Конкурентные стратегии в деятельности предприятия

МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

"ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ  СВЯЗИ"

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПОЧТЫ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ  В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

пояснительная записка

к курсовой работе

по дисциплине

«Маркетинг»

Выполнил студент гр. МС842  С.А. Подолянчик

Руководитель  И.Г. Рокшина

Минск 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентные стратегии – важный аспект деятельность любой компании в условиях современного рынка.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной стратегии для предприятия (ООО «Белинфонет»). В процессе разработки конкурентной стратегии выделяю ряд последовательных задач:

- определение понятия конкурентной  стратегии;

- анализ ситуации на рынке;

- выбор стратегии и обоснование  мероприятий в рамках выбранной  стратегии;

- расчет и обоснование затрат.

Предметом курсовой работы являются конкурентные стратегии, объектом - компания ООО «Белинфонет» на рынке предоставления услуг ADSL доступа в Internet.

В курсовом рассмотрены основные понятия, входящие в определение конкуренции, конкурентного преимущества и конкурентоспособности, рассмотрено несколько подходов непосредственно к определению самой конкурентной стратегии. Приведено несколько вариантов классификации стратегий. Даны характеристики конкретным конкурентным стратегиям.

В третьем разделе приведено  описание процесса разработки конкурентной стратегии ООО «Белинфонет», Internet-провайдера, предоставляющего широкополосный доступ в Internet по технологии ADSL; приведен порядок расчета затрат на осуществление стратегии, обоснование выбора мероприятий в рамках данной стратегии и рассчитана прибыль, которая может быть получена при осуществлении данной стратегии.

1 ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Для начала изучения конкурентоспособности  необходимо дать определение этому понятию. Существует несколько подходов к определению понятия конкурентоспособность. Конкурентоспособность это:

- Факторы, определяющие превосходство над конкурентами, измеряемые экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж) [4].

- Характеристики свойств продукта-товара и его марки, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над конкурентами. Они могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту, так и к услугам по продажам, сбыту, к методам производства и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта [5].

В соответствии с теорией конкурентных преимуществ (один из ее основателей - профессор М. Портер) любая из стран с примерно одинаковым уровнем экономического развития имеет определенный, обычно присущий только ей набор конкурентных преимуществ. К ним относятся более высокие уровень производительности труда, квалификация производственного, технического, коммерческого персонала, качество и технический уровень производимых изделий, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления [4].

Достижение и поддержание конкурентного  преимущества - главная цель стратегического управления. Конкурентное преимущество в решающей мере определяет конкретную рыночную позицию организации. С точки зрения М. Портера, существует два основных типа конкурентного преимущества: дифференциация и более низкие издержки производства и реализации товаров.

При более общем подходе любое  новшество, дающее организации реальное приращение успеха на рынке, - это конкурентное преимущество. Организации добиваются его благодаря различным нововведениям, которые могут выражаться в изменении продукта или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях конкуренции.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

- новые технологии;

- изменения структуры и стоимости  отдельных элементов в технологической  цепочке производства и реализации товара;

- удовлетворение новых запросов  потребителей;

- появление нового сегмента  рынка;

- изменение "правил игры" на  рынке.

Чтобы удерживать конкурентное преимущество и создавать новые, организация  должна постоянно проводить адекватные изменения в стратегии [5].

Ламбен в своей книге «Стратегический  маркетинг» дает следующее определение конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество - это  те характеристики, свойства товара или  марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара [2].

Указанное превосходство является. таким образом. относительным., определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную  силу» фирмы в том смысле, что  она может заставить рынок  принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении  издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой  «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж. навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу. часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

Задача анализа конкурентоспособности - дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели. Для выбора положения по оси «рыночная сила» следует использовать данные. полученные при исследованиях имиджа марки. Эти исследования позволяют измерить ценность, воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. При анализе «производительности» следует исходить из кривой опыта или учитывать данные службы «разведки рынка». в функции которой входит наблюдение за конкурентами.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Для того, чтобы организация смогла обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить продукт, который будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в  том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ  предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это фирма, производящая определенный продукт. 

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Ламбен выделяет два источника  конкурентных преимуществ:

- во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя. Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки;

- во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго [2].

