Содержание

Введение

      Конкуренция, являясь конкретной формой функционирования рыночных отношений, составляет важный элемент рыночного механизма, что  позволяет выделить в рыночном механизме  две стороны:

      1) механизм взаимосвязи спроса  и предложения с целевой функцией их сбалансирования;

      2) механизм конкуренции с целевой  функцией стимулирования товаропроизводителей.

      Конкуренция (от латинского «конкурро» — сталкиваться) — это соперничество между  участниками рыночной экономики  за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Она выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены.

      Конкуренция очень сильно зависит от количества производителей-продавцов и покупателей. Она развертывается среди продавцов, которые хотят продать свой товар подороже. В этой борьбе побеждают те из них, кто сбывает товары подешевле, чтобы стимулировать покупательский спрос, но продает больше.

      Активно развивается конкуренция среди  покупателей, которые стремятся приобрести товар по меньшей цене. В соперничестве между ними побеждают те, кто предложил более высокую цену по сравнению с рыночной ценой.

      Наконец, главной линией развертывания конкуренции  является соперничество продавцов  и покупателей, которые стоят  на противоположных позициях в отношении уровня цены на товары. В результате этого соперничества устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривой спроса и предложения.

      Чем сильнее конкуренция среди продавцов, тем в большей мере предложение товаров превышает спрос покупателей.

      Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную  часть  содержания  стратегического  управления.   В стратегическом   управлении   стратегия   рассматривается   как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм   ее   деятельности,   системы   взаимоотношений   внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния,  оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

     Цель  курсовой работы – изучение конкурентных стратегий крупных предприятий.

     Задачи  курсовой работы – рассмотреть следующие вопросы:

     - теоретические основы конкурентных стратегий крупных предприятий;

     - конкурентные стратегии организации;

     - конкурентные стратегии в кондитерской промышленности

1. Теоретические  основы конкурентных  стратегий крупных предприятий

1.1. Понятие стратегии  организации

      В течение последних 20 лет понятие  «стратегия организации» широко вошло в теорию и практику менеджмента как интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

      Если  миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия — инструмент достижения цели предприятия, предписывающий и определяющий направление и характер движения, путь к достижению цели.

      На  основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.

      Программу можно рассматривать как набор  проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием  целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

      Главная задача стратегии — перевести  организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние путем достижения целей ее развития с максимальной эффективностью. На рис. 1.1 представлены характеристики понятия «стратегия» и дано определение, которое будет использоваться в данной книге.

      Но  такое понимание стратегии справедливо  только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для нижних уровней организационной иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегия поведения на рынке, разработанная для организации в целом, для ее функциональных служб (маркетинговой, управления персоналом и др.) выступает в виде целевых установок.

      Методика  разработки функциональных стратегий представлена на рис. 1.1.

      Рис. 1.1. Методика разработки функциональных стратегий 

      Фактически, сколько организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.

1.2. Виды стратегий

      На  разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди  которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

      Краеугольные  вопросы разработки стратегий:

      •   какие произошли и в чем  состоят изменения во внешней  среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению конкурентов, как ведут себя поставщики и др.);

      •   в каком направлении должна развиваться  товарная политика организации, с тем  чтобы в большей степени соответствовать  требованиям рынка (каковы спрос  на товар, динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

      •   в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, определение целей на перспективу, необходимых ресурсов, источников ресурсов и др.);

      •   как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

      От  действующей стратегии зависит  не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Стратегии организации должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

      Существует  множество классификаций стратегий  в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них.

      I. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

      1. Лидерство с минимизацией издержек  производства.

      2. Специализация в производстве  продукции.

      3. Фиксация  определенного  сегмента  рынка  и  концентрация усилий  фирмы на этом сегменте.

      П. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий (рис. 1.2):

      1. Корпоративные стратегии (являющиеся  общими для организации).

      2. Стратегии по направлениям деятельности  организации (стратегии сферы бизнеса).

      3. Функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, производства, стратегия управлении персоналом и других подразделений.

      4. Стратегии линейных отделений,  подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

      Рис. 1.2. Основные виды стратегий, используемые в организации в зависимости от уровня принятия решений 

      III. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

      Типы  стратегий развития бизнеса (рис. 1.3):

      •   стратегии концентрированного роста;

      •   стратегии интегрированного роста;

      Рис. 1.3. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) 

      •   стратегия диверсифицированного роста;

      •   стратегия целенаправленного сокращения.

