ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ  ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА  И

СЕРВИСА»

ФГОУВПО «РГУТиС» 

Филиал              ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

                   Кафедра          Менеджмент на предприятиях туризма

           и гостиничного хозяйства 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Тема: «Конкурентные  стратегии экспортно-ориентированных  предприятий»  
 

Выполнила:                                                                                              Колос В.Б.

Группа:                                                                                                              МВ-5

Преподаватель:                                                                                        Рогов В.В. 
 
 
 
 
 

Москва 2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение..………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретическая часть…………………………………………………….5

1.1. Стратегическая  деятельность фирмы в условиях  глобализации: сущность, цели, задачи, виды………………………………………………………………...5

1.2. Стратегия международной деятельности фирмы…………………………..6

1.3. Стратегии  входа предприятий на зарубежные  рынки……………………10

Глава 2. Практическая часть…………………………………………………….14

2.1. Общая характеристика  предприятия………………………………………14

2.2. Миссия и цели организации………………………………………………..15

2.3. SWOT-анализ организации…………………………………………………17

2.3.1. Анализ внешней  среды…………………………………………………...17

2.3.2. Количественный  анализ…………………………………………………..21

2.3.3. Анализ внутренней  среды………………………………………………..24

2.3.4. Выбор стратегии…………………………………………………………..27

Литература……………………………………………………………………….30

     ВВЕДЕНИЕ

     В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

     Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

     С понятием стратегии тесно связано  понятие модели бизнеса (бизнес-модели) – этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы–издержки–прибыль, – с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий [1].

     Модель  бизнеса показывает, насколько экономическая  составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы–издержки–прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

     Разработка, внедрение и реализация стратегии  – приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать  будущее компании.

     Цель  данного исследования заключается в выявлении трудностей, продиктованных внешней средой бизнеса, которые могут возникнуть у фирмы, вышедшей на мировой рынок, вступившей в контакт с обществами иных стран; в поиске путей преодоления и предотвращения этих трудностей.

     Глава 1. Теоретическая часть

     1.1. Стратегическая деятельность фирмы  в условиях глобализации: сущность, цели, задачи, виды.

     Стратегия деятельность, направленная на достижение определенных целей.

     Основная  цель глобальной стратегии — максимизировать  прибыль. В случае первичного выхода на зарубежный рынок цель может модифицироваться и сводиться только к получению прибыли. Достижение этой цели возможно путем использования двух видов стратегии (целевые стратегии):

     • стратегии снижения издержек;

     • стратегии дифференциации.

     Это связано с тем, что на международном  рынке фирмы сталкиваются с двумя  типами конкурентного воздействия: первый связан с необходимостью снижения издержек; второй — с необходимостью адаптации к местным рынкам. В этой связи в дополнении к основной цели перед фирмой стоят две задачи:

     1) поиска путей снижения издержек 

     2) адаптации товара к зарубежным  рынкам.

     Поскольку последняя задача сводится к оказанию сопутствующих дополнительных услуг, решению проблем качества и дизайна товара, добавлению дополнительной стоимости и в конечном итоге увеличению цены, то это является противоречием между первой и второй задачами.

     Решение первой задачи сводится к поиску стран и факторов производства, позволяющих снизить издержки за счет более низкого уровня заработной платы или более дешевых источников сырья.

     Решение второй задачи зависит от возможности  фирмы адаптироваться к следующим  особенностям зарубежных рынков:

     • потребительские вкусы и предпочтения;

     • инфраструктурное разнообразие (доступность телекоммуникационных, банковских услуг, технические стандарты);

     • национальная специфика (например, лево/правостороннее движение);

     • разнообразие дистрибутивных каналов;

     • государственное регулирование  и государственные заказы.

     В конечном итоге решение второй задачи, или реализация стратегии дифференциации, связано с возможностью создания добавленной стоимости, которая будет востребована покупателем. Как правило, добавленная стоимость связана с улучшением качественных характеристик товара, позволяющих в большей степени приспособить его к нуждам потребителя. Это дает возможность дифференцировать товар от аналогов, производимых конкурентами [3].

     Составляющие  стратегической деятельности:

     • Основные: производство, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание.

     • Сопутствующие: инфраструктура (общая  и административная), трудовой потенциал. 

