Конкурентоспособность станций технического обслуживания

Содержание

Введение …………………………………………………………….   2

1. Конкурентоспособность станций технического

    обслуживания и пути ее повышения  ………………………….    3 - 27

2. Стратегии конкуренции на рынке автосервисных услуг ……      27 - 31

Заключение  …………………………………………………………   32

Список литературы  ………………………………………………..    33

Приложение ………………………………………………………....  34 - 35

Введение

Рыночная конкуренция - это борьба между фирмами за ограниченный платежеспособный спрос потребителей, которую они ведут на доступных для них сегментах рынка. Конкурентоспособность услуг зависит от показателя, который называется потребительская ценность. Потребительская ценность товара или услуги - это максимальная цена, которую потребитель считает целесообразным заплатить за данную услугу. Потребительская ценность складывается из цен всех свойств, присущих услуге, а совокупность этих свойств и их цен составляет потребительскую ценность, другими словами, ту цену, которую потребитель платит за нее. Если цена, установленная продавцом, ниже той, которую согласен заплатить покупатель, то последний получает некоторую часть свойств товара бесплатно. Чем больше часть таких "неоплаченных" свойств в товаре, тем выше его конкурентоспособность.

Успешная экономическая деятельность современного автосервиса, функционирующего в условиях риска и неопределенности, определяется тем, насколько гибко в своей практике он сможет использовать возможности совершенствования методов и способов достижения поставленных целей. На сегодняшний день рынок услуг технического сервиса достаточно стремительно развивается и на нем существует серьезная конкуренция: с одной стороны, сильные игроки определяются комплексностью предоставления услуг технического сервиса, с другой - их высоким качеством и уровнем технологии.

Целью данной курсовой работы является изучение конкуренции в сфере технического обслуживания.

Основными задачами работы являются:

- определение конкурентоспособности станций технического обслуживания, а также выявление путей ее повышения;

- изучение основных стратегий конкуренции на рынке автосервисных услуг.

1. Конкурентоспособность станций технического обслуживания и пути ее повышения

Конкурентоспособность автосервисного предприятия - это такое его экономическое состояние, которое позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка автосервисных услуг. Она обуславливается финансовым положением предприятия, уровнем организации производства, состоянием маркетинговой деятельности, технологическим уровнем производства, расположением предприятия, квалификацией и уровнем культуры персонала и т.д.

Чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать конкурентными преимуществами перед другими субъектами рынка.

Под конкурентными преимуществами предприятия следует понимать реальные или потенциальные возможности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющей предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей эффективностью, чем его конкуренты.

Уровень автосервисного обслуживания должен отражать объем и структуру услуг (количественные показатели) и качества предоставления этих услуг населению (качественные показатели).

Уровень конкурентоспособности СТО в основном определяется уровнем конкурентоспособности выполняемых ею услуг, которая в свою очередь обеспечивается степенью привлекательности услуг для конкретного потребителя. Кроме того, конкурентоспособность СТО зависит от изменений во внешней среде, включая конкурентов, а также от изменений в самой фирме, способствующих росту ее эффективности по сравнению с другими фирмами. Известно, например, что уровень производительности труда, качество услуг в значительной мере зависят от применяемых способов мотивации труда работников предприятия и других внутрифирменных факторов.

Для оценки конкурентоспособности СТО необходимо систематически проводить сравнение показателей ее работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

Достижение автосервисом желаемого уровня конкурентоспособности в первую очередь определяется системой разработанных принципов. Мы выделили следующие ключевые принципы.

Принцип учета управленческого риска. Безусловно, любая предпринимательская деятельность содержит ситуации неопределенности и риска. Следуя данному принципу, важно не только зафиксировать наличие в управленческой деятельности рискового и/или неопределенного момента, оценить его, но и принять ответственность за последствия принятого управленческого решения.

Принцип предпринимательского риска занимает лидирующую позицию при разработке стратегии поведения автосервиса на рынке. Особенно важно его использование при прогнозе и оценке деятельности конкурентов.

