Конкурентоспособность. 4

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………………………….4

1 Экономическая сущность и факторы конкурентоспособности организации………………..5

1.1 Понятие конкуренции ,конкурентных преимуществ………………………………………..5

1.2 Внешние и внутренние  факторы  конкурентоспособности организации и товара………..8

2 Анализ конкурентоспособности  организации…………………………………………………10

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия……………………………10

2.2 Анализ конкурентоспособности  продукции…………………………………………………12

2.3 Анализ конкурентных  преимуществ предприятия………………………………………….15

3 Направления повышения  конкурентоспособности продукции  и организации…………….18

3.1 Снижение затрат на  производство продукции……………………………………………...18

3.2 Повышение качества  продукции…………………………………………………………….21

Заключение………………………………………………………………………………………..26

Список использованных источников……………………………………………………………28

Приложения……………………………………………………………………………………….29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

      Значение  стратегического поведения, позволяющего  фирме выживать в конкурентной  борьбе в долгосрочной перспективе,  резко возросло в последние  десятилетия. Все компании в  условиях жесткой конкуренции,  быстро меняющейся ситуации должны  не только концентрировать внимание  на внутреннем состоянии дел  в компании, но и вырабатывать  стратегию долгосрочного выживания,  которая позволяла бы им поспевать  за изменениями, происходящими  в их окружении. Сейчас же, хотя  и не снимается задача рационального  использования потенциала в текущей  деятельности, исключительно важным  становится осуществление такого  управления, которое обеспечивает  конкурентные преимущества в  быстро меняющейся окружающей  среде.

      Ускорение  изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и  изменение позиции потребителя,  возрастание конкуренции за ресурсы,  интернационализация бизнеса, появление  новых, зачастую совершенно неожиданных  возможностей для осуществления  бизнеса, развитие информационных  сетей, делающих возможным молниеносное  распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а  также ряд других факторов  привели к резкому возрастанию  значения управления конкурентоспособностью  товара и в целом фирмы.

      Практика  бизнеса показала, что не существует  конкурентной стратегии, единой  для всех компаний, как и не  существует единого универсального  стратегического управления. Каждая  фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной  стратегии для каждой фирмы  уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке,  динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или  оказываемых ею услуг, состояния  экономики, культурной среды и  еще многого другого. В то  же время есть ряд основополагающих  моментов, которые позволяют говорить  о некоторых обобщенных принципах  осуществления стратегического  управления. Конкурентное   управление  – это  в первую очередь  продукт творчества высшего руководства,  но в то же время можно  говорить и о некой теории  такого управления, знание которой  позволяет более эффективно осуществлять  управление организацией.

      Выбор темы  настоящей работы обусловлен  чрезвычайной актуальностью для  всех стран мирового хозяйства  проблемы повышения конкурентоспособности,  как самих хозяйствующих субъектов,  так и создаваемых ими объектов (товаров или услуг).

      Формирование  потенциальной возможности хозяйствующих  субъектов к конкурентной борьбе  и достижению эффективных результатов  в сегодняшних условиях осложняется  в связи с необходимостью постоянного  приспособления к изменяющимся  условиям, что требует, в свою  очередь, поиска научно-обоснованных  концепций функционирования и  развития предприятия, повышения  его конкурентоспособности. Разработка  таких концепций обуславливает  необходимость глубокого исследования  как самой экономической категории  конкурентоспособности, ее особенностей  и признаков, так и сущности  влияния общемировых тенденций,  политических факторов, особенностей  конкретно-исторической стадии развития  на процесс ее формирования  и совершенствования. Т. е. в  рыночной экономике категория  конкурентоспособности является  одной из ключевых, поскольку  ее уровень определяет успех  или неудачу в деятельности  предприятия, а повышение конкурентоспособности  продукции и как следствие  рост ее экспорта являются  средствами для повышения уровня  жизни населения страны.

 

      Таким образом,  тема данной курсовой работы  является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

      Целью настоящей  работы является определение  путей и методов повышения  конкурентоспособности продукции.

      Достижение  поставленной цели предполагает  решение следующих задач:

      - теоретическое  исследование понятия «конкурентоспособность  продукции», изучение его сущности;

      - определение  факторов, критериев и показателей  конкурентоспособности продукции;

      - анализ  существующих подходов к оценке  конкурентоспособности продукции;

      - определение  путей и методов повышения  конкурентоспособности продукции;

      -  определение  конкурентоспособности на примере  конкретного предприятия.

      Объектом  исследования выбрано ОАО «Минский  моторный завод».

