Конкурентные стратегии на рынке экскурсионных услуг (на примере Крыма)

Содержание

Введение

Конкурентная борьба предполагает множество форм и разновидностей. Ее интенсивность зависит от особенностей и закономерностей развития той или иной отрасли хозяйства, состояния конъюнктуры отраслевого рынка. Структура конкуренции на целевом рынке очерчивает рамки, внутри которых бизнес-система стремится достичь стратегических целей. При этом рынок и конкурентная борьба воздействуют на стратегию фирм, а их стратегия, в свою очередь, воздействует на формирование рыночной конъюнктуры и определяет характер маневров и контракций участников конкурентной борьбы. [2]

Конкурентная стратегия - это концепция и подчиняемая ей система действий бизнес- системы, направленных на достижение ее стратегических целей и победу над основными конкурентами в борьбе за положение на рынке. Естественно, притязания должны быть совместимы с имеющимися ресурсами, атрибутами и средствами. Они должны указывать на тот тип позицирования, из которого они исходят. Правильно выбранная стратегия предусматривает наличие резервов. Она ориентирована на опережающие действия, развивает конкурентные преимущества фирмы в выбранной сфере бизнеса и умножает его, если позволяет обеспечить быструю и своевременную адаптацию производства к изменению конъюнктуры. Таким образом, динамичный характер конкуренции является нормой, а не исключением. [4]

Выбор стратегии конкурентной борьбы - сложная задача, которую можно решить только при наличии достоверной информации о конкурентах и рынке сбыта. Это требует изучения различных типов стратегий конкурентной борьбы для рынка услуг и выделения наиболее эффективных

В курсовой рассматриваются конкурентные стратегии, особенности их классификации, условия применения, преимущества и недостатки каждой стратегии, а также особенности их использования на российском рынке, в частности на рынке гостиничных услуг. В особенности данная работа посвящена анализу двух основных стратегий конкурентной борьбы - ценового лидерства и дифференциации, - способных обеспечить фирме устойчивые преимущества на рынке.

Цель данной работы: изучить основные конкурентные стратегии и возможности их применения на рынке услуг.

Задачи: 

1. Дать характеристику типам стратегий конкурентной борьбы на рынке услуг;
2. Выявить особенности конкурентных стратегий на российском рынке;

3. Рассмотреть конкурентные стратегии на рынке экскурсионных услуг.

Объект работы – конкуренция на рынке.

Предмет работы - особенности конкурентных стратегий и возможности их применения на рынке услуг.

Методологической основой работы являются работы таких авторов как: Андрейченков А.В., Войткевич Н.И., Беспалько В.А., Гришанов Д.Г., Ильинова А.А., Кныш М.И., Портер М., Семенов И.В., Трачук А., Трифонов Ю.В., Тультаев Т.А., Хайров Р.Р., Юданов А.Ю. Так же хотелось бы отметить, что в работе использованы материалы, посвященные конкурентным стратегиям и стратегическому управлению таких авторов как: Азоев Г.Л., Ансофф И., Балабанова Л.В., Зозулев А.В., Котлер Ф., Криченко А.В., Лифиц И.М., Портер М., Рубин Ю.Б., Юданов А.Ю., Зорина И.В., Квартальнова В.С., Моисеева Н.К.

Структура работы соответствует поставленной цели и выдвинутым задачам и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.     