Принцип оптимального организационного поведения. Успешное функционирование автосервиса на рынке в условиях риска и неопределенности определяется, прежде всего, его организационным поведением, которое отражается в выборе организационно-правовой формы и соответствующей структуры управления.

Принцип формирования предпочтения клиентов относится к принципам, ситуационно регулирующим поведение автосервиса на рынке под влиянием конъюнктурных изменений, моды, сезонности и технологических успехов.

Принцип информационной обеспеченности руководства реализуется посредством системы нормативно-правовой документации, а также программных, информационных, аналитических средств обслуживающих эту систему.

Принцип саморегулирования позволяет определить рыночное поведение автосервиса на определенный момент времени.

Принцип рефлективного поведения позволяет руководству автосервиса не только оценить внутреннюю и внешнюю среду, но и тщательно проанализировать выбираемую рыночную стратегию.

Принцип устойчивого развития предполагает взаимодействие автосервиса с внешней средой на основе постоянного мониторинга ее отдельных элементов.

Принцип свободного предпринимательства предполагает наличие у руководства автосервиса творческого начала, отсутствие стереотипов, направленность на поиск нестандартных форм и методов разрешения противоречий.

Принцип равноправного партнерства определяет правила отношений в бизнесе автосервиса использование данных принципов позволит руководству эффективно управлять ключевыми преимуществами автосервиса.

Мы выделили следующие тактические принципов, которые позволяют определить факторы успеха, обеспечивающие получение превосходства над соперниками (конкурентами).

Принцип профессионализма руководства определяет правила позиционирования уже существующей внутренней среды автосервиса в конкретных рыночных условиях.

Принцип прибыльности и эффективности позволяет выполнить основную целевую функцию управления конкурентоспособностью автосервиса. Данный принцип реализуется посредством совокупности методов управления конкурентоспособности.

Принцип децентрализации должен основываться на абсолютной согласованности целям на всех уровнях деятельности и формировать распределение внутренних ресурсов предприятия автосервиса.

Принцип единоначалия и коллегиальности относится к группе общих принципов управления конкурентоспособностью автосервиса.

Принцип контроля позволяет с опорой на концептуально-ценностные позиции делегирования полномочий в ходе стремления руководства автосервиса к прибыльности и эффективности своей деятельности на рынке не просто определять тенденции дальнейшего развития, но и вовремя корректировать свои действия.

Принцип делегирования полномочий устанавливает правила распределения ответственности между менеджерами предприятия автосервиса в зависимости от уровня управленческого риска и способности системы управления осуществлять саморегулирование в связи с изменениями факторов внешней среды.

Принцип организационного проектирования концептуально дополняет правила делегирования полномочий управленческого звена автосервиса.

Принцип реструктуризационного анализа обуславливает важнейшую форму реакции руководства автосервиса на оценку воздействия внешней среды. Так, изменения бюджета невольно приводят к реструктуризации производственных программ, технологий, ассортиментного портфеля и т.д.

Принцип организационного нормирования устанавливает правила и нормы организационных шагов по поводу любых изменений позиций автосервиса на рынке: касается ли это вопросов организационных актов оказания услуг автосервиса, оценки качества услуг, нормирования отклонений от графиков поставки, условий и технологии платежей и т.д.

Использование системы разработанных принципов является механизмом рационального и планомерного руководства предприятием автосервиса, обеспечения взаимодействия факторов внутренней и внешней сред.

Основными направлениями повышения уровня конкурентоспособности СТО являются:

- повышение качества выполняемых услуг;

- сокращение времени выполнения заказов;

- диверсификация производства (услуг);

- применение гибкой ценовой политики, в основе которой лежат скидки и льготные цены за услуги;

- применение мер, направленных на повышение общей культуры и репутации СТО, вежливого и уважительного отношения к клиентам, создания удобств для клиентов.

Выбор способов обеспечения высокой конкурентоспособностью в значительной степени определяется размерами, специализацией СТО и другими факторами. Например, на крупных станциях высокая конкурентоспособность чаще всего достигается за счет высокого качества обслуживания и ремонта автомобилей и высокого уровня сервиса. Мелкие СТО стремятся к максимальному снижению цен, доверительному отношению с клиентами, гибкому приспособлению и требованиям клиентов.