Основываясь на вышесказанном, можно  привести примеры конкурентных преимуществ разных типов:

- большая польза для клиента. Польза, которую товар либо услуга приносит клиенту, больше предлагаемой конкурентами. Если при этом ваша цена такая же или даже ниже, чем у конкурентов, ваше преимущество особенно устойчиво. В случае технических товаров пользу для клиента, как правило, определить нетрудно. Но наряду с объективными ориентирами есть также и субъективные факторы выбора в пользу определенного предложения: если ваш товар, напр., выглядит привлекательнее, производит более приятное впечатление, связан с лучшим обслуживанием;

- инновационное предложение. Товар новый и пока не имеет аналогов на рынке. Это показывает компанию как лидера в своей сфере;

- значительная близость к рынку и клиентам:

а)физическая, т.е. пространственная близость: компания ближе к потребителям, чем конкуренты и потому ей проще налаживать связи с клиентами. Сбыт товаров или услуг происходит быстро и с малыми затратами.

б)психическая близость устанавливается, если детально известны предпочтения и антипатии ваших клиентов. Это очень важно для межрегионального бизнеса и тем более для успешных экспортных сделок с целью получить доступ на рынок: предпочтения и антипатии значительно различаются в разных культурах.

в)коммуникационная близость: предлагаемые фирмой каналы коммуникации лучше и более удобны (в зависимости от отрасли: от Интернета и call-центра до традиционного филиала);

- более выгодные цены. Издержки вашей ниже, чем у конкурентов. Для экономии на издержках существуют две принципиальные возможности:

а) увеличение объема сбыта и как следствие более выгодное распределения постоянных издержек производства на единицу продукции. Ведь чем больше товара продано, тем меньше их удельный вес в стоимости одной единицы.

б) совершенствование производства. Более быстрое и эффективное изготовление продуктов (например, со снижением энергозатрат) или уменьшение брака сокращают издержки производства;

- особый имидж компании. Фирма воплощает собой нечто особенное. Она позиционирует себя как компания с многолетними традициями, она соответствует духу времени, она известна своей активностью в социальной сфере или в защите окружающей среды и т.п. Тем самым компания проводит четкое различие между собой и конкурентами. Тот, кто покупает у данной фирмы, идентифицирует себя с её корпоративной философией. Правда, чтобы создать такое конкурентное преимущество, требуются, как правило, большие усилия, направленные, прежде всего, на оформление продукта и организацию отношений компании с общественностью [6].

2 ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ  СТРАТЕГИЙ

Учет в явной форме позиций  и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет  оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста (нишера) [3].

Стратегии лидера.

Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки. В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий:

- Расширение первичного спроса. Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

- Оборонительная стратегия. Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы.

- Наступательная стратегия. Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. В Европейском сообществе эта обязанность возложена на Комиссию по конкуренции, а в США - на антитрестовское законодательство. Кроме того, доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей.

- Стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также  стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам.

Стратегии «бросающего вызов».

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для  атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются  альтернативы фронтальной или фланговой  атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 к 1.

Фланговая атака предусматривает  борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене.

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Фланговые, или непрямые, атаки  могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т.д [3].

Правильная оценка возможностей реакции  и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии:

- Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событии и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

- Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

- Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их? [2]

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в  связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующих рынках; при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями.

Стратегии «следующего  за лидером».

Уже говорилось, что «следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение  вовсе не означает, что у фирмы  не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущих рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».

Главные особенности  стратегий эффективно действующих  фирм с малой долей рынка:

- Творческая  сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

- Эффективно  использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

- Оставаться  малыми. Успешно действующие малые  фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

- Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких  фирмах выходит за рамки формулирования  стратегии и доведения ее до  сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования  за лидером», таким образом, подразумевает  не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегии специалиста.

Специалист интересуется только одним или несколькими  сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

- обладать достаточным  потенциалом прибыли;

- иметь потенциал  роста;

- быть малопривлекательной для  конкурентов;

- соответствовать специфическим  возможностям фирмы;

- иметь устойчивый барьер входа [3].

Перед фирмой в поисках ниши возникает  проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

Стратегии создания конкурентных преимуществ.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

а) рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

б) экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

в) экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

г) оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

д) интеграция распределительных сетей и систем поставки;

е) оптимизация деятельности фирмы во времени;

ж) географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.