Конкурентные стратегии развития предприятия

Введение

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

.1 Стратегический менеджмент: сущность и задачи

.2 Стратегия предприятия:  сущность и методы

.3 Стратегии конкуренции

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы  «Свиссотель Красные Холмы»

.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.2 Бренд и корпоративная  культура сети Swissotel

.3 Маркетинговая стратегия  гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.4 Ценовая политика гостиницы  «Свиссотель Красные Холмы»

.5 Анализ рынка и конкурентной  среды гостиницы « Свиссотель Красные Холмы»

Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению стратегии  развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и оценка эффективности их внедрения на предприятии

.1 Мероприятия по совершенствованию  стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.2 Оценка экономической  эффективности мероприятий по  совершенствованию стратегии гостиницы  «Свиссотель Красные Холмы»

.3 Мероприятия по внедрению  предложений по улучшению стратегии  гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Глобализация мировой  экономики и бум высоких технологий, характеризующие последние десятилетия, явили своим следствием рост конкуренции, который, в свою очередь повлек за собой повышение качества товаров  и пересмотр стратегий развития предприятий. Если раньше компании разрабатывали  стратегии на несколько лет, то теперь они вынуждены изменить свой подход и вносить в свою стратегию  корректировки ежемесячно, а иногда и еженедельно.

До недавнего времени  мировые тенденции не затрагивали  Россию в полной мере. Однако с переходом  российской экономики на рыночные рельсы она оказалась подверженной многим, часто негативным экономическим  процессам. За последние годы число  иностранных компаний на отечественном  рынке существенно возросло, в  том числе и в сфере гостиничного бизнеса. Каждый год на российском рынке  появляются все новые гостиницы, работающие под управлением известных  иностранных брендов, таких как  Swissotel Hotels&Resorts, Hilton Hotels&Resorts, Marriott International, InterContinental Hotels Group, Accor Group, Radisson Hotels&Resorts и многих других. Российский гостиничный бизнес обогатился новыми продуктами, технологиями и стратегиями в гостиничном производстве, в гостиничном деле начали развиваться новые представления о корпоративной культуре и качестве обслуживания. Расширились возможности российского гостиничного бизнеса и в аспекте международного продвижения на рынке мировых гостиничных услуг. Очевидно, что вступление России во Всемирную торговую организацию спровоцирует новый всплеск интереса к нашей стране, и равно как отечественные, так и зарубежные компании, уже представленные на российском рынке, столкнутся с еще более высокой конкуренцией. Данная ситуация будет способствовать увеличению интереса к поискам новых решений в бизнесе и повлечет за собой разработку новых конкурентных стратегий предприятий. Все это обуславливает высокую актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является анализ конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия и разработка мер по повышению ее эффективности.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

·исследовать теоретические  и методологические походы к разработке конкурентной стратегии развития предприятия;

·рассмотреть конкурентную среду гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

·рассмотреть и проанализировать действующую стратегию развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

·разработать меры и рекомендации по повышению эффективности стратегии  развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

Объект исследования - конкурентные стратегии развития предприятия.

Предмет исследования - разработка и совершенствование конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия.

Теоретической и  методологической основой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента гостиничного бизнеса В.В. Иванова, А.Б. Волова, А.П. Дурович, Т.П. Розановой, А.В. Чернышева, А.Л. Лесника, Е.П. Голубкова, Р.А Браймер., А. Пфлеггер, С. Зигель, Х. Ленгер, С. Медлик, Г. Штиклер и других зарубежных специалистов, а также собственные материалы гостиничной цепи Swissotel Hotel&Resorts.

 

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

 
В современном, динамично развивающемся  мире многие компании столкнулись с  необходимостью пересмотра своих стратегий  развития, поиска новых идей и новых  руководителей, которые способны быстро адаптироваться к постоянным изменениям на мировом экономическом рынке. Подобная динамика рынка обусловлена  целым рядом факторов:

- возросшие требованиями потребителей гостиничных услуг к их качеству и реализации и высокая информированность данного потребителя об услугах конкурентов.

- активная стратегия конкурентов на потребительском рынке. Расширение предложения продукции.

- сегодня потребителям предложен такой ассортимент товаров и услуг, который мог бы удовлетворить самого взыскательного покупателя. Это ставит новую задачу для компаний, желающих стать лидерами в той или иной отрасли: они должны научиться предугадывать желания клиентов, о которых те сами пока еще не знают. Необходимо создавать продукт завтрашнего дня.

- конвергенция технологий. Интернет технологии, мобильный телефон с доступом к электронной почте и выходом в интернет давно уже стали реальностью. Высокие технологии продолжают активно развиваться и взаимопроникать друг в друга. Лучшие номера в отелях оборудуются системой «умный дом», и можно ожидать, что развитие технологий в скором времени позволит использовать такую систему в каждом номере.