     Следует отметить  довольно высокую степень разработанности  исследуемой проблемы в научной  литературе. Теоретической и методологической  основой исследования данной  курсовой работы являются научные  труды отечественных и зарубежных  ученых по проблемам оценки  и повышения конкурентоспособности  продукции.

 

 

 

 

1.Экономическая сущность  и факторы конкурентоспособности  организации

1.1 Понятие конкуренции  конкурентных преимуществ

 

Конкуренция — это борьба между товаропроизводителями, поставщиками, продавцами за лидерство, за первенство на рынке.

 

Конкуренция служит важнейших  способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция  — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря  экономической свободе, сопутствующей  ей конкуренции, рыночная экономика  превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет  места.

Виды конкуренции

Существует 4 основных вида конкуренции:

чистая (совершенная) конкуренция;

монополистическая конкуренция;

олигополия;

чистая монополия.

 

Но заглянув вглубь можно  расширить список до 6 пунктов:

функциональная конкуренция  — базируется на том, что одну и  ту же потребность потребителя можно  удовлетворить по-разному;

видовая конкуренция —  это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;

предметная конкуренция  — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия  и по притягательности марки;

ценовая конкуренция —  снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;

скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара

незаконные методы: антиреклама  товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

 

      Стратегическое  управление призвано обеспечить  фирме выживание в долгосрочной  перспективе. Конечно же, когда  речь идет о выживании в  рыночной конкурентной среде,  не стоит вопрос о том, что  фирма может влачить жалкое  существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из  тех, кто связан с фирмой, эта  связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Понятие конкурентных преимуществ

    Как же организация  может обеспечивать свое выживание  в долгосрочной перспективе, что  должно быть ей присуще, чтобы  она могла справляться со своими  задачами? Ответ на этот вопрос  совершенно очевиден: организация  должна производить продукт, который  стабильно будет находить покупателей.  Это означает, что продукт должен  быть, во-первых, интересен покупателю  настолько, что он готов отдать  за него деньги, и, во-вторых, интересен  покупателю более, чем аналогичный  или схожий по потребительским  качествам продукт, производимый  другими фирмами. Если продукт  обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет  конкурентные преимущества.

   Следовательно, фирма  успешно существовать и развиваться  может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными  преимуществами. Создавать же конкурентные  преимущества призвано стратегическое  управление.

 

Рассмотрение вопроса  создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений  и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   Первый   субъект   — это «наша» фирма, производящая определенный продукт.   Второй    субъект   — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Третий    субъект   — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

 

Виды конкурентных преимуществ

 

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для  этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь  сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его  ценовая характеристика. Очень часто  покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской  полезности для покупателя.

 

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным  для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может  достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения  к его утилитарным потребительским  свойствам, например за счет марки.

 

Во-вторых, кроме того, что  фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении  на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

 

Стратегия создания конкурентных преимуществ

 

Существует три стратегии  создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство  в цене. При данной стратегии центром  внимания фирмы при разработке и  производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

 

• рациональное ведение  дел на основе накопленного опыта;

 

• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции  при росте объема производства;

 

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

 

• оптимизация внутрифирменных  связей, способствующая снижению общефирменных  затрат;

 

• интеграция распределительных  сетей и систем поставки;

 

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

 

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования  местных особенностей.

 

Проводя в жизнь ценовую  стратегию создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню   дифференциации.   Только в этом случае ценовое лидерство  может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных  продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может  потребоваться столь сильное  снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для  фирмы. Тем не менее следует иметь  в виду, что стратегия лидерства  в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем  более не следует пытаться реализовывать  их одновременно.

 

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии  фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что  может нравиться покупателю и  за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

 

Фирмы совсем не обязательно  используют дифференциацию для получения  надбавки к цене. Дифференциация может  способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных  продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости  от колебаний спроса на рынке.

 

В случае реализации стратегии  создания конкурентных преимуществ  посредством дифференциации очень  важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и  интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления  конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его  новизна или уникальность имели  ценность для покупателя. Поэтому  стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:

 

• достаточно четко представить  не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение  по вопросам покупки;

 

• изучить потребительские  критерии, по которым делается выбор  при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и  т.п.);

 

• определить факторы, формирующие  представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах  продукта, имидж и т.п.).

