Контроль маркетинговой деятельности на предприятии. 3

 ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра ЭМОП

КУРСОВАЯ РАБОТА

по   теме «Контроль маркетинговой деятельности на предприятии»

по дисциплине

Маркетинг

Содержание

Введение 

1.Понятие контроля маркетинговой деятельности

 2.Анализ маркетинговой деятельности на примере компании «О’Брайн»

3.Результаты анализа и рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

 В  условиях жесткой конкуренции  современного рынка маркетинг  играет важную роль в деятельности  любой компании, потому что он  позволяет установить оптимальную  взаимосвязь между организацией  и средой, частью которой она  является.

 Маркетинговая  деятельность предприятия должна  быть направлена на долговременное  существование фирмы, на ее  устойчивость, прочные и длительные  связи с потребителями или  другими участниками рынка, повышение  конкурентоспособности предлагаемых  услуг, товаров. 

 Конечной  целью функционирования маркетинговых  служб является подчинение всей  хозяйственной и коммерческой  деятельности предприятия законам  существования и развития рынка.  Деятельность любого предприятия  направлена на достижение стоящих  перед ним целей. Эти цели  являются исходным моментом при  разработке планов и программ  маркетинга, процесс выполнения  которых должен обеспечить точное  продвижение к намеченным рубежам.  Оценка же степени выполнения  намеченных целей и программ  обеспечивается при помощи системы  маркетингового контроля.

 Составляя  план маркетинга, трудно предусмотреть  все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в  процессе работы. Поэтому контроль за выполнением намеченного плана маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы.

 Контроль  маркетинговой деятельности - это  оценка результатов выполнения  маркетингового плана и принятие  необходимых мер для его корректирования,  поскольку, если упустить время,  когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми. Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис

 Однако  процедуры контроля, существующие  во многих компаниях, явно несовершенны. Некоторые фирмы недостаточно  четко устанавливают цели и  определяют системы оценки результатов  деятельности. Многие не имеют  отчетливого представления о  прибыльности проводимых сделок, не анализируют свои затраты  на складирование товара и  содержание каналов распределения.  Все это говорит о необходимости  изучения такой проблемы как  контроль маркетинговой деятельности  на предприятии. 

 В  настоящее время в мире происходят  постоянные изменения стратегий  и методов, поэтому проблематика  данного исследования по-прежнему  несет актуальный характер и  представляет научный и практический  интерес.

 В  современных условиях наличие  контроля маркетинговой деятельности  на предприятии является обязательным  условием не только эффективной  деятельности и развития, но и,  зачастую, необходимым условием  выживания фирмы.

1.Понятие контроля маркетинговой деятельности

        Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.[3]

При осуществлении функции контроля необходимо использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен  ожидаемый уровень оцениваемых  характеристик. Например, снижение числа  жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа  новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено  и что следует сделать для  исправления ситуации. Если объем  продаж выше ожидаемого, то следует  определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую  прибыль.

Часто необходимо вникать в детали более подробно, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их устранению.[4]

             Виды маркетингового контроля                                      таблица №1

Обычно  выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности  и стратегический контроль (табл. 1).

Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.[5]

При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и объемом продаж, финансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности.

Анализ  продаж заключается в измерении  и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

Анализ  рыночной доли направлен на выяснение  позиции на рынке по отношению  к конкурентам. Предположим, что  предыдущий анализ показал, что за год объем продаж вырос. Это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться также и конкуренты, так и повышением эффективности деятельности данной компании по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. В случае, когда конкуренты с большей пользой для себя использовали выгодную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыночной доли снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудшились.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж. Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги.

Финансовый  анализ проводится для того, чтобы  выявить факторы, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях:

1. Путем  увеличения прибыли за счет  роста объема продаж и/или сокращения  затрат.

2. Путем  повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения  объема продаж или уменьшения  активов (материальных запасов,  основных фондов, числа неоплаченных  счетов и т.д.). Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации.

Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.[6]

Контроль прибыльности – оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе – еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.[5]

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.

В рамках контроля продуктовой политики с  позиций потребителей оцениваются  характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.

Фактически  цены анализируются с позиций  потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль  деятельности в области продвижения  продуктов направлен на оценку эффективности  рекламных кампаний и других элементов  комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Контроль  в области доведения продукта до потребителя разбивается на две  части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного  сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регулярным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Кроме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т.п.). по отношению к объему проданных товаров.

Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может  быть обусловлена тем, что организация  грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому  многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности  маркетинговой деятельности в целом, т.е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обычно используют два инструмента: анкетирование руководителей организации и проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.

В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффективность маркетинга: ориентация на потребителей, степень  организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность  управления текущей маркетинговой деятельностью.[1]

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую» независимую и  периодическую проверку внешней  среды маркетинга, целей, стратегий  и отдельных видов маркетинговой  деятельности для организации в  целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые  возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.[3]

Рассмотрим  четыре характеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.

Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Наилучшим образом аудит осуществляют независимые  консультанты, которые обладают необходимой  объективностью и независимостью, большим  опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков – снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.[3]

Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с  двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация  не имеет прямого контроля. В эту  группу прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет контроль. Это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.

Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности.

Вначале организуется встреча руководства  организации с аудитором (ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации, аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.

Помимо  отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит).