     1.2. Стратегия международной деятельности  фирмы.

     Международная деятельность фирмы – это деятельность по экспорту и импорту товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществление совместных с другими странами проектов, интеграционные процессы в различных сферах.

     Рассмотрим  стратегические цели экспортера:

• Расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом;
• Достижение экономии на масштабе производства;
• Увеличение прибыли за счет использования сравнительных преимуществ других стран;
• Увеличение валютных ресурсов фирмы [5].

     М.Портер в книге «Международная конкуренция» отмечает, что руководство фирмы  должно четко представлять, какие  национальные особенности страны базирования  определяют способность (или не способность) фирмы создать и удерживать конкурентное преимущество на международном уровне [4].

     В основе теории Портера лежат принципы стратегии повышения конкурентоспособности  в отдельно взятых отраслях. «Ни  одна страна не может быть конкурентоспособной во всем, так же как и быть чистым экспортером абсолютно всего. Людские и прочие ресурсы любой страны неизбежно ограничены. В идеальном варианте их применяют в наиболее продуктивных отраслях» [2].

     Международная торговля позволяет стране повышать продуктивность своего производства: специализируясь на тех отраслях и сегментах рынка, где ее фирмы  относительно более конкурентоспособны, чем иностранные, и импортируя те товары и услуги, по которым ее фирмы уступают зарубежным [4].

     «Чтобы  добиться успеха в конкуренции, фирмы  данной страны должны иметь сравнительное  преимущество в виде либо более низких издержек, либо разнообразных товаров, которые определяют более высокие цены. Чтобы сохранить за собой это преимущество, фирмы должны со временем вырваться вперед по другим направлениям, т.е. через повышение качества товаров и услуг или повышение производительности» [2].

     На  стратегию фирмы оказывает влияние  внешнеэкономическая политика государства.

     В зависимости от того, ограничивает или, наоборот, стимулирует государство  ввоз (вывоз) товаров, выделяют 4 основных вида внешнеэкономической стратегии  государства:

1. стратегия изоляции – это стратегия исключения государства из мирохозяйственных связей. Она проводится исключительно из политических и идеологических соображений. Экономически это стратегия не оправданна;
2. стратегия протекционизма – стратегия защиты внутреннего рынка от иностранной конкуренции. Обычно защита внутреннего рынка сочетается со стимулированием в той или иной степени экспортного производства своих изготовителей. Стратегия протекционизма принимается государством под давлением национальных предпринимателей в том случае, если национальное производство неконкурентоспособно. Протекционизм означает создание «тепличных» условий для местных предпринимателей, что имеет различные последствия для экономической системы. Основным приемом протекционизма является назначение пошлин на импорт аналогичных товаров;
3. стратегия свободной торговли (фритредерство) – стратегия уменьшения до минимума ограничений во внешней торговле. Обычно эта стратегия проводится странами, занимающими лидирующее положение на рынке, которым нет необходимости опасаться прорыва конкурентоспособности своих товаров;
4. стратегия наполнения дефицитного рынка – «протекционизм наоборот». Эффективна только в случае большого дефицитного национального рынка, на котором найдется место всем [7].

     Условия претворения той или иной стратегии  могут быть жесткими (по всем товарам  и рынкам) или мягкими (по отдельным  видам товаров и рынков).

     Международное развитие не является уделом только крупных  фирм. Чтобы расти или просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены  становиться международными.

     Цели  международного развития могут быть различными:

• увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);
• распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;
• продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;
• защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;
• снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

     Переход на международный уровень – это  не мгновенный скачок, а эволюция в  стратегическом мышлении, результат  сложного процесса, в котором выделяют шесть стадий, отражающихся в формах международного развития:

1. экспорт – самая распространенная форма. Возникает в связи с появлением избытка продукции; возобновляется регулярно, но без долгосрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами чисто коммерческие;
2. на контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером на основе франшизы или лицензии. Франшиза (франчайзинг) – договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг. Она предусматривает долгосрочные договорные отношения, по которым одна фирма предоставляет другой фирме право на ведение определенного бизнеса на ограниченной территории при соблюдении установленных правил и под определенной маркой;
3. на стадии участия, когда фирма переходит к прямому инвестированию и контролирует партнера, создается торговая фирма за рубежом или совместное предприятие (СП);
4. через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала – эта стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал;
5. иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала (дочерняя компания);
6. последний этап характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы (транснациональная компания), которая воспринимает международный рынок, как если бы он был единым. Глобальная стратегия фирмы основана на сходстве рынков и в то же время адаптирована к ним там, где это необходимо [4].

