Конкурентные стратегии предприятия

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

конкурентные стратегии  предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Москва,2011

 

 

 

Содержание

 

Введение

 

1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия

1.1 Конкуренция. Сущность, виды

1.2 Основные конкурентные  стратегии предприятия

2. Стратегический анализ  предприятия в условиях конкуренции 

2.1 Стратегическое управление  предприятием в условиях сверхконкуренции

2.2 Угрозы для предприятия.  Конкурентные силы

2.3 Методы стратегического  анализа 

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана  четко представить потребность  на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также  уметь точно выполнять расчеты  эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств. Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

 

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом  может реализовать предприятие  на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых  ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более  слабого соперника. Атака более  слабого соперника в пору его  наибольшей силы приносит решительную  победу и ведущее положение в  конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

 

 

1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия

1.1 Конкуренция. Сущность, виды

 

Конкуренция- это соперничество  на каком-либо сегменте рынка между  отдельными юридическими или физическими  лицами (конкурентами), заинтересованными  в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Существует 4 основных вида конкуренции:

 

·                     чистая (совершенная) конкуренция;

 

·                     монополистическая конкуренция;

 

·                     олигополия;

 

·                     чистая монополия.

 

Рассмотрим основные виды конкуренции.

Рынок чистой (совершенной) конкуренции

 

Для него характерно то, что  в борьбе за внимание и деньги покупателей  сталкиваются между собой множество  производителей однотипных, стандартизированных  товаров. При этом ни один из них  не обладает контролем над такой  долей рынка, которая позволяет  ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта.

 

Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция  при чистой конкуренции отсутствуют. Именно так конкурировали некогда  ремесленники на базарах древних городов, именно так по сей день конкурируют между собой мелкие производители сельскохозяйственной продукции.

 

Экономисты называют такую  конкуренцию совершенной потому, что здесь она развивается  без всяких ограничений, и рыночное равновесие достигается в результате массовых сделок продавцов и покупателей, которые не могут навязать друг другу  свою волю и вынуждены искать компромисс в виде рыночной цены (цены рыночного  равновесия). В такой ситуации достоинства  рыночных механизмов (впрочем, как и  их недостатки) проявляются наиболее полно.

 

Именно рынок совершенной  конкуренции наиболее точно описывает  взаимодействие спроса и предложения.

 

Рынок монополистической  конкуренции

 

Экономисты говорят о  возникновении монополистической  конкуренции в том случае, когда  для удовлетворения одной и той  же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги —  различные товары, отличающиеся между  собой некоторыми особенностями, но удовлетворяющие одну и ту же потребность  покупателей.

 

Например, телевизоры удовлетворяют  одну и ту же потребность покупателей  — желание смотреть телепередачи. Но каждая фирма, изготавливающая телевизоры, предлагает покупателю товары, несколько  отличающиеся друг от друга: количеством  принимаемых каналов, дизайном корпуса, качеством звука и т.д. При этом определенная марка телевизоров  предлагается на рынок только одной  фирмой, обладающей патентами на реализованные  в этой марке технические решения.

 

Если таких фирм много, то мы имеем дело монополистической  конкуренцией. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая  власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают в отрасль сравнительно легко, при этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д. Такой тип конкуренции родился после создания системы защиты авторских прав и прав на товарный знак с помощью патентов.

 

Именно в силу такой  правовой защиты прав изготовителя на исключительное владение фирменными названиями и секретами производства другие фирмы не могут выпускать свою продукцию под тем же именем и  с точно такими же свойствами, как  продукция защищенная патентом. Поэтому  каждой фирме приходится выходить в  мир конкуренции под собственным  именем и со своими разработками.

 

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

 

Если каким-то фирмам удалось  придумать наиболее привлекающее покупателей  разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число  покупателей, они смогут в итоге  вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И  тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой.

 

Такая ситуация была характерна, например, для российского рынка  легковых автомобилей. Плановые органы СССР сформировали эту отрасль таким  образом, что в ней были лишь три  основных производителя: «ВАЗ» (изготовитель «Жигули»), «АЗЛК» (изготовитель «Москвичей») и «ГАЗ» (изготовитель «Волги»). Это  машины различных классов, и каждый класс машин производится лишь одним  заводом.

 

Ситуация олигополии на отечественном  рынке легковых автомобилей была разрушена лишь массовым появлением на внутреннем рынке автомобилей  иностранного производства. Нетрудно догадаться, что на рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей  выторговать себе наилучшие условия покупки еще меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного типа производится и предлагается к продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

 

Рынок чистой монополии

 

На таком рынке для  покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности  покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного  изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая  жизнь в нашей стране.

 

Огромная доля продукции (особенно сложнотехнической) выпускалась здесь всего одним предприятием — абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя — просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

 

После того, как мы рассмотрели  виды конкуренции, необходимо узнать как  вести себя на рынке при определённой конкуренции. То есть разработать конкурентную стратегию.

 

1.2 Основные конкурентные  стратегии предприятия

 

 

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются  соперники. Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед  соперниками на рынке.

