Конкурентные стратегии. 10

ВВЕДЕНИЕ

Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических  действий на рынке стратегия конкуренции  должна быть направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в  долгосрочной перспективе, оцениваемой  в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных  конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий [1].

Общая формулировка конкурентной стратегии должна быть увязана со стратегическими целями и задачами предприятия. Различают следующие стратегии:

Товарные (инновационные) стратегии  ориентируются на потребителя и  должны быть сформулированы не в виде перечня товаров и услуг, а  в терминах рыночных потребностей. Потребности устанавливаются по результатам маркетинговых исследований, а поиск технических инноваций обеспечивает синектические схемы и таблицы.

Сбытовые стратегии предполагают создание и обеспечение пяти типов  удобств в каналах сбыта – пространственных, пространственно-временных, временных, до- и послепродажных, а также удобств состояния. В условиях кризиса тактические решения в каналах сбыта могут быть направлены на отказ от части удобств, созданных в предыдущие периоды.

Коммуникационные стратегии  связаны с переходом от проталкивающих и притягивающих схем промоции к интерактивным, перекрестным и симбиозным. Традиционные средства рекламы и инструменты донесения информации до потребителя малоэффективны. Перспективными считаются маркетинговые коммуникации, которые инициируются, создаются и (или) поддерживаются самими потребителями. Таким образом на современном рынке необходимо отказываться от активных и реактивных коммуникаций в пользу проактивных и интерактивных.

Ценовые стратегии опираются  на дискриминационные, географические и стимулирующие тактические  ходы, а также программы скидок и решения в рамках товарного  ассортимента. На малоплатежеспособных рынках они, как правило, сводятся к решению проблемы временной неплатежеспособности потенциального покупателя [2].

1. ТОВАРНАЯ И ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИИ

1. Разработка инновационных модификаций продукта

Таблица 1.1 – Норма оценки товара на наличие технологических  и маркетинговых ноу-хау (стиральная машина)

Стратегия фокусного объекта заключается в перенесении на товар свойств других объектов или явлений, выбранных наугад из определенного ряда слов. Данная стратегия применяется для предварительной разработки идей возможного роста компании, но присутствующий в ней элемент случайного поиска существенно понижает ее ценность.

Таблица 1.2- Метод фокусного  объекта (ряд Кунца)

Стратегия «гирлянд» основана на сознательном использовании случайностей для решения инновационных задач. Продукт ассоциируется с несколько случайно выбраными предметами, свойства которых переносятся на его возможные модификации. Образуются цепочки продуктов и их свойства, из которых выбираются наилучшие. В результате может появится идея товара, первоначально не входившего в номенклатуру продукции предприятия. Перечень этапов и алгоритм применения стратегии представлен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Поиск инновационных модификаций стиральной машины (метод “гирлянд” )

Окончание таблицы 1.3

Методы ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) основаны на  применении схем, включающих испытанные средства изменения характеристик продукта. Пример ТРИЗ-овской схемы, которая позволяет после точной формулировки задачи (рыночной потребности) выбрать один из 225 приемов и подприемов ее решения (15 характеристик продукта на 15 типовых требований по их изменению).

Таблица 1.4 – Разработка моделей инновационного продукта в  соответствии с требованиями рынка  методом ТРИЗ

1.2 Оценка товарного  ассортимента по принципу сравнительного  анализа

Ассортимент выпускаемой  продукции, не зависимо от того, насколько  он широк, должен соответствовать представлениям покупателей и потребителей о предприятии, т.к. это один из важнейших элементов в  конкурентной борьбе между компаниями - конкурентами. Фирма “Bosch” выходит на рынок Германии с двумя основными видами продукции – стандартные стиральные машины серии “WAE” и стиральные машины со встроенной сушкой серии “WVD”. Но компании “Bosch” придется конкурировать с еще одной известной немецкой компанией “AEG”, которая также имеет аналогичную продукцию серии “L7” – стандартные стиральные машины и “L8” – стиральные машины со встроенной сушкой. Хотя последняя значительно уступает фирме “Bosch” по абсолютным показателям. Удельные затраты на производство стиральных машин и стиральным машин со встроенной сушкой представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 – Удельные затраты  ресурсов, у.е.

Компания “Bosch” затрачивает на производство данных товаров 84 млн. у.е. Капитал фирмы, необходимый для реализации проекта приравнивается к этой сумме:

K _Bosch=K _AEG= 84000 тыс. у.е.

Оценка альтернативной стоимости  товаров:

для фирмы Bosch: С_альт1== 1,17*С_альт2

для фирмы AEG: С_альт1 = *С_альт2

Наибольшие выгоды для  обеих сторон образуются тогда, когда  каждая из них начинает специализироваться на том товаре, по которому она имеет  сравнительное преимущество. Предположим, что компании решают создать совместное предприятие. При этом компания Bosch будет специализироваться на производстве стиральных машин со встроенной сушкой, а компания AEG – на стандартных стиральных машинах.