      IV. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) организации: 1) лидер; 2) второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям  и рыночной доле;   3) «последователь»  (follower)  — стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише; 4) «новый игрок» (entrant) — стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

      Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) — необходимое условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции совсем не обязательно все время быть лидером в обновлении продукции.

      Известны  две стратегии выхода организации  на рынок с новым видом товара (услуги):

      1.  Выход на рынок раньше других или же в числе первых.

      Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим  потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки.

      2.  Выход на рынок тогда, когда  новый продукт уже достаточно  закрепился на рынке.

      Эта стратегия для организаций-последователей. Для них очень важно наличие  мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется риск другого рода - можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству -- ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие - способность изменяться.

      V. По степени активности поведения  организации во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

      Названные стратегии наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

      VI. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организация, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию.

      В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, строятся управленческие и информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление скорее всего будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта для обеспечениня максимально возможного поступления денег.

      Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения  всей организации.

      Первый  уровень — общая стратегия  поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет стратегию сокращения. Хотя продукт существенно влияет на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.

      Второй  уровень стратегических решений  связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта и т. п.

      Например, по отношению к товару в фазе зрелости могут быть применены следующие  стратегии.

      1.  Продвижение марки  товара   (услуги):   интенсивная  реклама  марки; разработка более привлекательной упаковки; расширение сопутствующих услуг;  концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не на привлечение новых).

      2.  Увеличение разнообразия и вариантности  товара (услуги): внедрение множества деталей различного дизайна оформления, разных расцветок; поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.

      3. Повышение престижности товара (услуги): улучшение качества товара (услуги); использование престижных марок и упаковок; повышение цены и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках.

      4. Повышение доступности  товара  (услуги):  расширение  сети продаж; использование различных систем  торговли; использование непрестижных  марок,  позволяющих продавать  товар по низкой цене; расширение  систем обслуживания, создание упрошенных  моделей и т. п.

      Третий  уровень — маркетинговые стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации  на различных фазах жизни товара.

      В целом, нужно иметь в виду, что  большинство стратегий определяется не по одному из признаков, а с учетом многих факторов и является комбинированными.

      В любом случае при выборе и реализации стратегии организации речь идет о важнейшей составляющей ее управления — планировании

2. Конкурентные стратегии  организации

2.1. Конкурентное преимущество

      В любой организации рекомендуется по каждому впускаемому продукту установить базовую конкурентную стратегию. При этом необходимо помнить, что в данный момент времени для конкретного продукта может быть использована только одна из четырех стратегий, представленных в матрице на пересечении параметра «степень охвата рынка» и «конкурентное преимущество».

      Под конкурентным преимуществом (КП) понимают уникальные осязаемые активы (материальные и финансовые) и неосязаемые ресурсы (нематериальные активы — персонал, ноу-хау, деловая репутация), которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Таким образом, КП можно определить как высокую компетентность организации в какой-либо области, которая привлекает потребителей и сохраняет их приверженность товарам организации. КП преходящи, они завоевываются и удерживаются организацией только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. Выделяют две группы КП:

      •   КП высокого ранга связаны с наличием у организации высокой репутации; квалифицированной управленческой команды; патентов; долгосрочных НИОКР; развитого маркетинга, основанного на Интернет-технологиях, и т. д.;

      •   КП низкого ранга предполагают использование  дешевой рабочей силы, доступность источников сырья и легче копируются конкурентами.

2.2. Важные конкурентные  стратегии организации

      Рассмотрим  экономически важные конкурентные стратегии  организации.

      Стратегия лидерства по издержкам означает стремление организации быть производителем с наименьшими издержками в отрасли и представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Необходимое условие реализации стратегии — жесткий контроль всех видов расходов, поэтому данную стратегию иногда называют внутренней агрессивной операционной стратегией. Стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной продукции (как правило, дешевой) и отлаженных каналах сбыта, при этом различие в товарных марках мало значимо для покупателей.

      Если  анализировать уровень конкуренции  в отрасли с помощью модели Портера (модели пяти конкурентных сил), то можно говорить о том, что организация, использующая стратегию лидерства по издержкам имеет следующие выгоды:

      1-я  конкурентная сила — «Продавцы внутри отрасли». Организация-лидер может вести ценовую войну и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

      2-я  конкурентная сила — «Товары-заменители (субституты)». Способность организации-лидера  диктовать свои условия ограждает рынок от товаров-заменителей.