 

Как выбрать стратегию? Прибыльность отрасли- один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

 

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с  той сферой деятельности, в которой  компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с  помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние  показатели в индустрии: лидерство  в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования  имеет две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

 

Минимизация издержек

 

Пожалуй, из трех наиболее общих  стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

 

Если компании удалось  добиться безусловного лидерства в  отношении сокращения издержек и  удерживать это преимущество в течение  долгого времени, эффективность  работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень- но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она  все равно должна добиваться равенства  или хотя бы приближенного равенства  в основах дифференциации своих  продуктов по отношению к продуктам  конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах  дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве  базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак  не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие  доходы, чем в среднем по рынку.

 

Логика стратегии лидерства  в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в  группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем  самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется  несколько кандидатов, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным- ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

 

Дифференциация

 

Второй из наиболее общих  стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая  состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той  или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут  по достоинству оценены большим  количеством покупателей. Таких  характеристик или атрибутов  может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно  важны для покупателей.

 

В этом случае компания, чьи  продукты благодаря этим атрибутам  удовлетворяют определенные потребности  покупателей, позиционирует себя некоторым  уникальным образом, и наградой за эту  уникальность становится готовность покупателей  платить высокие цены за продукцию  компании.

 

Способы дифференциации различаются  от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности  реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные  прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

 

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное  направление в течение длительного  периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят  дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт  уникальным. Компания, выбирающая стратегию  дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы  дифференциации — такие, с помощью  которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки  не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

 

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие  атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или  восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства  в издержках реализация стратегии  дифференциации не требует наличия  в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих  стратегию дифференциации, но при  условии, что товары в данной отрасли  имеют несколько параметров, которые  особо ценятся покупателями.

 

Фокусирование

 

Третья общая стратегия  конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы  конкуренции в рамках той или  иной отрасли. Компания, избравшая стратегию  фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов  отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного  сегмента или сегментов. Оптимизируя  свою стратегию в соответствии с  целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих  конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

 

Стратегия фокусирования  существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках —  это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании  на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом  сегменте. Оба варианта стратегии  основаны на тех признаках, которые  отличают избранный целевой сегмент  от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

 

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

 

Компания, избравшая фокусирование  в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед  конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может  выбирать направление оптимизации  — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот  или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

 

Показатели эффективности  работы компании, избравшей стратегию  фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

 

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого  лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или  максимально дифференцировать в  этом сегменте свой продукт (фокусирование  на дифференциации);

 

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность  сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в  отрасли будут заведомо менее  прибыльными, чем другие.

 

Часто индустрия предоставляет  возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий  фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно  выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности  покупателей или особую систему  производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными  полигонами для реализации стратегии  фокусирования.

 

Итак. Стратегии лидерства  в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение  конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

 

Можно ли реализовать одновременно более одной стратегии?

 

Любая из наиболее общих  стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ  и к тому, как удержать их в  течение длительного периода  времени. Каждая такая стратегия  совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

 

Обычно компания должна выбрать  для себя конкретный тип и того и другого- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).

 

2. Стратегический анализ  предприятия в условиях конкуренции 

2.1 Стратегическое управление  предприятием в условиях сверхконкуренции

 

Стратегическое управление - комплекс мер, разрабатываемых предприятием для осуществления перспективных  планов развития производства, коллектива, ожидаемых объема продаж и прибыли. Стратегическое управление в современных  условиях является прерогативой лишь для немногих предприятий, способных изменить факторы не только внутренней, но и внешней среды, исходя из "философии" существования фирмы, ее миссии. Среди потенциально управляемых факторов внешней среды следует назвать конкурентов, влияние на которых осуществимо опосредованно: через потребителей.

 

Стратегическое управление должно быть направлено на поддержание  конкурентоспособности предприятия, определяемое многими факторами: качество, цена продукции, динамика ее выпуска, мотивация  потребительской деятельности предприятия, качество рабочей силы и т.д. Оценка данных факторов, определение приоритетных, их взаимосвязь, а также анализ конкурентов, сегментация рынка, решение о выпуске товаров исходя из рыночной среды работы предприятия - отправная точка стратегического управления в рамках конкурентной стратегии фирмы.

 

Сверхконкуренция проявляется в различных аспектах деятельности фирмы как во внутренней среде, так и во внешнем окружении: появление новых технологий, «ноу-хау», быстрое изменение товарных рынков и потребительских концепций, проявляющееся в отраслевой отечественной и зарубежной конкуренции, изменяющихся систем в области познания. Стратегическое управление в этой связи должно основываться на непрерывной оценке рынка, учитывающей временной параметр конкуренции, что будет залогом гибкой и адекватной успешной адаптации предприятия в современной сверхконкурентной среде.

 

Большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи  между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также  механизмам контроля достижения этих целей.   Ситуация усугубляется также  тем, что многие руководители компаний до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности для  принятия решений. Но с их помощью  нельзя предсказывать будущее, так  как они по большей части ориентированы  на прошлое и содержат мало контрольной  информации, необходимой для принятия стратегических решений. Только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т. д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.