Глава 1. Типы стратегий конкурентной борьбы на рынке услуг

1.1. Особенности существующих конкурентных стратегий на рынке

 
Выбор стратегии конкурентной борьбы - сложная задача, которую можно решить только при наличии достоверной информации о конкурентах и рынке сбыта. [7]

Существует множество классификаций стратегий конкурентной борьбы на товарных рынках. «Классические» классификации, основанные на подходе, разработанном М. Портером, выделяют 5 основных типов стратегий конкурентной борьбы: стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках, сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции. Стратегия лидерства по издержкам основана на снижении полной себестоимости производства товара или услуги и на этой основе использовании низких цен. Стратегия высокой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение потребителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их потребностям. Позже мы подробнее остановимся на характеристиках данных стратегий. [3]

Однако эти стратегии типичны для сильных, уже завоевавших себе место предприятий и компаний, тем самым из поля зрения выпадает значительная часть мелкого бизнеса, не придерживающаяся «правильных» стратегий, и пионерские научно-технические предприятия. Для таких предприятий предлагается воспользоваться классификацией стратегий конкурентной борьбы, предложенной А.Ю. Юдановым. По его мнению, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса находится рыночная ниша предприятия. В первом случае предприятие занимается выпуском самых обычных, распространенных на рынке товаров и услуг. В этом случае, важнейшей характеристикой, определяющей содержание стратегии конкуренции, становится масштаб бизнеса. Во втором случае предприятие сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или пока отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка (например, учета пожеланий отдельных групп клиентов), либо придерживаться противоположной линии - попытаться изменить сами требования рынка (например, создав невиданный, принципиально новый класс товаров или добившись изменения стереотипа поведения и потребления определенной услуги). [4]

В связи с этим предлагается применять четыре типа конкурентных стратегий (Раменский Л.Г.): [6]

Виолентная («силовая») стратегия - характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, массового производства товаров и услуг. Массовое производство обычно можно организовать более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Низкие издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для предприятий-виолентов. Их девиз: «Дешево, но прилично» (как нетрудно заметить, данной стратегии соответствует стратегия лидерства по издержкам).

Патиентная (нишевая) стратегия типична для предприятий, вставших на путь узкой специализации. Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на рынок с ограниченным спросом продукции. Предприятия-патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность своей продукции. Их девиз: «Дорого, зато как хорошо» (эта стратегия близка к классической стратегии дифференциации).

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров, биотехнологии. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле... если получится». С общехозяйственной позиции роль подобных компаний огромна в развитии НТП.

Коммутативная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуг (аналог стратегий фокусирования). «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» - таким мог бы быть лозунг этих фирм.

В экономической литературе также выделяют наступательные и оборонительные стратегии конкурентной борьбы.

1.2. Особенности конкурентных стратегий на российском рынке

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести. Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного. Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта.’ В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков. Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности. [2]

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг. [12]

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли. Конкуренция между компаниями в большей степени проявляется на рынке сбыта, а не на рынках факторов производства. В связи с этим главная задача конкурентной стратегии состоит в обеспечении четкого восприятия потребителями превосходства продукта данной фирмы над товарами (услугами) ее конкурентов, то есть важно не только выявить конкурентные преимущества компании, но и преобразовать их из потенциальных в реальные. [8]

Фирма может добиться превосходства на рынке в области цены или потребительской ценности товара, В разных ситуациях покупателя привлекают как низкие цены, так и высокая потребительская ценность, под которой подразумевается наличие лучших по сравнению с конкурентами характеристик товара, а именно: качества, репутации его производителя, уровня послепродажного обслуживания, степени новизны и представленности на рынке, престижности. Поэтому фирма, как правило, направляет свои усилия либо на минимизацию издержек производства и сбыта продукции и достижение низкой цены, либо на придание продукту особой ценности в глазах потребителя. Возможным вариантом является также сочетание в товаре низкой цены и относительно высокой потребительской ценности, когда компания стремится обеспечить минимальные затраты на продукцию, обладающую теми же свойствами и качеством, что и товары конкурентов. Кроме того, в некоторых исследованиях отдельно описывается стратегия концентрации (или фокусирования), которая основывается на низких издержках или на дифференциации продукции по потребительской ценности и предполагает ориентацию компании на узкий сегмент рынка. Если же брать за основу классификации только источники конкурентных преимуществ фирмы без учета степени концентрации предприятия-на каких-либо сегментах, то можно выделить две основные конкурентные стратегии: ценовое лидерство и стратегию дифференциации. Каждая из них имеет свои особенности. [14]

Большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию ценового лидерства. Это объясняется такими причинами, как низкая покупательная способность основной части населения; наличие возможности удерживать издержки на низком уровне за счет таких преимуществ, как низкая заработная плата, эффект масштаба; низкая эффективность систем маркетинга и сбыта, не позволяющая позиционировать товар в дорогом сегменте рынка. [56]

Однако отечественные фирмы, избирающие данную стратегию, как правило, не учитывают, что для ее успешного длительного осуществления необходимы постоянные инвестиции в новые технологии и исследовательскую работу, а также поддержание низких издержек не в ущерб потребительским свойствам продукции, ее качеству. Себестоимость российских товаров зачастую занижается искусственно, так как не включает расходы на обновление производственных мощностей. Кроме того, относительная дешевизна энергоресурсов и рабочей силы, позволяющая функционировать многим российским предприятиям, временное явление. Так, РАО «Газпром» собирается ежегодно увеличивать стоимость природного газа на внутреннем рынке на 30%. Что же касается эффекта дешевой рабочей силы, то он сильно преувеличен и уже сейчас многим предприятиям, испытывающим нехватку квалифицированных работников, приходится увеличивать заработную плату. Негативное влияние избыточных мощностей, низкой производительности труда, громоздких линейных структур управления также постепенно усиливается, уменьшая результативность факторов, способствующих низким издержкам компаний. [4]

Дифференцирование же товаров и торговых марок в России пока находится лишь в начальной стадии развития. Это связано с тем, что для проведения стратегии дифференциации необходима сильная основа - качественный товар; отличительная идея, привлекающая интерес потребителя; правильное позиционирование продукции; выбор адекватного сегмента рынка; хорошо отлаженная система распределения. Все это требует больших усилий, в том числе и финансовых средств, а их, как правило, не хватает. Одной из весьма распространенных на российском рынке дифференцирующих идей является отечественное происхождение товара. Ассоциации с российским происхождением обычно вызывают положительные эмоции потребителя, особенно на рынке продуктов питания, что отчасти объясняется стремлением «поддержать своего производителя», патриотическими чувствами. Однако чаще всего этой идеей пользуются иностранные фирмы: например, швейцарская компания «Нестле», которая выпускает шоколад «Российский», «Сударушка». [5]

Чтобы избежать больших затрат на дифференцирование, отдельные российские производители прибегают к имитации хорошо известных или активно продвигаемых марок. Данный прием стал особенно популярным после кризиса 1998 года. Он используется большинством российских компаний при разработке торговых марок. Например, сеть «Рамстор» фасует свой фирменный стиральный порошок в оранжевые пакеты, очень похожие на упаковку «Тайд»; на рынке также реализуются порошок «Апрель» (по внешнему виду напоминающий «Ариэль»), зубная паста «Акварель» (похожая на «Аквафреш»), шоколадные плитки «Алена» (копирующая «Аленку») и т. д. Но копирование является не лучшим способом выхода из ситуации, когда финансовые ресурсы ограничены. Крупные производители в большинстве случаев пресекают попытки имитации их продукции. [7]

В целом конкурентная стратегия должна отвечать следующим требованиям: ориентироваться на запросы потребителей; учитывать отраслевую специфику и поведение конкурентов; гибко реагировать на изменения во внешней среде; опираться на те ресурсы и возможности, которые трудно воспроизвести на другой фирме. Каждая из рассмотренных в статье стратегий; ценовое лидерство и дифференциация - имеет свои преимущества и недостатки, проявление которых во многом зависит от условий, сложившихся в соответствующем сегменте рынка, от поведения самой фирмы. Обоснованный выбор российскими компаниями собственной стратегии конкурентной борьбы позволит им не только завоевать более широкую потребительскую аудиторию, увеличить норму получаемой. [7] 

Глава 2. Конкурентные стратегии на рынке экскурсионных услуг (на примере Крыма)

2.1. Особенности конкуренции  на рынке

Цель данной главы – анализ конкурентных стратегий экскурсионных фирм в Крыму как важного фактора развития рынка экскурсионных услуг. 