      3-я  конкурентная сила — «Поставщики». Организация лучше защищена от диктата поставщиков, поскольку источником ее преимущества является внутренняя эффективность.

      4-я  конкурентная сила — «Потребители».  Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли.

      5-я  конкурентная сила — «Новые  конкуренты внутри отрасли». Способность  организации диктовать цены действует  как барьер для входа в данную отрасль.

      Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция  предназначена для потребителей, готовых платить за ее уникальность. Таким образом, дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность организации обеспечить уникальность или более высокую ее ценность (по сравнению с конкурентами) для покупателя с точки зрения качества; наличия его особых характеристик; методов сбыта; послепродажного обслуживания.

      При дифференциации продукции себестоимость  изделия повышается, но затраты имеют второстепенное значение, т. к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Дифференциация позволяет уклониться от ценовой конкуренции и разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

      I.  Стратегия продуктовой дифференциации означает предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у фирм-конкурентов. В рамках этой стратегии организация может предлагать покупателям:

      •   узкий ассортимент продукции (например автомобиль «BMW»);

      •   широкий     ассортимент     продукции     (например,     фирма «Siemens» производит 30 видов продукции).

      II.  Стратегия дифференциации персонала означает найм и тренинг персонала, который более эффективно, чем персонал конкурентов, работает с клиентами.

      III.  Стратегия сервисной дифференциации означает предложение разнообразного и более высокого, по сравнению с конкурентами, уровня услуг, соответствующих продаваемым товарам: срочность и надежность поставок; установка оборудования; послепродажное обслуживание;  обучение  и  консультирование  клиентов.   Например, стратегии сервисной дифференциации могут придерживаться организации, торгующие компьютерами (комплектация на заказ).

      Заметим, что стратегия дифференциации персонала используется в сочетании с сервисной стратегией в сфере услуг.

      IV. Стратегия дифференциации имиджа подразумевает создание имиджа организации с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Например, итальянская фирма «Merlony» выпускает стиральные машины для обеспеченных потребителей под маркой «Ariston» (имеющие встроенный компьютер для определения типа тканей и стирального порошка) и под маркой «Indesit» (соотношение цена/качество среднего уровня) для потребителей со средним уровнем доходов.

      Аналогичными  примерами могут выступать такие  товары, как часы «Rolex», зажигалки «Zippo», сигареты «Marlboro».

      Наиболее  привлекательны направления дифференциации продукции, связанные с трудностью имитации товара, а следовательно, значительными затратами на нее (например технические новшества).

      Стратегия фокусирования (узкой специализации) подразумевает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной  деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Стратегия предполагает концентрацию деятельности организации на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

      Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов у организации, а также усиление барьеров входа в отрасль. Поэтому в рамках выбранного сегмента рынка организация может достичь преимущества либо в издержках, либо усиливает дифференциацию. Например, организация нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей. После упрощения процедуры регистрации, организация выбрала для себя другую нишу — услуги по возвращению автомобилей, отбуксированных за нарушение правил стоянки.

      К перечню из четырех конкурентных стратегий можно добавить еще две, которые в чистом виде не раскладываются по параметрам матрицы «охват рынка» — «конкурентное преимущество».

      Стратегия первопроходца, означающая, что организация  первой предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое КП, получение монопольной сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста. КП основано на том, что организация является первой в данном бизнесе, на данной территории, на данном рынке. Примерами организаций, использующих стратегию раннего выхода на рынок, являются такие инновационные фирмы, как «Motorola», «Microsoft», «General Electric», которые сосредоточивают свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании еще неизвестных видов продукции. Например, фирма «Motorola» первой предложила бортовой компьютер для автомобилей; девиз фирмы «Sony» — «Сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты».

      Стратегия дробления связана с делением организации на ряд мелких дочерних фирм для оптимизации налогов.

      Матрица «по товарам и рынкам», используемая для выбора организацией стратегии в условиях растущего рынка, выделяет следующие четыре стратегии.

      Стратегия совершенствования деятельности предполагает обращение особого внимания на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: изучение целевого рынка; разработка мероприятий по продвижению продукции; повышение эффективности деятельности на существующем рынке.

      В рамках указанной стратегии возможны следующие варианты субстратегий.

      Развитие  первичного спроса путем привлечения  новых пользователей товара, побуждения покупателей для более частого использования товара или к большему разовому потреблению, а также поиск новых возможностей использования товара.