     1.3. Стратегии входа предприятий  на зарубежные рынки

     При разработке стратегий возникают  вопросы по поводу способов входа на рынок определенной страны и выбора канала сбыта. Ряд возможных стратегий представлен на рис.1. Эти стратегии различаются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке [6].

      Рис 1. Стратегии  входа на зарубежные рынки.

     Стратегии входа на зарубежные рынки:

• непрямой экспорт;
• прямой экспорт;
• производство за рубежом.

     Непрямой  экспорт – самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т.е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

• зарубежные поставки представляются как внутренние, от местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
• сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;
• организация сбыта через экспортно-импортную компанию своей страны, которая представляет собой группу не конкурирующих между собой фирм. Вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменными, поэтому данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм.

     Прямой  экспорт означает большую вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

Варианты  решения этой стратегии:

• использование своих зарубежных представителей, направляемых для подготовки рынка;
• вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;
• сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
• создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

     На  российском рынке наблюдается большое  разнообразие форм взаимодействия экспортеров  с местными торговыми партнерами.

     Причины, побуждающие фирму начать производство за рубежом:

• большие транспортные расходы;
• высокий таможенный тариф;
• ограничения на импорт (квоты);
• преференции для местных производителей.

Факторы, благоприятствующие принятию такого решения:

• размер и привлекательность рынка;
• благоприятный уровень производственных издержек;
• близость к покупателям;
• льготы, предоставляемые власти.

     Варианты  стратегий производства за рубежом.

     Сборочный завод представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Фирма применяет местную рабочую силу.

     Контракты на производство с местным изготовителем дают возможность фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню. Однако возникают проблемы контроля качества, риск передать производственные ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау.

     Лицензионные  соглашения. Этот способ носит более формальный и долгосрочный характер. Фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Проблемы – трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Есть так же риск потерять рынок фирмой-лицензиаром, если через несколько лет лицензиат решит действовать независимо.

     Совместные  предприятия. Транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмой. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями. Сотрудничество с местной организацией – это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

     Прямое  инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует в производство в другой стране путем покупки существующего либо создания новых предприятий. Это максимальная вовлеченность фирмы и производство за рубежом.

     Таким образом, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны  с весьма различными рисками и  масштабами инвестиций [4].

     Глава 2. Практическая часть.

     2.1. Общая характеристика предприятия.

     Общество  с ограниченной ответственностью «Авокадо»  было основано в начале 2004 г.

     Учредителями  предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть  уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма  выбрана в силу простоты ведения  дел на территории России.

     Основной  деятельностью ООО «Авокадо»  является торговля оборудованием для  детских садов и дошкольных учреждений (мебель, развивающие игры и пр.).

     Деятельность  организации построена следующим  образом: продукция продается конечному  потребителю через офис продаж, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки и там разгружается.

     На  цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

• отдел маркетинга;
• отдел розничных продаж.

     Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие  на торговом месте привлекательных  раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

     Реализация  через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем  заключения договоров комиссии или  консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его  проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с  мебельными магазинами.

     Ценовая политика формируется исходя из анализа  покупательского спроса и сезонности [12].  

     2.2. Миссия и цели организации.

     Разработка  миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности.

     В миссии организации должна быть четко  указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание  нескольких факторов.

     Миссия  организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия  с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов [13].

     При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком  широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления  предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму  на оторванные от реальности рискованные  шаги, не подкрепленные ее возможностями.

     Рассматриваемая фирма декларирует следующую  философию: наша фирма призвана удовлетворять  постоянно растущие потребности  в мебели на московском рынке. В дальнейшем ООО «Авокадо» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

     Таким образом, миссию компании ООО «Авокадо» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют, и дети будут довольны».

     В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в  виде дерева целей на рисунке Ошибка! Источник ссылки не найден..

2.3. SWOT-анализ организации.