- глобальная конкуренция. Этот фактор является одним из самых важных, поскольку именно благодаря нему компании вступают в гонку за потребителем, что заставляет их постоянно повышать качество своей продукции и придумывать все новые и новые проекты и идеи, для увеличения своей доли на рынке.

- быстрое устаревание информации. То, что сегодня позволяет нам быть лидером в той или иной области, завтра уже станет историей. Высокие технологии предъявляют высокие требования. Чтобы не отстать от конкурентов, руководитель фирмы должен постоянно заботиться об инновационной поддержке своей деятельности своего отеля, непрерывном обучении персонала и о своем личном росте.

- большая взаимосвязанность участников рынка. Взаимопроникновение различных отраслей приводит к более тесному сотрудничеству предприятия со своими потребителями, поставщиками и даже конкурентами. Это обуславливает более цивилизованным отношениям на рынке, способствует установлению новых форм взаимодействия между ними.

Все эти факторы способствовали созданию новой среды, в которой  приходится работать компаниям, в том  числе и гостиничным предприятиям. Изменения произошли настолько  сильные, что в результате современный  рынок гостиничных услуг в  мире разительно отличается от того, что  был 15-20 лет назад. Особенно заметны изменения на российском рынке, который только начал зарождаться. Не все гостиницы смогли успешно пройти переходный период. Однако даже те, кто добился успеха, не должны забывать, что он может оказаться временным. Стратегии, которыми пользуются эти предприятия, быстро превращаются в типовые, рутинизируются и перестают давать конкурентное преимущество. Поэтому следует уделять особое внимание управлению изменениями, происходящими на рынке. Решить данную задачу позволяет новые подходы к формированию менеджмента в гостиничном бизнесе. Прежде всего следует обратить внимание к стратегическому гостиничному менеджменту.

 

1.1 Стратегический  менеджмент: сущность и задачи

 
Стратегический менеджмент - это  процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации .

Задачи стратегического  менеджмента могут быть представлены в виде процесса, включающего в себя пять задач:

-  Формирование стратегического видения будущего компании, т.е. определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

-  Постановка целей.

-  Разработка стратегии.

- Оценка результата и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появление новых идей и возможностей .

Рассмотрим более подробно каждую из представленных задач.

Задача 1: формулирование стратегического  видения и миссии компании необходимо для того, чтобы понять, каким  видят будущее компании ее менеджеры, ответственные за разработку стратегии, в каком направлении должна развиваться  компания, какими в будущем станут ее технологии, товары или услуги и  клиенты и какое положение  в отрасли должно занять предприятие  в долгосрочной перспективе. Иными словами, стратегическое видение объясняет то, чего компания хочет достичь.

Миссия позволяет кратко, но емко описать деятельность фирмы  в настоящее время: какие товары она производит или какие услуги оказывает, кто является ее клиентами, каковы ее технологические возможности.

При определении миссии организации  следует учитывать пять факторов:

- историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировался профиль и стиль деятельности, место на рынке.

- стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

- состояние внешней среды.

- ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей.

- отличительные особенности, которыми обладает организация .

Стратегическое видение  важнее миссии, поскольку оно определяет направление, в котором будет  двигаться компания. Продуманное  направление поможет эффективно распределить ресурсы и способствует успешному развитию бизнеса.

Задача 2: постановка целей. Цели являются критериями оценки деятельности организации. К выполнению данной задачи необходимо привлекать всех менеджеров компании, поскольку в конкретных, измеряемых целях нуждается не только все предприятие в целом, но и каждое подразделение. Это позволяет каждому сотруднику осознать свой вклад в достижение общих целей фирмы.

Можно выделить два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности и кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке.

И финансовые, и стратегические цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. В случае необходимости выбора между ними предпочтение должно отдаваться последним.

Задача 3: разработка стратегии. Разработка стратегии - ориентированная  на рынок потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности  и покупательские потребности, чутье  на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное  понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Разработка стратегии  позволяет менеджеру ответить на вопрос, каким именно образом компания сможет достичь поставленных целей. Для этого необходимо разработать  систему продуманных и целенаправленных действий, своевременно реагировать  на изменения внешней среды и  непрерывно повышать квалификацию персонала. Особенно важным является то, что стратегия  компании является динамичной, а не статичной. Рынок, на котором выступает  организация, находится в постоянном движении и она должна корректировать свою стратегию в соответствии с  новыми факторами, оказывающими влияние  на ее деятельность. Таким образом, мы можем говорить о том, что создание стратегии - это непрерывный процесс.

Задача 4: внедрение и реализация стратегии состоит в превращении  теоретической стратегии в конкретные мероприятия. Управление реализацией  стратегии фокусируется на следующих  задачах:

- эффективное распределение ресурсов компании.

- информирование работников о стратегии компании и о вносимых в нее изменениях.

