиентской базы парикмахерской  «Мария»

-анализ конкурентов парикмахерской  «Мария»

-разработка предложений по совершенствованию  формирования конкурентных преимуществ на предприятии «Мария»

Объектом исследования курсовой работы является формирование конкурентных преимуществ на предприятие.

Предметом же исследования является формирование конкурентных преимуществ  в парикмахерской «Мария».

При написании работы были использованы следующие материалы:

- статистические данные;

- отраслевые журналы;

- научная литература;

- методическая литература;

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1Понятие и сущность конкурентных преимуществ

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение  главных понятий, используемых в  данном параграфе – понятиям конкуренция  и конкурентное преимущество.

“Конкуренция (от лат. “concure” - бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта”.²

Так как типичной ошибкой  при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности  и конкурентного преимущества, поэтому  уточним эти понятия.

“Конкурентоспособность  товара - интегральная сравнительная  характеристика товара, комплексная  оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или  параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность  товара определяется только при сравнении  его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями  продажи аналогичных товаров-конкурентов”.³

“Конкурентоспособность - это  свойство объекта, характеризующееся  степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности  по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность  определяет способность выдерживать  конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке”.⁴

Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке  другим производителям и поставщикам  аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов.

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности  компании и ее продукта в глазах потребителей.”⁵

“Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.”⁶

“Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система  и которая даёт ей превосходство  перед конкурентами.”⁷

“Ключевыми факторами  успеха в конкурентной борьбе принято  называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут  дать фирме преимущества перед ее конкурентами.”⁸

“Соперничество среди  существующих конкурентов часто  сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя  тактику ценовой конкуренции, продвижения  товара на рынок и интенсивную  рекламу.”⁹

“Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния  позволит выявить направления, где  компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где  – избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку  сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.”

Источники конкурентных преимуществ  многообразны, однако чаще всего они  основаны:

-на операционной эффективности,  т.е. выполнении схожих видов  деятельности лучше, чем это  делают конкуренты (качество обслуживания  или качество продукции, часы  работы и местоположение, скорость  обслуживания, преимущество в издержках  и т.д.);

-стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных  от конкурентов видов деятельности  или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое  позиционирование основано на  преимуществе, недостижимом для  конкурентов (ключевое конкурентное  преимущество). Это может быть  уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое  лидерство, уникальная комбинация  видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

“Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса  компании.”¹⁰

Наиболее цитируемым автором  в зарубежной и отечественной  литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе  курсовой работы будет рассмотрена  теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.2 Теория и стратегия достижения конкурентного преимущества по Майклу Портеру

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая  система должна обладать определенными  преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор  типовых стратегий, в основе которых  лежит идея, что каждая из них  основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

“Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое  делится на два основных вида: более  низкие издержки и дифференциация товара.”

“Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый  товар с меньшими затратами, чем  у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма  в этом случае получает большую прибыль¹¹”.

Дифференциация - это способность  обеспечить покупателя уникальной и  большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских  свойств или послепродажного  обслуживания. Дифференциация позволяет  фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую  прибыль.

Трудно, но все-таки можно  получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее  любая действенная стратегия  должна уделять внимание всем типам  конкурентного преимущества, хотя и  не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей  дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров  конкурентов, чтобы это было в  ущерб фирме.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

-базирующиеся в тех  странах, которые позволяют наиболее  быстро накопить специализированные  ресурсы и навыки;

-если в стране базирования  фирмы имеется более доступная  и точная информация о потребностях  в товарах и технологиях;

-если возможны постоянные  капиталовложения;

-если совпадают интересы  владельцев, менеджеров и персонала.

“Таким образом, одной  из основных задач многих организаций  является достижение преимущества перед  ее прямыми конкурентами. Центральным  вопросом при этом является следующий: как организация получит это  преимущество? М. Портер дает ответ  на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.”¹²

“Для получения конкурентного  преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). ”

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача

добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В  качестве стратегии она подразумевает  жесткий контроль над затратами  и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама  и т. д. Необходим также целый  слой покупателей, которые ощущают  преимущество низких затрат, выраженное в ценах. Положение с низкими  затратами дает организации хорошую  отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции  в ее отрасли. Стратегия лидерства  по затратам часто создает новую  основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

2. Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию

продукта или услуги организации  от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме  того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как  чему-то уникальному. Потенциальным  риском стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, который  могут инициировать конкуренты, что  разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

3. “Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или

группы сегментов в  отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования  может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим  специальные требования сегмента рынка  тем способом, который позволяет  назначать высокую цену.”¹³ Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте. В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым  можно отнести также и стратегии  поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного  конкурентного преимущества.