Таблица 1.6 – Результаты применения ПСП

Предельные возможности  компании:

Bosch

1) 84 000 тыс. у.е. / 700= 120 000 ед.

2) 84 000 тыс. у.е. / 600= 140 000 ед.

AEG

1) 84 000 тыс. у.е. / 500 = 168 000 ед.

2) 84 000 тыс. у.е. / 400 = 210 000 ед.

По данным таблицы 1.6 для  двух компаний и совместного предприятия строим границу производственных возможностей, которая показывает различные комбинации максимальных объёмов производства нескольких товаров или услуг (в нашем случае стандартных стиральных машин и стиральных машин со встроенной сушкой), которые могут быть созданы в условиях при полной занятости и использовании всех имеющихся в экономике ресурсов (рисунки 1.1, 1.2, 1.3).

Рисунок 1.1 – Граница производственных возможностей компании Bosch

Рисунок 1.2 – Граница производственных возможностей компании AEG

Результаты применения принципа совместного преимущества (объединение  компаний Bosch и AEG):

Рисунок 1.3 – Граница производственных возможностей совместного предприятия 

Вывод: Благодаря применению принципа совместного преимущества можно отметить, что производство обоих товаров увеличилось в  значительной степени (данный показатель при создании совместного предприятия  составил 168 000 штук производства стандартных стиральных машин и 140 000 стиральных машин со встроенной сушкой). Соответственно каждое предприятие стало специализироваться на производстве того товара, по которому имеет сравнительное преимущество. Таким образом, компания Bosch стала выпускать стиральных машин со встроенной сушкой, а компания AEG - на стандартных стиральных машинах, что дало положительный результат, так как объем выпуска вырос, а цены на товары снизились, соответственно компании стали более конкурентоспособными.

3. Прогнозирование емкости и потенциала рынка Германии методом КОБРЫ

Прогнозирование методом  КОБРЫ применяется в случаях, когда товар представляет собой  инновацию, не имеющих близких аналогов и прототипов. Исходя из этого, у  маркетологов нет данных о продажах исследуемого товара в прошлые периоды. Эта информация может быть недоступна по причинам секретности или недостатка финансирования маркетинговых исследований.

Метод КОБРЫ заключается  в постепенном переходе от больших  макроэкономических параметров рынка  к микроэкономическим параметрам, относящимся  к данному товару или к конкретному  производителю. Пример использования  данного метода приведен в таблице 1.7.

Таблица 1.7 – Оценка емкости рынка стиральной машины со встроенным будильником

Окончание таблицы 1.7

Для оценки эффектов понижения  емкости были проведены следующие  процедуры экспертных оценок, опросов  и пробного маркетинга (таблицы 1.8, 1.9, 1.10, 1.11, 1.12).

Таблица 1.8 – Оценка по 10-бальной  системе возможности появления  субститутов

Таблица 1.9 – Оценка эффекта  исчезновения потребляющих единиц

Таблица 1.10 – Оценка эффекта  текущей неплатежеспособности

Таблица 1.11 – Матрица  «качество-легкость сравнения» для  оценки эффекта трудности сравнения  по услуге промышленного назначения

Таблица 1.12 – Матрица  «качество-легкость сравнения» для  оценки эффекта трудности сравнения  по товару народного потребления 

Исходя из полученных в  таблице 1.7 данных можно сделать вывод, что, так как текущий потенциал рынка равен 502000 ед. и он меньше страхового потенциала, равного 5000000 ед., внедрение стиральной машины на рынок Германии нецелесообразно, так как может повлечь за собой негативные последствия для компании. 

4. Прогнозирование объёмов продаж по Z-образной диаграмме

Одна из важных составляющих успеха компании – качественное прогнозирование  продаж. Правильно рассчитанный прогноз  позволяет более эффективно вести  бизнес, прежде всего, контролировать и оптимизировать расходы. Кроме  того, если речь идет о продукции, это  позволяет сформировать оптимальные (а не завышенные или заниженные) запасы продукции на складе.

1. Оценка сезонности спроса (прогнозирование экспоненциальным сглаживанием)

Одно из важных направлений анализа конъюнктуры рынка — анализ сезонности спроса. Он позволяет выявлять закономерности изменения спроса покупателей в течение года. Метод экспоненциального сглаживания представляет собой своеобразную модификацию метода скользящего усреднения. Он предполагает перемещение "акцента" на анализ наиболее свежих данных относительно наблюдаемых уровней спроса. Иными словами, новейшим данным, характеризующим состояние спроса, придается больший вес по сравнению с данными за предшествующие интервалы времени.