 

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей  степени дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

 

Третьей стратегией, которую  фирма может использовать для  создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что  либо удовлетворяется какая-то необычная  потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень  специализирован), либо же создается  специфическая система доступа  к продукту (система продажи и  доставки продукта). Проводя стратегию  концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

 

Как видно, все три стратегии  создания конкурентных преимуществ  имеют существенные отличительные  особенности, позволяющие сделать  вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В  то же время следует отметить, что  есть определенная связь между этими  стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

 

1.2 Внешние и внутренние  факторы  конкурентоспособности  организации и товара

 

Внешние и внутренние факторы  конкурентоспособности

Под внешними факторами будем  понимать те факторы, на которые предприятие  – производитель продукции не может оказывать влияния. Внутренние факторы – это факторы, которые  могут изменяться под воздействием предприятия- изготовителя продукции.

 

К внешним факторам относятся:

  международные факторы  - количество международных выставок  новой продукции, количество «горячих  точек» в мире, где происходят  какие- либо военные конфликты;

  политические факторы  – стабильность демократических  преобразований в стране, количество  политических фракций в законодательной  власти;

  экономические факторы  – удельный вес конкурентоспособной  на внешнем рынке промышленной  продукции фирм страны, удельный  вес конкурентоспособной на внутреннем  рынке промышленной продукции  фирм страны, тенденции изменения  внешнеэкономических связей, среднегодовой  темп инфляции, структура распределения  доходов населения, уровень развития  финансовой системы страны;

   социально- демографические  факторы – структура населения  страны по возрасту, полу, составу  семьи, занятости, доходам и  т.д., продолжительность жизни, уровень  миграции населения;

 

правовые факторы –  наличие федеральных правовых актов  по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной  политике, сертификации товаров и  услуг и т.д.;

 

природно- климатические  факторы – оценка основных природных  ресурсов страны, характеристика климатических  зон страны, дефицитность отдельных  видов природных ресурсов по регионам страны, степень использования вторичных  ресурсов;

 

научно- технические факторы  – удельный вес изобретений, патентов страны в фонде мирового сообщества, фондовооруженность труда ученых, уровень  компьютеризации страны;

 

культурные факторы –  средний уровень образования  населения, обеспеченность населения  объектами культуры, отношение людей  к окружающему миру.

 

Рассмотренные внешние факторы  влияют на конкурентоспособность продукции  косвенно, так как предприятие  не может ими управлять.

 

Внутренние факторы делятся  на:

 

технологические факторы  – уровень технологической подготовки производства, качество разработки технологических  процессов;

 

производственные факторы - высокое качество производства , оптимальное  использование производственных мощностей, доступ к необходимым поставщикам  и высококвалифицированным кадрам, высокая производительность труда, необходимая производственная гибкость;

 

маркетинговые факторы - хорошо подготовленный торговый персонал, высокий  уровень послепродажного обслуживания, широкий ассортимент, привлекательная  упаковка, развитая сеть дистрибьюторов и дилеров, эффективный сбыт;

 

управленческие факторы - высокий профессиональный уровень, нацеленность на качество, умение быстро реагировать на изменения во внешней  среде и выводить товар на рынок  на стадии НИОКР, наличие управленческого  опыта;

 

экологические факторы –  соответствие требованиям экологической  безопасности;

 

информационные факторы  – уровень организации информационных потоков на предприятии- изготовителе;

 

факторы восприятия – степень  доверия потребителя к производителю  продукции.

 

Следует заметить, что конкурентоспособность  продукции существенно зависит  от конкурентоспособности предприятия- производителя. Запросы же потребителя  определяются как степенью соответствия конкретным потребностям, так и затратами  на их удовлетворение, включающими  в себя и цену купли- продажи товара, и всю совокупность затрат, связанных  с его использованием по назначению (цена потребления).

 

2.Анализ конкурентоспособности  организации

2.1 Место и роль ОАО  «Минский моторный завод» на  рынке дизельных двигателей в  Республике Беларусь

 

 

Дизельное двигателестроение - одна из ведущих отраслей машиностроения, оказывающее значительное влияние  на состояние социально-экономических, экологических и научно-технических  сфер жизнедеятельности г. Минска и  Республики Беларусь в целом.

      ОАО «ММЗ»   уже на протяжении 40 лет является  единственным предприятием Республики  по изготовлению дизельных двигателей. Различная техника, оснащенная  дизелями ММЗ хорошо известна  во многих странах мира. Неприхотливые  в эксплуатации, экономичные и   ремонтопригодные, имеющие упрощенный  доступ к агрегатам и узлам,  дизели ММЗ обладают достаточной  конкурентоспособностью на международном  рынке и являются лучшими дизелями  своего класса в СНГ.

      Минский  моторный завод является государственным  предприятием и входит в состав  производственного объединения  «Минский моторный завод», которое  находится в ведении Министерства  промышленности Республики Беларусь.

      Производственное  объединение включает:

      - ОАО «Минский  моторный завод»;

      - РУП «Борисовский  завод агрегатов»;

      - Филиал  УП «ММЗ» в г. Столбцы.