Отметим, что конкурентные преимущества на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного  положения организации предполагают определение сложности и динамизма  конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.(см. Приложение 1) Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию  затрат конкурентов.¹⁴

1.3 Стратегии достижения конкурентного преимущества по Ф.Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию  конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия “лидера”. Фирма - “лидер” рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширение первичного  спроса, направленное на обнаружение  новых потребителей товара, расширение  сферы его использования, увеличение  разового применения товара, что  обычно целесообразно применять  на начальных стадиях жизненного  цикла товара, оборонительная стратегия, наиболее опасных конкурентов;

-наступательная стратегия,  чаще всего состоящая в повышении  рентабельности за счет максимально  широкого использования эффекта  опыта. Однако, как показывает  практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее  повышение доли рынка становится  невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей  доли рынка, чтобы избежать  обвинений в монополизме.

2.Стратегия “бросающего  вызов”. Фирма, не занимающая  доминирующей позиции, может атаковать  лидера, т.е. бросить ему вызов.  Цель данной стратегии - занять  место лидера. При этом ключевым  становится решение двух важнейших  задач: выбор плацдарма для  проведения атаки на лидера  и оценка возможностей его  реакции и защиты.¹⁵

3.Стратегия “следующего  за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой  долей рынка, который выбирает  адаптивное поведение, согласовывая  свои решения с решениями, принятыми  конкурентами. Такая стратегия наиболее  характерна для предприятий малого  бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее  возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям  наиболее приемлемый уровень прибыльности:

-Творческая сегментация  рынка. Небольшая фирма должна  сфокусироваться лишь на некоторых  сегментах рынка, на которых  она может лучше осуществить  свою компетентность или имеет  большую маневренность, чтобы  избежать столкновения с ведущими  конкурентами.

-Эффективно использовать  НИОКР. Поскольку малые предприятия  не могут состязаться с крупными  фирмами в области фундаментальных  исследований, постольку они должны  ориентировать НИОКР на улучшение  технологий с целью снижения  издержек.

-Оставаться малыми. Успешно  действующие малые предприятия  концентрируют свое внимание  на прибыли, а не на увеличении  продаж или доле рынка, причем  они стремятся к специализации,  а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние  руководителя в таких фирмах  выходит за рамки формулирования  стратегии и доведения ее до  сотрудников, охватывая также  и управление текущей деятельностью  фирмы.

4.Стратегия специалиста,  “Специалист” ориентируется преимущественно  только на один или несколько  сегментов рынка, т. е. его  интересует больше качественная  сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется  со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что фирма - «специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

1.4 Формирование конкурентных преимуществ на предприятие

Ключевыми областями формирования конкурентных преимуществ предприятий  в настоящее время становятся: инновации, качество продукта(услуги) и управление поведением потребителей.

Следует отметить, что помимо акцентов на повышении эффективности, качества, развитии инфраструктуры, капитализации  экономики, освоения рынков сбыта (и  прочих, связанных с экономическими показателями характеристик), все большее  количество современных специалистов связывают понятия «конкурентоспособность»  и «конкурентное преимущество»  с такими понятиями как «отличие», «уникальность», «своеобразность» и  «индивидуальность», описывающими целый  комплекс отличительных особенностей, за счет чего достигается как известность  того или иного бренда, так и  достижение конкурентных преимуществ  по способам достижения целей. Это обусловлено  тем, что способность субъекта конкурировать  и побеждать в конкурентной борьбе, которая проявляется в его  конкурентных отличиях, дает данному  субъекту наилучшие возможности  в сохранении существующих и привлечении  новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта.

Отсюда в экономической  сфере под конкурентоспособностью понимают, прежде всего, обладание уникальными  свойствами, создающими преимущества для субъекта конкурентной борьбы. Современные формы конкуренции (как экономического противоборства) изобилуют многообразием способов достижения конкурентных преимуществ, отражая ставшее «классическим» представление о маркетинге как о форме необъявленной войны, и представляющее процесс достижения успеха как битву за победу в сражении, где «цель оправдывает средства». Всем вступающим на этот путь нужна только победа, поскольку речь идет об экономической жизни или смерти рыночных субъектов и чем шире масштабы конкуренции, тем выше цена, которую платит побежденный за свое поражение. Выбор способов достижения победы любой ценой приводит к тому, что бизнес становится все более жестким и криминализованным, однако наличие механизмов урегулирования рыночных отношений (юридических, экономических, политических и др.), призванных повышать их культуру и согласовывать интересы противоборствующих сторон, заставляет искать более цивилизационные решения, формируя новые требования к научно-методическому обеспечению и тем самым способствуя эволюции понятия «конкурентоспособность».

