Конкурентные стратегии фирмы

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛГОГРАДСКИЙ  ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

Курсовая работа

Работа защищена ______________2011 г.

Оценка _____________________________

Подпись ____________________________

Волгоград

2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы.

Конкурентные стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем, либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Объект исследования – конкурентные стратегии фирмы.

Предмет исследования - современные  конкурентные стратегии, их применение на практике.

Цель исследования – анализ применения конкурентных стратегий в компании (на примере ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»).

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. раскрыть сущность и понятие конкурентных стратегий;
2. охарактеризовать виды конкурентных стратегий;
3. дать общую характеристику деятельности компании ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»;
4. проанализировать стратегические позиции ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря» на рынке;
5. разработать рекомендации по совершенствованию конкурентных стратегий ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря».

Методологическая база: вторичный анализ литературы, традиционный анализ документов (статистических данных), обобщение, сравнительно-сопоставительный анализ, SWOT-анализ.

Информационная база исследования:

1. Результаты вторичного анализа научной литературы;
2. Нормативно-правовые документы;
3. Ресурсы сети Internet.

Научная новизна:

1. получили развитие вопросы сущности и содержания конкурентных стратегий на рынке;
2. разработаны основные рекомендации по совершенствованию конкурентных стратегий ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря».

Теоретическая значимость исследования вытекает из содержания курсовой работы, направленного на разработку методологии управления конкурентными стратегиями предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в курсовой работе исследования проблем управления конкурентными стратегиями предприятия могут служить теоретической базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать и осуществлять данный процесс на подобных предприятиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ПРИМЕНЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ  В БИЗНЕСЕ

1. Сущность и понятие конкурентных стратегий

Конкуренция — основной фактор, который необходимо учитывать  компаниям для того, чтобы добиться успеха на рынке. Именно конкуренция определяет, насколько уместна избранная стратегия компании, ее компоненты: инновации, капитал, менеджмент, корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия — это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает компании такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.¹

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.²

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, а в остальных быть «на вторых ролях».

Чтобы приступить к выработке  правильной конкурентной стратегии, руководству  компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый — насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долго срочной прибыльности. Второй — какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.³

Конечно, нахождением  ответов на эти вопросы не исчерпываются  проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И, наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурентами. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками. Как привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона — это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Конкурентное преимущество возрастает с превышением потребительской  ценности, которую компания может  создать для покупателей своей  продукции, над затратами на ее создание. Ценность — это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.⁴

На начальном этапе  выработки конкурентной стратегии  необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности  компании — это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия  должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

Конечная цель конкурентной стратегии — правильное использование  этих правил, а в идеальном случае — изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила  конкуренции определяются основными конкурентными факторами, сформулированными американским экономистом М. Портером:

- появлением новых  конкурентов;

- угрозой товаров-субститутов;

- конкурентными преимуществами  покупателей;

- конкурентными преимуществами  поставщиков;

- конкуренцией среди  уже существующих производителей.

Степень воздействия  этих факторов варьирует от отрасли  к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где  все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.⁵

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши);
2. стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу);
3. рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

Прибыльность отрасли  зависит не только от высокой цены товара или от использования в  производстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью, очень прибылен, в то время как  высокотехнологичные отрасли (например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения) не приносят высокой прибыли для многих участников.⁶

Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности.

Анализ литературы позволяет  сделать вывод о том, что сегодня  так и не существует однозначного или общепризнанного определения  стратегии. Согласно традиционной точке  зрения повсеместное использование  термина «стратегия» в экономической деятельности хозяйствующих субъектов произошло в 1950-е гг. В общем виде стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов.⁷

На ранних стадиях  развития стратегического управления разработка стратегии связывалась  с отраслевыми границами деятельности фирмы, оценкой ее слабых и сильных  сторон.

К началу 1970-х гг. практически  все крупные и большинство средних фирм стали выпускать разнородную продукцию, работая на многочисленных товарных рынках. Объектами стратегического анализа стали разнообразные виды деятельности предприятий. Сегодня процесс диверсификации производства активно развивается, таким образом, при выборе стратегии акцент в анализе перенесен с внутренних на внешние условия функционирования организаций.⁸

1.2 Виды конкурентных  стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий.⁹ Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий  позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными  предприятиями, поскольку он не несет  в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. Преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам:

- макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, - это ее гибкость;

- авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники; такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям.¹⁰

Классификации стратегий  очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования  и развития конкурентных стратегий  организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом.¹¹

Корпоративная стратегия  является общим планом управления, распространяется на всю компанию; охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.¹²

Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим  условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование  и реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем  следует отметить, что одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

С учетом сказанного нами была сформирована классификационная  модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий  основан на оценке конкурентоспособности  фирмы и планировании ее конкурентного  статуса. Данный подход разработан М. Портером.

Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может  обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.¹³

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.¹⁴

В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

- виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации;

- патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов;

- коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм;

- эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.¹⁵

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г. Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий  набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером» - конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним  или несколькими сегментами, а  не рынком в целом- Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.¹⁶

Одним из важнейших признаков  классификации конкурентных стратегий  следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления  массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство.¹⁷

Средние по размерам предприятия могут  успешно функционировать, если будут  придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать  один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

- деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

стратегию копирования;

- стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

- стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));

- стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).¹⁸

Перед фирмой в поисках  ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить  специализацию. Такой критерий может  быть связан с технической характеристикой  товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

2. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ  СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КАЗАНСКАЯ  КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «ЗАРЯ»

2.1 Общая характеристика  деятельности компании

Основано в июне 1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное общество.

ОАО "Заря" была определена следующая  миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью  максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration)¹⁹.

Для ОАО "Заря" поставлены долгосрочные цели (на начало 2010 г.):

- объем продаж - 28000 тонн;

- прибыль- 37000 млн.руб.;

- ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%;

- норма прибыли - 25%.

Размещается реклама продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет. Ведется работа с крупными оптовиками, имеется широкая дистрибьюторская сеть по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами. Устанавливается менее энергоемкое и более технологичное оборудование, дозировочные и фасовочные станции, новая карамельная линия роторного типа, станции приготовления начинок. Максимально используются современные информационные технологии в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

Более 100 тонн кондитерских изделий в сутки выпускает  крупнейшее предприятие отрасли  в Республике Татарстан - Казанская  кондитерская фабрика «Заря», входящая в десятку ведущих кондитерских предприятий России. Производство фабрики оснащено современным оборудованием отечественных и зарубежных фирм. Около 200 наименований сладостей - конфеты, карамель, печенье, вафли, торты, пирожные, фрукты и ягоды в шоколаде - далеко не полный ассортимент продукции «Зари», разнообразие и качество которой пришлось по вкусу покупателям не только в Татарстане, но и в соседних регионах. 

Сырье, поставляемое для  производства кондитерских изделий, контролирует центральная лаборатория, аккредитованная Госстандартом России. Большое внимание на фабрике уделяют развитию маркетинга, расширяется фирменная торговля, планируется увеличить объемы производства конкурентоспособной продукции и начать выпуск новых изделий.²⁰

В общем. ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря» функционирует на рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, выпускаемая предприятием, зарекомендовала себя с хорошей стороны. За время хозяйствования предприятия накоплен богатый опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.²¹