Главным моментом в конкурентной борьбе предприятий сферы сервиса является высокое качество обслуживания населения. Это условие относится и к автосервису.

Выбор направления в развитии СТО должен осуществляться после их экономического обоснования. Необходимо при этом иметь ввиду, что если определенные услуги, которые предоставляет СТО, занимают большую часть рынка и темп роста их объема высокий, то эти услуги надо оставить и развивать. Если же услуга занимает незначительную часть рынка и низкие темпы роста, то ее следует исключить из производственной программы предприятия. При незначительной части рынка на высоких темпах роста какой-то услуги целесообразно ориентироваться на ее дальнейшее развитие. Низкие темпы роста объемов услуги при высокой доле на рынке свидетельствует о стабильности этой услуги и спроса на нее.

Действуя в соответствии с условиями развития услуг и рынка, можно найти то направление, которое обеспечит конкурентоспособность станции и услуг.

Качество обслуживания в общем случае - это совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг, затрачиваемое время на производство услуг, формы обслуживания, качество выполнения работы, степень удобства и уровень культуры в конкретной зоне обслуживания и т.п.

Высокое качество услуг может быть достигнуто за счет применения прогрессивного оборудования, рациональной организации и стимулирования труда, контроля качества, использования при ремонте запасных частей, отличающихся высоким качеством и надежностью в эксплуатации и т.д. Высокое качество выполняемых работ служит гарантией высокого спроса на услуги автосервисной фирмы и ее финансовой устойчивости.

Срок выполнения услуг выступает как важнейший показатель, характеризующий деятельность любого сервисного предприятия. Сокращение сроков положительно влияет на уровень обслуживания населения, на эффективность работы предприятия. Сокращение срока оказания услуги уменьшает потребность в оборотных средствах, ускоряет их оборачиваемость, дает возможность увеличивать объем реализации услуг при данном оборудовании и производственных площадях, тем самым повышает прибыльность. Сокращение сроков исполнения услуги является одним из важнейших элементов достижения конкурентоспособности предприятий сферы сервиса.

С целью сокращения времени на использование заказов на крупных и технически оснащенных СТО может найти применение агрегатный метод ремонта, предусматривающий замену неисправного агрегата новым или ранее восстановленным. При этом владельцы машин устанавливают разницу между ценой нового или восстановленного агрегата и снятого с их автомобиля. Снятый агрегат СТО может приобрести для последующего ремонта и продажи. Естественно, цены на восстановленные агрегаты должны быть на 20…40 % ниже цен на новые. Зарубежный опыт показывает, что доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых.

График работы СТО должен быть гибким и удобным для клиентов. Если необходимо, то вводится продление часов работы в наиболее загруженные дни, сдвиг начала и окончания смены, многосменный режим и т.д. Сервисное предприятие может выполнять услуги не только в рабочее, но и в выходные дни. Разумеется, каждый вариант графика требует применения соответствующих форм организации труда работников СТО.

Большое значение в повышении конкурентоспособности предприятия имеет гибкая политика цен, в основе которой лежит применение льготных скидок на услуги. Она может включать, например, применение гарантированных цен, означающих, что цена, которую клиенту назвали при приемке машины в ремонт, не будет увеличена независимо от выявления дополнительных факторов. Сюда же следует отнести: применение льготных цен на наиболее популярные ремонты, например, в вечернее и ночное время; применение скидок с прейскурантной цены на все виды услуг по случаю праздников, а также в случае большого объема заказа и т.д.

Бесплатную диагностику можно рассматривать как способ привлечения новых клиентов. Она помогает восстановить контакты с клиентами, ушедшими после гарантийного периода. Бесплатную диагностику рекомендуется проводить в специальные дни, к которым СТО должна тщательно готовиться. Задача диагностики заключается в выявлении дефектов, необходимости регулировки и (или) ремонта, даче рекомендаций. В комплексе мероприятий по подготовке к дням бесплатной диагностики целесообразно включать проведение рекламы, вручение сувениров клиентам. Одновременно проверяют и пополняют запасы деталей, на которые намечается повышение продаж, готовят бланки заказов на сервис для клиентов, пожелавших воспользоваться услугами СТО и др.