В современных условиях, характеризующихся усилением борьбы мировых экономик за захват позиций  по наиболее перспективным направлениям научно-технологического прогресса, достижение конкурентных преимуществ на фоне значительного отставания экономики России и уровня благосостояния населения от развивающих стран, требует особых, принципиально и качественно других подходов, чем тех, что изложены в классической науке.

Отсюда наиболее острой является задача достижения на 100% гарантированной победы, а такую уверенность можно получить не столько за счет реализации четкого стратегического плана в перспективных направлениях, сколько за счет исследования тех направлений и областей знаний и технологий, которых пока еще не существует, но в будущем они могут стать реальными преимуществами.

Для разработки конкурентных ниш и определения наиболее перспективных (эталонных) направлений развития нужна  интеллектуальная технология.

Известно, что конкурентоспособность  может достигаться не только путем  улучшения своих собственных  характеристик, но и путем использования  различного рода мер по блокированию развития конкурентов, причем соблазн  использования наряду с конструктивными  методами конкурентной борьбы и методов  деструктивного характера нередко  побеждает. И как отдельные компании, так и отдельные страны вынуждены  считаться с этим обстоятельством  в своей практике конкурентной борьбы, и степень выстраиваемой ими защиты от подобных мер также в значительной мере определяет уровень их конкурентоспособности, которая в такой постановке проблемы становится деятельностью по обеспечению экономической безопасности (фирмы или страны).

В конкурентных преимуществах  сегодня становится все больше стратегической компоненты, и, следовательно, все сложнее  становится оценивать конкурентоспособность  субъектов, сопоставлять и сравнивать их конкурентные преимущества на основе старых показателей.

Из ряда закономерностей, присущих процессу формирования конкурентоспособности, можно выделить следующие:

1) Достижение наивысшей  конкурентоспособности экономического  субъекта по производству и  реализации конкурентоспособного  объекта (товара или услуги) возможно  только при оптимальном уровне  реализации потенциальной конкурентоспособности,  обусловленном той или иной  степенью воздействия внешних  факторов.

2) Процесс формирования  потенциальной конкурентоспособности  отечественных товаропроизводителей  и ее реализации подвержен  влиянию со стороны не только  тенденций общего характера, адекватных  многим странам мира, но прежде  всего, находится в прямой зависимости  от комплекса политических, экономических,  социальных и других факторов.

3) Конкурентоспособность  предприятия с позиций современной  теории рассматривается как категория,  формирующаяся из двух групп  факторов:

- из способности фирмы  к быстрому повышению операционной  эффективности (росту эффективности  использования труда персонала  фирмы, особенно ее научных  кадров, имеющегося в ее распоряжении  оборудования, денежных средств  и других ресурсов), - из способности выработки и реализации уникальной стратегической концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т.е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности. Причем данная группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом.

На основе понимания этих ключевых особенностей можно сформулировать следующие требования к разработке механизмов повышения конкурентоспособности:

1) Конкурентоспособная стратегия  должна формироваться на основе  анализа текущей конкурентной  ситуации, прогнозирования ее последствий  и, самое главное – определения  конкурентоспособных ниш по тем  направлениям, где конкуренция отсутствует,  либо проявлена наиболее слабо; 

2) Технология достижения  состояния конкурентоспособности  должна базироваться на стратегию  с четко определенными целями  и включать комплекс взаимосвязанных  мер и распределенных во времени  действий;

3) При формировании рекомендаций  по совершенствованию существующего  механизма стимулирования конкурентоспособности  особое внимание необходимо уделить  экономическим тенденциям, присущим  развитию мировой системы хозяйствования.¹⁶

Следовательно разработка, формирование и реализация стратегии  конкурентных преимуществ очень  трудоёмкий процесс, который требует  затрат всех ресурсов предприятия. Детальный анализ и предложения по совершенствованию конкурентных преимуществ парикмахерской «Мария», рассматривается в следующей главе.

ГЛАВА 2 . АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ (НА ПРИМЕРЕ ПАРИКМАХЕРСКОЙ «МАРИЯ»)

2.1. Анализ рыночной  ситуации

В Москве рынок «индустрии красоты» сформировался и продолжает увеличиваться количественно. Буквально  на каждом углу открываются новые  салоны красоты, студии загара, парикмахерские и фитнес-центры. Складывается мнение, существующие темпы роста чрезмерны. Это связано с тем, что новые участники рынка, зачастую, вкладывают средства в «индустрию красоты» не ради получения прибыли или развития данной отрасли, а потому, что открыть свой салон - это сегодня модно. В то же время спрос на данные услуги не удовлетворен. Однако мы можем зайти в десяток салонов и увидеть, что клиентов там гораздо меньше, чем работников. Значительная доля рынка приходится на парикмахерские.