      Имеющиеся   производственные площади обеспечены  инженерными коммуникациями.

      Промышленная  площадка Минского моторного  завода размещена на площади  –321324 кв.м.  или на 32,13 га

      Производственные  площади под основное производство  составляют – 80176 кв.м. или 8 га

      Производственные  площади  вспомогательного производства  составляют – 27788 кв.м. или 2,78 га

      Складское  хозяйство - 22041 кв.м. или 2,2 га

      Виды деятельности  ОАО «ММЗ»:

      -производство  и сбыт  дизельных двигателей  и запасных частей к ним,  алюминиевого литья, комплектующих  изделий, технологического оборудования, товарного инструмента;

      -выполнение  конструкторских и проектно-технологических  работ;

      -производство  и сбыт товаров народного потребления;

      -гарантийное  и послегарантийное обслуживание  реализованной потребителям продукции;

      -организация  фирменной торговли;

      -производство  сельскохозяйственной продукции;

      -оказание  платных услуг населению;

      -осуществление  коммерческо-посреднической деятельности;

      -осуществление  внешнеэкономической деятельности

      Основными  потребителями дизелей  ОАО  «ММЗ» являются:

      в Республике  Беларусь:

      - РУП "Минский  тракторный завод",

      - ПО "Гомсельмаш",

      - РУП "Минский  автомобильный завод",

      - АО «Амкодор-Ударник»

      в Российской  Федерации:

      - АМО "Завод  имени Лихачева" г. Москва,

      - ОАО «Горьковcкий  автомобильный завод» г. Нижний  Новгород

      - ОАО «Павловский  автобус» г. Павлово

      - ОАО "Онежский  тракторный завод " г. Петрозаводск,

      - ОАО "Липецкий  тракторный завод " г. Липецк,

      в Республике  Украина:

      Южный машиностроительный  завод  г. Днепропетровск.

      В настоящее  время ОАО «ММЗ» выпускает  4 модели 4-х и 6-и цилиндровых  дизельных двигателей 44 модификаций  мощностью от 60 до 250 л.с. Продукция  предприятия представлена в Таблице  1 (приложение 1).

      За последнее  время предприятием освоено производство  дизелей:

      - Д- 260.1-28 мощностью  155 л.с. для трактора МТЗ-1522 РУП  «МТЗ» г. Минск; Д-260.7-40 мощностью  250 л.с. для энергетических средств  УЭС-250 ПО «Гомсельмаш» г. Гомель;

      - Д-260.5 мощностью  230 л.с. для автобуса МАЗ-103/104 РУП  «МАЗ» г. Минск, а также закончена  подготовка производства автомобильных  и автобусных дизельных двигателей  сертифицированных на соответствие  требованиям ЕВРО-1(Д-245.12С, Д-245.9С,  Д-260.5С, Д-265С). Их выпуск осуществляется  мелкими партиями.

      Кроме того, проведены НИОКР, изготовлены  опытные образцы дизельных двигателей  для автомобильных и автобусных  модификаций Д-245.7Е2, Д-245.9Е2, Д-245.11Е2, Д-245.30Е2, Д-260.11Е2, Д-260.12Е2, Д-260.13Е2, Д-265Е2  проведены сертификационные испытания  на соответствие требованиям  ЕВРО-2 и получены сертификаты  Е8 (UVMV, Чехия), Е22 (Российская Федерация), Е28 (Республика Беларусь).

      Управление  качеством на ОАО "ММЗ"  осуществляется в соответствии  с учетом требований СТБ ИСО  9001:1996; BY/ 11205.0.0.0038 от 10.01.2000г. В связи   с этим на ОАО "ММЗ"  были переработаны 52 и разработаны  12 новых стандартов предприятия  по системе качества.

           В 2009-2010г.г. сервисное обслуживание  продукции у потребителей в  РБ осуществляется 30-ю центрами  технического обслуживания.

           В 2011г. на предприятии будут  сформированы дополнительные сервисные  центры по обслуживанию дизелей  на местах и сервисные мобильные  группы на заводе по экстренному  решению возникших технических  проблем у потребителя.

      2009-2010г.г.  проводиться ежегодное обследование  технического состояния, анализ  работы всех сервисных центров.

 В целях расширения  дилерской сети и совершенствования  сервисного обслуживания в Российской  Федерации на заводе планируется:

      - в 2011г. - заключить договоры на сервисное  обслуживание дизелей силами  сервисной сети предприятий изготавливающих  конечную продукцию (автобусы, комбайны, тракторы, дорожно-строительную технику  и др.) (8-10 предприятий);