Высокое качество услуг, применение гибких цен и гарантий на выполнение работы является основой имиджа, деловой репутации любого автосервисного предприятия. Однако не меньшее значение в создании деловой репутации и повышении конкурентоспособности имеет культура обслуживания (внимательное отношение к клиентам, внешний вид и манера общения персонала, вид здания, рабочего места и др.). Необходимо стремиться к тому, чтобы вызвать у клиента доверие, желание и потребность в услугах СТО.

Профессиональная этика работников сферы обслуживания выступает как важнейший элемент культуры обслуживания. К составляющим профессиональной этики относятся внешний вид работника, непосредственно обслуживающего заказчика, чистота и уют, тактичность и вежливость. Основные пути повышения этики обслуживания заказчика - профориентация, подбор, подготовка и переподготовка кадров, воспитательная работа с людьми, экономическое стимулирование работников.

Эстетическая культура обслуживания состоит из эстетики обслуживания, контактной зоны, интерьера, эстетического облика работников. Эстетика обслуживания основывается на благоприятной обстановке, комфорте салонов, которые оставляют хорошее впечатление у клиентов от посещения предприятия. Эстетика контактной зоны - части пространства и всех окружающих заказчика предметов в процессе получения услуги - включает в себя эстетику внешнего вида предприятия и эстетику интерьера.

Эстетика внешнего вида - удачное расположение предприятия, привлекательная архитектура здания, наличие газонов и цветов на территории. Эстетика интерьера - просторное, светлое, уютное оформленное на высоком художественном уровне помещение с подобранной гаммой цветов, удобным расположением как рабочих мест, так и мест для отдыха людей в ожидании процесса обслуживания. Эстетический облик работников - чистота, опрятность, фирменная одежда с эмблемой предприятия.

Основная роль в создании клиентоориентированной культуры в компании принадлежит менеджменту. Персонал компании должен хорошо понимать значение и задачи сервиса. Для создания и продвижения клиентоориентированной культуры менеджмент может предпринять следующие действия.

− донести до персонала подразделений цели, которых компания пытается достичь;

− вовлекать сотрудников конкретных подразделений в разработку соответствующих стандартов обслуживания;

− регулярно включать вопросы обслуживания клиентов в повестку встреч рабочих групп;

− создать систему стимулирования для сотрудников, оказывающих лучший сервис.

− поощрять улучшения в сфере обслуживания клиентов;

− демонстрировать этичное поведение;

− периодически осуществлять контакт с клиентами с целью выяснения их потребностей и проблем в обслуживании;

− создавать атмосферу, направленную на постоянное улучшение сервиса;

− создать систему измерения качества обслуживания и сделать результаты доступными для всех сотрудников;

− перенимать лучшую практику обслуживания внутри и вне компании;

− обучать новых сотрудников и посвящать их в идеологию клиентоориентированного бизнеса с момента найма;

− упрощать процедуры, правила, инструкции и прививать сотрудникам философию заботы о клиенте, которая будет реализовываться в соответствующие поступки, так как понимание чаще приводят к правильным действиям, чем формальные инструкции;

− отстранять сотрудника от контактов с клиентами, если он не обслуживает их должным образом.

Сервис следует организовать таким образом, чтобы предоставлять клиентам возможность:

− инициировать запрос в удобное для них время;

− покупать (заказывать) товары или услуг;

− изменять информацию о себе и заказываемых услугах, например адрес доставки, удобное проведение работ;

− просматривать и оплачивать свои счета;

− проверять состояние заказчика;

− вносить изменения в текущий заказ на некоторых стадиях его выполнения;

− контактировать с представителем компании в любой момент процесса обслуживания.

Большие возможности в повышении конкурентоспособности автосервисных предприятий заключаются в диверсификации услуг и способов их выполнения.