 Рассмотренные  виды контроля маркетинга охватывают  как осуществление функций маркетинга  внутри организации, так и вне ее.

В связи  с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

1. Организация  в целом.

2. Подразделение  маркетинга.

3. Внешний  контроль.

Контроль  маркетинга на уровне организации в  целом направлен на получение  информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и  принятия соответствующих решений  со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются  ежемесячно на совете директоров. Как  правило, данный контроль направлен  на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса  в области маркетинговой деятельности; соотношения: цены – затраты –  прибыль; результатов разработки новых продуктов.

Ранее указывалось, что стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой  информации, то есть его качество зависит  от уровня эффективности маркетинговой  деятельности в организации. Его  оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса).

Величина  дохода определяется объемом реализации и ценой продажи. Для определения  величины прибыли необходимо знать  издержки, в которых важнейшей  составляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена определяются главным образом эффективностью деятельности служб маркетинга; производственные издержки – эффективностью производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения: цена – издержки – прибыль.

Разработка  новых продуктов, создание новых  видов бизнеса – одна из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому  введение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен  на оценку эффективности отдельных  аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и  оценку компетентности руководства  данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

Не существует принципиальных различий между двумя  первыми видами контроля. Например, анализ объема реализации является одним  из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях используются полученные результаты.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные  агентства, например, могут, наряду с  оценкой эффективности рекламной  компании, оценить соответствие маркетинговой  деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские  фирмы могут осуществить всеобъемлющий  анализ эффективности маркетинговой  деятельности в целом.

2. Анализ  маркетинговой деятельности на  примере компании «О’Брайн»

Фирма «О’Брайн» (США) является компанией средних размеров по производству хозяйственного инвентаря. В течение последних двух лет она работала с небольшой прибылью. Предпологалось, что трудности обусловлены плохой работой сбытовых служб. Для того чтобы исправить ситуацию, планировалось ввести новую компенсационно-поощрительную систему и принять на работу специалиста по обучению сбытовиков современным методам сбыта продукции. Однако перед реализацией данного плана был проведен аудит маркетинговой деятельности консультантом по маркетингу. Были проинтервьюированы менеджеры, потребители, сбытовики и дилеры и проанализированы различные данные.

В ходе аудита маркетинговой деятельности обнаружилось следующее:

1.   Производственная линия компании  производит в основном 25 наименований  хозяйственного инвентаря. Два  ведущих продукта, составляющие 76% объема  продаж, находятся в стадии зрелости. Компания наблюдала за быстроразвивающимся  рынком техники, однако не предприняла  еще никаких реальных шагов  по освоению этого рынка.

2. Компания  недавно исследовала профиль  своих потребителей. Опрошенные  оценили продукцию компании «О’Брайен» по сравнению с продукцией ее конкурентов как «среднего качества и немного устаревшую».

3. «О’Брайн» продает свою продукцию большому числу оптовых и розничным торговцев. Сбытовики компании поддерживают контакты с большим числом розничных торговцев, советуя им, как лучше организовать демонстрацию продукции. Главными элементами стратегии компании по отношению к посредникам являются: торговые скидки, эксклюзивные контракты, финансирование запасов. В то же время «О’Брайен» не достигла заметных успехов в проникновении в другие торговые сети.

4. Бюджет  маркетинга составляет 15% от объема  продаж компании. В то же время  эта цифра у конкурентов равняется  20%.

Большая часть бюджета расходуется на поддержку деятельности сбытовиков, остатки средств вкладываются в рекламу. Стимулирование потребителей используется в ограниченных размерах. Рекламный бюджет в первую очередь расходуется на повторную рекламу основных двух продуктов компании. Новые продукты разрабатываются редко, и когда они появляются, то предлагаются розничным торговцам методом «оказания давления».

5. Подразделения  маркетинга возглавляются вице-президентом  по сбыту, которому подчиняются  управляющий сбытом, управляющий  маркетинговыми исследованиями  и управляющий рекламой. В силу  прежнего опыта работы вице-президент  по сбыту уделяет больше времени  деятельности сбытовиков и не  обращает внимания на выполнение  других функций маркетинга. Сбытовики  организованы по территориальному  принципу, каждую территориальную  группу возглавляет менеджер.

Исходя  из всего этого можно сделать  вывод, что проблемы «О’Брайен» не могут быть решены путем улучшения работы сбытовиков. Проблемы сбытовиков являются следствием более глубоких недостатков в работе компании.

 Рассмотрим пример анализа уровня прибыльности продаж газонокосилок через три типа магазинов: магазины сельхозтехники, магазины для садоводов и универсамы.

После составления  отчета о прибылях и убытках (табл.2) распределяются затраты по отдельным функциям маркетинга (табл.3). Далее осуществляется распределение отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта. В данном случае – трем типам магазинов. Определяются удельные функциональные маркетинговые затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 5). Здесь используются удельные показатели из (табл.4.)

Таблица 2.

Упрощенный  отчет о прибылях и убытках (долл.)

Таблица 3.

Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (долл)

Таблица 4.

Распределение затрат по каналам сбыта (долл.)

Таблица 5

Отчет о  прибылях и убытках для отдельных  каналов (долл.)

Видно, что  компания несет убытки при реализации газонокосилок через магазины для  садоводов, а самым прибыльным каналом  сбыта являются универсамы.