- создание условий для эффективного выполнения стратегических задач.

- финансовое и нефинансовое стимулирование персонала.

- внедрение инноваций и политики непрерывного совершенствования.

- применение командных методов управления.

Этап внедрения и реализации стратегии является самым сложным  и длительным. Зачастую он требует  пересмотра работы некоторых отделов  фирмы, а иногда и реорганизации  всего предприятия. Только при наличии  соответствующей внутренней организации  компании, возможно, добиться эффективного внедрения стратегии и ее последующей реализации.

Задача 5: оценка деятельности. Как и разработка стратегии, данная задача является непрерывным процессом. Данные, собранные при оценке деятельности предприятия, позволяют понять, какие именно корректировки необходимо внести в текущую стратегию. Стандартными методами, к которым прибегают менеджеры в случае возникновения трудностей при реализации стратегии являются следующие: пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, изменение корпоративной культуры и системы мотивации персонала.

Все пять задач стратегического  менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности, поскольку они  оказывают сильное влияние друг на друга. Однако, несомненно, ключевым понятием здесь является стратегия.

2. Стратегия предприятия: сущность и методы

 
Стратегия компании - это комплексный  план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и  обеспечить координацию усилий, привлечение  и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс разработки стратегии  основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности при помощи различных  методов анализа и последующем  выборе общего направления, осваиваемых  рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Понятие «стратегия» может  быть выражено с помощью пять «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

То, что стратегия является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития) явно следует из определения. Однако при реализации стратегии компании сталкиваются с тем, что они не строго ее придерживаются, а скорее рассматривают ее как принцип поведения. Выражение стратегии через понятие позиция является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг на рынке. Стратегия-перспектива задает направление развития компании в целом, показывает то, куда организация стремится попасть через несколько лет. Поскольку любая фирма существует на рынке не одна и она вовлечена в борьбу с конкурентами, стратегия становится ее приемом в этой борьбе.

Несмотря на очевидную  значимость стратегии для предприятия, стоит отметить, что в ней есть как положительные, так и отрицательный стороны:

«Стратегия задает направление». Преимущество: компания имеет надежный курс развития в существующих условиях.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации  вовремя заметить новые факторы  рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

.«Стратегия координирует  усилия».

Преимущество: стратегия  предотвращает хаос, упорядочивая действия сотрудников.

Недостаток: чрезмерная координация  усилий приводит к «групповому мышлению»  в рамках заданной стратегии, препятствуя  зарождению новых идей и использованию  новых возможностей.

.«Стратегия характеризует  организацию».

Преимущество: стратегия  отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует  ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению  стереотипов.

.«Стратегия обеспечивает  логику».

Преимущество: стратегия  устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности.

Вышеприведенные недостатки во многом могут быть устранены, если компания вовремя отказывается от своих  взглядов на стратегию как на нечто  статичное и занимается регулярными  корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней  среды.

Стратегический анализ включает в себя:

- выявление и оценку информации, которую необходимо учитывать при разработке стратегии.

- определение внешней и внутренней среды предприятия, которые будут анализироваться.

- набор используемых аналитических методов.

Существует целый ряд  методов стратегического анализа, к которым может прибегать  организация:

1. SWOT-анализ. Это простой, но широко распространенный метод стратегического анализа, который основывается на выявлении сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия, его возможностей и угроз. Первые две категории характеризуют внутреннюю среду предприятия, а последние - внешнюю. Часто результат данного анализа изображают в виде матрицы 2x2, представленной на рисунке.

 
Таблица 1 SWOT-анализ компании

Сильные стороны? Что компания делает лучше, чем другие? В чем ее уникальность? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании? Какие у компании есть конкурентные преимущества?Возможности Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений благоприятны для компании? Какой неудовлетворенный спрос существует на рынке, где работает компания? Какие новшества может предложить компания на рынке?Слабые стороны Что другие компании делают лучше? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании?Угрозы Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений неблагоприятны для компании? Какие действия конкурентов могут негативно отразиться на компании?

Целью компании является превратить слабые стороны компании в сильные, а угрозы сделать возможностями.

2. PEST-анализ. Этот метод сфокусирован на анализе факторов внешней макросреды предприятия, а именно политических (political), экономических (economical), социальных (social) и технологических (technological).

Проведение PEST-анализа происходит в четыре этапа:

- разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

- оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) до нуля (незначительное). Сумма весов должна равняться единице, что обеспечивается нормированием.

- дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность, «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

- определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает  на степень готовности предприятия  реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

.Модель пяти сил М.  Портера. Согласно этой модели  уровень конкуренции в отрасли  зависит от взаимодействия пяти  основных сил.

Угроза появления конкурентов: насколько легко или трудно для  новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Данная «сила» предусматривает следующие проблемы, которые могут возникнуть у компаний, стремящихся войти на рынок:

- экономия на масштабе. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или иных причин из-за чего не выдерживают ценовой войны с конкурентами.