Необходимость в диверсификации производства возникает в том случае, если на сервисной фирме появляется тенденция в ухудшении финансового состояния из-за резкого уменьшения спроса на услуги, по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей. Причем эти услуги могут носить непроизводственный характер и быть не связанными технологически с основными видами деятельности. Подобная ситуация чаще всего возникает в том случае, если на станции технического обслуживания появляется тенденция в ухудшении финансового состояния из-за резкого уменьшения спроса на услуги по техническому обслуживанию и ремонту. В то же время любое успешно функционирующее СТО может использовать диверсификацию для расширения своих производственных возможностей, привлечения клиентуры, объема продаж и увеличения своих конкурентных преимуществ.

В качестве такой сопутствующей непроизводственной услуги можно назвать торговлю новой техникой, запасными частями, эксплуатационными материалами, которая получила широкое применение на практике. Новой техникой чаще всего торгуют предприятия, уполномоченные изготовителями машин. Их называют официальными дилерами. Эти предприятия представляют интересы изготовителей; рассматривают все претензии по гарантиям; выполняют ремонт только в соответствии с технологией, рекомендованной изготовителями; обеспечивают поставку любых запасных частей, включенных в прейскуранты изготовителей. Официальные дилеры могут решать только те проблемы, которые имеют полную техническую, информационную, правовую поддержку изготовителей. Свою деятельность они осуществляют по договорам с заводами-изготовителями, причем заводы стараются исключить любые риски в деятельности дилеров, поскольку в связи с банкротством дилера они теряют автосервисный рынок в регионе.

Для обеспечения СТО запасными частями создаются сети центральных или зональных складов, а также региональные склады, приближенные к клиентам. В рамках этой системы осуществляется координация связей между складами, обеспечивающая доставку запасных частей на СТО с ближайших к дилеру складов. При выполнении срочных заказов запасные части, отсутствующие на ближайшем к дилеру складе, отгружаются другим региональным или центральным складом непосредственно заказчику. Все склады должны быть оснащены компьютерной техникой, что обеспечивает взаимодействие между ними и СТО. Подобные системы обеспечения СТО запасными частями широко применяются за рубежом. Их функции распространяются и на другие страны, где создаются региональные склады. В России, например, уже созданы региональные склады компаний "Mersedes", "Volkswagen" и др. Созданы и развиваются системы обеспечения запасными частями отечественными автомобильными заводами в том числе ВАЗом, КаМАЗом.

Следует также иметь ввиду, что автомобильные заводы продают технику на новых рынках только после того, когда в этом городе будет организовано предприятие, производящее гарантийное обслуживание и продажу запасных частей.

Запасными частями торгуют не только официальные дилеры через сеть СТО фирменного обслуживания, но и независимые СТО и специализированные магазины. Более того, СТО может производить оптовые закупки специально для продажи всем желающим покупателям, а не только своим клиентам. В этом случае при СТО организуется торговый зал для продажи запасных частей в розницу и соответствующие торговые склады.

Специализация магазинов запасных частей и сопутствующих товаров при станциях техобслуживания обычно зависит от специализации станций. Помимо склада запасных частей обычно существует служба снабжения, закупающая запасные части по мере необходимости.

Наличие магазина запасных частей при станции техобслуживания предполагает значительный объем капиталовложений в площади под склад и торговый зал, а также в товарные запасы. Для успешной работы магазина запасных частей нужны квалифицированные специалисты, знающие предмет торговли, товарный рынок, умеющие торговать.

Прокат автомобилей на период ремонта можно рассматривать как один из способов диверсификации деятельности СТО и повышения ее конкурентоспособности. Прокатным автомобилем могут пользоваться на основе договора аренды все заказчики, оставляющие свой автомобиль на несколько часов или дней в СТО. Прокатные автомобили могут способствовать рекламе новых или устаревших моделей. Более того, клиент может при прокате опробовать на ходу новый для него автомобиль - это хорошая возможность содействовать продаже машин.