Конкуренция – одна из наиболее важных тенденций развития экономики. Истоки конкуренции в экономике содержатся в принципиальной невозможности полного совпадения интересов субъектов бизнеса в условиях относительной ограниченности материальных и духовных благ и невозможности обеспечения равенства в доступе каждого из экономических субъектов к этим благам.[19] 

С экономической точки зрения, конкуренция – процесс взаимодействия, взаимосвязи, соперничества между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства и реализации. С точки зрения концепции маркетинга, рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. 

Структурные характеристики экскурсионного рынка (уровень и условия конкуренции между компаниями, конкурентные стратегии фирм) составляют один из элементов в обеспечении конкурентоспособности туристского комплекса Крыма в целом. [3] 

До настоящего времени систематизация конкурентных стратегий не выполнена. И на сегодняшний день специалисты по стратегическому менеджменту предлагают множество различных классификаций конкурентных стратегий. Наиболее известными являются классификации М. Портера [11], Ф. Котлера [9]. Хорошее теоретическое обоснование имеет классификация Юданова А. Ю., построенная на основе «биологического» подхода [19]. 

М. Портер, признает, что компании продемонстрировали много разных способов успешного преодоления пяти конкурентных сил. Но он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий: минимизация издержек, дифференциация, концентрация. [11] 

Стратегия минимизации издержек обеспечивает фирме защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.  

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек М. Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. [11] 

Стратегия концентрации заключается в том, что фирма сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на очень хорошем обслуживании определенного клиента. Фирма, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.  

М. Портер считает, что руководители фирм должны применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. Фирма, «застрявшая где-то посередине», будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. [11] 

Ф. Котлер классифицирует фирмы в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь и «нишевик». Каждой из них приписывается особый стиль поведения на рынке. [9] 

Как правило, компании-лидеры, удерживают самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема. 

Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера рынка, например, филиалы, подобного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. 

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать высокие прибыли. Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Последователи при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. 

Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Ключевая идея ниши – узкая специализация.  

2.2. Анализ стратегий конкурентной  борьбы на рынке

Напомним:

Виолентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров, и использующих преимущество большей эффективности массового производства. 

Патиентная (нишевая) стратегия типична для специализированных предприятий (изготовление особой, необычной продукции для ограниченного круга потребителей). 

Коммутантная стратегия преобладает у малых предприятий и предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. 

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. 

Приведенные классификации весьма различны, но все они учитывают тип стратегического поведения в зависимости от размера фирмы (объема контролируемых ресурсов и ее рыночной доли) и поведения фирмы по взаимодействию с экономической средой (приспособление или изменение рынка). Исходя из этих факторов, и рассмотрим конкурентные стратегии экскурсионных фирм. Учитывая, что на рынке экскурсионных услуг каждая фирма контролирует только его малую долю, а размеры фирмы могут динамично измениться, проведем анализ стратегических направлений конкуренции: [3, 10, 19] 

Виолентная(силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, состоящая в использовании эффекта масштаба производственной, исследовательской, рекламной, сбытовой деятельности. Относительно низкие удельные издержки виолентов обеспечивают доступный уровень цен при приемлемом качестве массового экскурсионного продукта. После ликвидации ЗАО «Крымтур» и его многочисленных бюро путешествий и экскурсий такая стратегия в явном виде не присутствует на рынке. Для реализации такой стратегии необходимы существенные капитальные вложения, что является рискованным при ограниченном спросе, высокой конкуренции, ярко выраженной сезонности деятельности. Тем не менее, на рынке экскурсионных услуг присутствуют относительно крупные фирмы, играющие роль лидеров рынка и ориентирующиеся на эту стратегию.  

Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в оказании ограниченного количества узкоспециализированных экскурсионных программ клиентам, которых по каким-либо причинам не устраивает стандартный пакет массовых услуг. Компании-патиенты уклоняются от ценовой конкуренции с услугами виолентов и добиваются успеха за счет лидерства на узких сегментах рынка, детального учета специфических потребностей своей клиентуры. Ограниченная емкость и невысокий уровень доступности такого узкого сегмента рынка экскурсионных услуг, заставляет фирмы, избравшие такую стратегию, кооперироваться с виолентами или коммутантами для расширения реализации. 

Коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение потребностей небольших по объему целевых групп или локальных потребностей рынка. Эти экскурсионные фирмы не имеют четко определенной специализации и неоднократно изменяют направления своей деятельности (с возможным выходом за рамки экскурсионного бизнеса) в зависимости от конъюнктуры рынка. Ценность коммутантов в том, что они расширяют сбытовую сеть крупных фирм и обеспечивают тем самым удобство клиентам, оказавшимся, по каким-либо причинам, вне поля деятельности других типов экскурсионных фирм. 

Эксплерентная (пионерская) стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения, связанная с формированием новых сегментов рынка или их радикальным преобразованием. В данном случае имеется в виду создание принципиально нового экскурсионного продукта, а не отдельные элементы его новизны. Успешное внедрение революционных инноваций приносит высокие доходы компаниям-эксплерентам, монополизирующим предложения нового туристского продукта на начальном этапе. С определенной долей условности примерами эксплерентов могут служить компании, предлагающие экстремальные туры различного содержания, или использующие анимационные технологии на рынке познавательного туризма. Спрос на такие экскурсионные услуги безусловно есть, но также, как и в случае патиентной стратегии, невысокая емкость и низкая доступность сегмента приводит к необходимости кооперации с другими фирмами для реализации услуги и повышения прибыльности сегмента. 

В рамках рассматриваемой классификации можно утверждать, что абсолютное большинство экскурсионных фирм Крыма выбирает либо виолентную (силовую) конкурентную стратегию, либо коммутантную (приспособительную) стратегию конкурентной борьбы. Если виолентную стратегию, как правило, выбирают фирмы давно присутствующие на рынке, то коммутантную стратегию чаще выбирают более «молодые» фирмы. Причина этого заключается в том, что экскурсионный бизнес характеризуется ярко выраженной сезонностью, и крупной фирме, контролирующей большой объем ресурсов труднее пережить период межсезонья. Поэтому, чтобы избавиться от убытков в связи с простоями в период межсезонья, избирается приспособительная стратегия конкурентной борьбы. 

Следовательно, при выборе конкурентной стратегии учитываются две переменные: возможные прибыли и риски убытков. Информационная асимметрия рынка экскурсионных услуг способствует выбору коммутантной стратегии. 

Безусловно в реальных действиях фирм на рынке избранные ими конкурентные стратегии выступают более многопланово, чем в теоретических рассуждениях. Но именно через фирму, через мотивы ее поведения, стратегию конкурентной борьбы и т.д. описываются хозяйственные процессы, происходящие в сфере экскурсионного обслуживания, туристической отрасли Крыма и в общенациональных масштабах.  
 

Заключение

Таким образом, проанализировав специальную литературу, мы пришли к следующим выводам:

Существует множество классификаций стратегий конкурентной борьбы на товарных рынках. «Классические» классификации, основанные на подходе, разработанном М. Портером, выделяют 5 основных типов стратегий конкурентной борьбы: стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках, сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции. Стратегия лидерства по издержкам основана на снижении полной себестоимости производства товара или услуги и на этой основе использовании низких цен. Стратегия высокой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение потребителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их потребностям.

В соответствии с классификацией Л.Г. Раменского, выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:

1. виоленты;
2. патиенты;
3. эксплеренты;
4. коммутанты.

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности.