Контроллинг. 5

Введение.

      Данная  работа посвящена контроллингу. Первый опыт знакомства с этим направлением в современном менеджменте связан с появлением перевода книги Р. Манна и Э. Майера «Контроллинг для начинающих».

      Известно  достаточно широкое и общее понимание  контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, направленной на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка. При этом можно отметить такие специфические особенности контроллинга, как:

• Увязка оперативных финансово – экономических расчетов и стратегических решений;
• Новая ориентация финансово – экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений;
• Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, состовляющих ядро контроллинга как концепции управления;
• Новое психологическое содержание роли планово – экономических служб (служб контроллинга) на предприятии.

      Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

      Занимаясь стратегическим контроллингом, нужно  научиться отвечать на вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы обеспечить долговременное существование предприятия на рынке?». Оперативный контроллинг может дать на вопрос о том, насколько выгодны принятые стратегические решения и как обеспечить краткосрочный успех предприятия в виде получения прибыли.

      Уже много лет подряд Украина переходит к рыночной экономике. Кардинально изменились экономические условия хозяйствования. Цены на готовые изделия на рынке складываются под действием закона спроса и предложения. Широчайшее распространение в расчетах получила предоплата в связи с катастрофическим уровнем неплатежей среди субъектов экономики. В этих условиях расчет фактической себестоимости продукции как и во всем экономически развитом мире потерял прежнее монопольное положение для определения цены. Недаром в нашей экономической жизни обычным явлением стала продажа ниже себестоимости.

      Предприятиям  потребовалось определять цену на свою продукцию заранее, до того как она  будет изготовлена. Покупатель сначала  договаривается о стоимости заказа, а потом заключает сделку.

      Но  с другой стороны, производитель сможет определить свои затраты только после завершения процесса производства.

      Получается  замкнутый круг: цена должна быть определена до изготовления продукции, а затраты для её расчета могут быть получены только после изготовления. Особую важность решение этого вопроса имеет для малых предприятий, которые не имеют поддержки государства, работают на свой страх и риск и ошибки в области ценообразования могут стать для них роковыми.

      Для разрыва этого круга необходимо соответствующее планирование. В рыночных условиях оно не может дать гарантии абсолютной точности. Однако относительно правильно решать поставленные вопросы вполне в состоянии.

      Малые предприятия стремятся иметь  достаточно простую систему учёта. Значит, и система планирования не должна быть излишне сложной. Тщательное планирование может дать больший экономический эффект, однако предприниматели малого бизнеса никогда не имеют времени на это, а достаточно часто и желания.

      Некоторую помощь малым предприятиям в решении  их экономических проблем вполне способна оказать концепция контроллинга, которая с успехом применяется на Западе, особенно в Германии.

      Так как целью этой работы является описание того, как система контроллинга может быть применима на малых предприятиях нашей страны, то сначала надо объяснить некоторые термины, используемые при работе по этой системе.

      Представьте себе сосуд, на котором нанесены три  риски. Сосуд изображает собой затраты предприятия на производство. Объём сосуда до 1-й риски обозначает прямые затраты предприятия на изготовление продукции, например, зарплату с начислениями и материалы. Объём сосуда от 1-й риски до 2-й означает распределяемые затраты, имеющие прямое отношение к процессу производства, которые немецкими специалистами называются «Затраты на организацию группы 1». Объём сосуда от 2-й риски до 3-й означает распределяемые затраты, имеющие косвенное отношение к процессу производства, называемые соответственно «Затраты на организацию группы 2» .

      Теперь  представим выручку от реализации в  виде определённого объёма воды, вылитой в этот сосуд. Этот поток должен наполнить наш сосуд, чтобы покрыть наши затраты. Вот в сосуде оказалось некоторое количество воды. Вероятно, сначала она заполнит объём до уровня 1-й риски. Часть воды, которая будет выступать над риской - это часть выручки, которая остаётся у нас для покрытия затрат на организацию групп 1 и 2, так как прямые затраты уже покрыты. Эта оставшаяся часть выручки называется «Сумма покрытия 1». Она показывает сумму средств, остающуюся у нас, если из выручки вычесть прямые расходы.