Плата за пользование прокатным автомобилем должна быть установлена дифференцированной по маркам машин. При этом она должна складываться из трех частей: непосредственно за аренду (арендная плата) и за пробег автомобиля; за доставку автомобиля. Сумма по счету оплачивается наличными при возврате автомобиля. Обязательным условием применения указанной услуги является наличие у СТО соответствующей лицензии, при этом между СТО и клиентом заключается договор аренды, который необходим для юридического оформления операции, а также договор о страховании прокатных автомобилей и гражданской ответственности. На каждой СТО должно быть разработано положение о прокате автомобилей, в котором должны быть представлены все условия проката.

Большие возможности в расширении деятельности автосервисных предприятий заключаются во взаимодействии их с автотранспортными предприятиями общего пользования и предприятиями промышленности, строительства и других отраслей, располагающими собственным автопарком. Часть таких предприятий, имеющих собственную ремонтную базу, в настоящее время выполняет на коммерческой основе не только перевозки пассажиров и грузов, но и другие виды деятельности, в том числе автосервисное обслуживание различных автовладельцев. Таким образом, они выполняют функции СТО. Это дает возможность предприятиям, в свою очередь, укрепить свое финансовое положение. Другая часть предприятий, в основном малых, часто не имеет своей ремонтной базы, или эта база недостаточна и не позволяет выполнять работы по поддержанию автомобилей в технически исправном состоянии на высоком уровне. Эти предприятия пользуются услугами специализированных СТО. В то же время СТО могут сотрудничать и с теми автовладельцами, у которых имеется своя ремонтная служба и соответствующее оборудование. Они могут на договорной основе выполнять для них следующие функции:

− приглашать механиков предприятий для обучения, показа надлежащих методов ремонта, использования специнструмента;

− продавать руководства по ремонту;

− предлагать исполнение тех операций, которые не могут делать сами предприятия из-за недостатка оборудования;

− регулярно консультировать по ремонту, применяемости, правилам замены запасных частей, работы с каталогами;

− направлять своих механиков к ним для сложных ремонтов или на время отсутствия их ремонтников;

− осуществлять продажу запасных частей;

− выполнять сезонные проверки машин и регламентные проверки.

В договор могут быть включены и другие функции (виды работ). Перечень этих работ формируется в каждом конкретном случае в зависимости от условий и возможностей каждой из сторон.

Оказание скорой технической помощи в пути автосервисными предприятиями в нашей стране пока не получило широкого применения, хотя потребность в ее организации весьма значительна. В то же время во многих зарубежных странах такой вид услуг применяется давно, на что указывается в работе. Причем наиболее эффективное применение этой услуги возможно в условиях союза нескольких автосервисных фирм, расположенных на территории региона.

Фирмы предлагают абонементное обслуживание, суть которого заключается в следующем. Если с машиной что-то случилось в любой точке региона, владелец может позвонить в местное отделение фирмы и назвать номер своего абонемента. Она пришлет механика с передвижной мастерской. Если неисправность нельзя устранить на месте, машину буксируют в указанную клиентом ремонтную фирму, а клиента отправляют домой на своей машине или на такси. Если это было дорожное происшествие, подключают и страховую фирму.

Существуют два варианта участия в организации техпомощи:

− организация техпомощи собственными силами;

− сотрудничество с союзом предпринимателей, организующим техпомощь.

В зависимости от условий, сложившихся на предприятии и в регионе, для конкретного техцентра более выгодным может быть тот или иной вариант. В рамках союза техцентры распределяют между собой обязанности по оказанию техпомощи в регионе. Один из вариантов организации работы - участники объединения оказывают услуги техпомощи поочередно, организовав общую диспетчерскую службу с единым телефоном. Второй - услуги техпомощи оказывают один или несколько участников объединения, а остальные только участвуют в финансировании.

При отказе автомобиля в дороге водитель находит в справочнике номер телефона ближайшего дилера автокомпании и обращается туда, либо звонит по телефону централизованного вызова техпомощи. Оператор или автоответчик ему сообщит, какой из ближайших техцентров работает в дежурном режиме и сможет оказать ему помощь. Все техцентры-участники системы в любое время суток обязаны способствовать реализации услуг техпомощи, сообщая о работающих предприятиях или называя телефон централизованного вызова. За надежностью и эффективностью техпомощи необходимо вести постоянный контроль, прослушивая ответы операторов.