- дифференциация. Компании, присутствующие на рынке уже обладают рядом известных товаров. Новичкам предстоит осуществить большие вложения в маркетинг как для создания узнаваемого продукта, так и для создания собственного имиджа.

- потребность в капитале. На этапе создания компания несет существенные расходы, которые будут возмещены только через несколько лет (а в худшем случае и вовсе не будут возмещены), поэтому она нуждается в капитале, который формируется из собственных средств учредителей компании, инвестиций, кредитов. Не каждый проект способен привлечь достаточно средств для своей успешной реализации.

- доступ к каналам распределения. Зачастую единственным способом расположить к себе дистрибьюторов является низкая цена, что влечет к снижению прибыли.

- патенты, ноу-хау. В современном мире технологии играют очень важную роль в деятельности любой компании, и ограничение доступа к инновациям новичков на рынке является серьезным препятствием для их успешного развития.

- государственные субсидии. Если в отрасли субсидии получают крупные компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке, то это существенно сокращает шансы молодых компаний составить им серьезную конкуренцию.

- преданность бренду. Часто потребители просто не хотят воспринимать новый продукт, даже если он лучше существующих, просто в силу отсутствия желания что-то менять. Необходимо тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их в свою пользу.

Вышеуказанные проблемы компаний, стремящихся попасть на рынок, одновременно являются средствами для укрепления существующих позиций компаний-участников рынка, поэтому они должны приниматься  во внимание при разработке стратегии  как тех, так и других.

Угроза появления продуктов-заменителей. При рассмотрении данного фактора  компании необходимо обратить внимание на следующее:

·Насколько легко для  покупателя переключиться на товар  заменитель.

·Каково качество и эффективность  заменителя.

·Готов ли покупатель сменить  компанию поставщика.

Рыночная власть поставщиков. При работе с поставщиками следует  обратить внимание на такие факторы:

·Обладает ли он известным  брендом.

·Каков спектр товаров, которыми он торгует.

·Каково финансовое положение  поставщика.

·Доминирование поставщика на рынке.

Рыночная власть потребителей. Согласно Майклу Портеру покупателей  тоже следует рассматривать как  конкурентов отрасли, поскольку  они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов  и услуг, повышения качества обслуживания, что в итоге приводит к снижению прибыли компаний.

Уровень конкуренции. Конкуренция  между участниками рынка может как усиливаться, так и ослабевать в разные периоды времени. Рост конкуренции обуславливают следующие факторы:

·Низкие темпы роста в  отрасли.

·Высокий уровень постоянных издержек.

·Высокие входные барьеры  в отрасль.

·Наличие одной компании, стремящейся завоевать большую  часть рынка.

Снижению же конкуренции  способствуют ситуации:

·Когда компании не стараются  отнять друг у друга солидную часть  рынка, а стремятся только к получению  прибыли в отрасли.

·Когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила - правительство.

Как и любой метод стратегического  анализа, модель пяти сил Портера  не лишена недостатков. Среди них можно выделить следующие:

·Данная модель недооценивает  важность конкурентных преимуществ  организации.

·Модель создана для анализа  индивидуальных бизнес-стратегий и не подходит для анализа крупных корпораций.

·Портером не предусмотрено  создание новых рынков.

Применение различных  методов анализа рынка для  последующей разработки стратегии  компании, а также размеры организации, ее сфера деятельности и интересов, конкурентная среда, ресурсы, цели и  задачи естественным образом приводят к разнообразию существующих стратегий.

 

.3 Стратегии конкуренции

 

Разнообразие факторов внешней  и внутренней среды компании привело  к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

.Стратегия диверсификации

Диверсификация - это стратегия, связанная с коренными изменениями  стратегических зон бизнеса и  товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины  для выбора данной стратегии могут  быть следующие:

·Стагнирующие рынки

·Финансовые выгоды

·Уменьшение риска

Диверсификация может  быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход  компании на новые, в том числе  зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

.Бренд

Бренд - цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом  компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей  компании.

Можно выделить следующие  основные этапы разработки данной стратегии:

·Исследование целевого рынка  и конкурентного окружения.

·Исследование потребителей.

·Разработка концепции позиционирования бренда.

·Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный  стиль).

.Специализация

Стратегия специализации  заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае - удовлетворить  потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается  как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком стратегии  специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у  нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в  период спада.

.Франчайзинг

Франчайзинг - это вид  отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг - это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент - это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном  рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга. Наиболее успешным франчайзером в гостиничном бизнесе является Holiday Inn (свыше 1000 договоров). Также в этой области успешно работают Hilton, Marriott, Best Western, Ramanda Inn и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы  «Свиссотель Красные Холмы»