      Если  уровень воды закрыл две риски, значит, мы окупили прямые затраты и затраты  на организацию группы 1. Часть воды, выступающая над 2-й риской, должна возместить нам затраты на организацию  группы 2 . Эта часть называется «Сумма покрытия 2».

      Если вода полностью заполнит сосуд, т.е. покроет все наши затраты, и будет продолжать прибывать, то она, польётся из сосуда наружу. Этот объём вылившейся воды составит нашу прибыль.

      Такими  понятиями оперирует система  контроллинга.

      Для того, что бы «одеть» эту систему на наши малые предприятия можно воспользоваться следующим методом: взять типичное малое предприятие и внедрить контроллинг в практику его деятельности. В практической части данной работы приводится пример внедрения контроллинга на  малом предприятии – ООО «Берегиня». Общество недавно зарегистрировано исполнительным комитетом Славянского городского совета. Профиль деятельности – розничная торговля готовыми лекарственными средствами (формами). Планируется создание нескольких торговых точек в г. Славянске и на периферии. Закупку товара планируется производить у оптовых поставщиков в областных центрах, а потом товар будет развозиться по торговым точкам района, так что существенную долю издержек обращения будут составлять транспортные расходы.

        Главной задачей контроллинга на предприятии, по мнению собственника, должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой точки в райцентре и на периферии. Налогообложение предприятия предельно упрощено, так как оно облагается единым налогом, согласно подпункта 5.1.7. ст.5 Закона Украины об НДС: «освобождаются от налогооблажения операции по:

      … продаже лекарственных средств  и изделий медицинского назначения, зарегистрированных в Украине в установленном законодательством порядке, в том числе предоставлению услуг по такой продаже аптечными учреждениями». 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы контроллинга.

1. Концепция контроллинга.

      Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

• все категории бизнес-процессов и их затраты;
• центры ответственности предприятия;
• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
• система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
• информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

1. Стратегический  и оперативный  контроллинг.

      Исходя  из вышесказанного контроллинг как  целостная система состоит из двух важных частей:

• стратегический контроллинг;
• оперативный контроллинг.

      Каждый  вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

      Стратегический  контроллинг  должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• формирование портфеля стратегий;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ цепочки ценностей;
• анализ стратегического позиционирования;
• анализ затратообразующих факторов.

      Стратегический  контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

      Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления , которые использует стратегический контроллинг:

• Матричные аналитические инструменты;
• Анализ сильных и слабых сторон;
• Принципы управления спросом и предложением;
• Принципы финансовой оценки стратегических планов;
• Разработка сценариев;
• Функционально-стоимостной анализ;
• Стратегическое управление затратами.

      Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

      Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные  цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

      Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

• GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);
• Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;
• CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit);
• АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом);
• Планирование потребности в материалах;
• Финансовый анализ показателей деятельности;
• Статические и динамические методы инвестиционных расчетов;
• Бюджетирование;
• Функционально-стоимостной анализ.

2. Функции контроллинга.
1. Контроль за состоянием экономики предприятия;
2. Сервисная функция;
3. Управляющая функция;
4. Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;
5. Контроль экономичности работы подразделения.

              1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

              2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

• Учета;
• Нормирования;
• Контроля.

  Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

              3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

   4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

      5)   Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат. 

3. Важнейшие виды деятельности контроллера.

      Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить не может.

      Созданная на большинстве крупных и средних  немецких предприятий служба контроллинга занимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб предприятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабельности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для принятия управленческих решений.

      Очень широко контроллинг используется при  прогнозировании цен на продукцию  и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налоговых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность различных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализации проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаменима для оперативного и стратегического управления. Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:

• Построение системы планирования:

1. Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

2. Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;
3. Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

• Составление отчетности:

1. Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;
2. Учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.
• Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:

      1)  затраты;

4. показатели, характеризующие оборот;
5. показатели, характеризующие финансовое состояние;
6. эффективность и объем инвестиций;
7. Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с  руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;
8. Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.

      При организации службы контроллинга надо принимать во внимание следующие предпосылки:

1. Необходимо стремиться к наглядным простым структурам (использовать линейную, линейно-функциональную, но не матричную структуру);
2. Согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления;
3. Методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей стратегии, становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать;
4. Контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников (последнее слово за контроллером);
5. Служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления.

      В практике хозяйственной деятельности встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:

• Централизованная;
• Децентрализованная.

      При централизованной организации службы контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы.

      На  главного контроллера возлагается  обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения.

      Децентрализованная  служба контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются:

• контроллер по маркетингу;
• контроллер по логистике;
• контроллер по ВЭС (внешне-экономическим связям);
• контроллер по ресурсам.

      Используется 4 варианта организации службы контроллинга:

1. Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется.

      Плюсы: Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений  подчиняются интересам центральной  службы контроллинга.

      Минусы: Однако, если блокировать связь подразделения с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно.

      На  практике этот вариант встречается  редко.

      2) Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру.

      Плюсы: Руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера подразделения. Главный контроллер определяет, как и что из круга проблем нужно решить в первую очередь.

      Минусы: Двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям.

      Этот  вариант считается классическим и широко распространен.

      3)  Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру.

      Плюсы: Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер – когда и где.

      Минусы: Контроллер подвержен сильным конфликтным  ситуациям.

      Этот  метод также используется.

      4) Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру.

      Такая форма рекомендуется в кризисных  ситуациях. 

4. Издержки, как объект управления деятельностью предприятия.

      Определение затрат начинается на этапе стратегического  планирования:

1. Решается вопрос: достаточно ли обширен рынок, стоит ли на него выходить?
2. В случае положительного ответа – на какую долю рынка фирма должна рассчитывать?
3. Определяется период времени, в течение которого фирма должна освоить этот рынок.
4. Какую цену нужно назначить на изделие, чтобы оказаться конкурентоспособным?
5. Какие возможны отклонения величины этой цены?
6. Какие потребуются вложения?
7. Подсчитать требуемую прибыль.
8. Определяется уровень затрат, которые дадут фирме возможность осуществить свои планы.

      Оперативный контроллинг вступает в действие на следующем этапе. Его назначение – управлять, контролировать возможности достижения требуемого уровня затрат. Необходимо знание классификации затрат и не только ее.

      Система определения затрат – это не только система учета, это метод формирования прибыли.

      Себестоимость – затраты на производство и реализацию продукции.

      Чтобы определить общие затраты на единицу  изделия за какой-то период времени, необходимо установить затраты, относящиеся  к каждому затратному центру. Достигнуть этого можно в 4 этапа:

      1 этап: Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только к одному центру затрат.

      Центр затрат – сфера ответственности, в разрезе которой желательно собирать отдельные данные о затратах.

      Центры  затрат подразделяются на 3 основные группы:

1. Производственные центры – это центры, непосредственно участвующие в изготовлении продукции, предлагаемой для продажи;
2. Обслуживающие центры – это центры, содействующие производству, однако не занимающиеся непосредственно изготовлением продукции. Относятся: здания, склады, отделы общего обслуживания;
3. Центры по вспомогательным производственным операциям (цех штамповки, цех транспортировки и т.п.).

      При решении вопроса о степени  детализации центра затрат принимаются во внимание следующие важные факторы:

1. Степень принятой на предприятии ответственности за производство и затраты;
2. Размещение операций и процессов;
3. Характер операций каждого техпроцесса;
4. Движение обработанного или изготовленного изделия в пределах предприятия (технологический маршрут). Важно при определении ставок накладных расходов;
5. Количество необходимых подразделений, приходящихся на центр затрат, с учетом расходов на ведение учета по каждому из этих подразделений;
6. Степень подобия оборудования, операций, процессов в пределах каждого центра затрат;
7. Исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат.

      2 этап: Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем центрам затрат: 
 
 

      Таблица 1.