С О Д Е Р Ж  А Н И Е

 

      Введение

     Актуальность  темы. Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

     Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

     Системный подход в контроллинге позволяет  эффективно управлять локальными и  глобальными стратегиями. Сегодня  современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга [5].

     Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный  менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эф-фективностью производства.

     В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного  планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами  в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

     В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное  место в системе управления предприятием. Этому реально долж-на содействовать  необходимость введения системы  антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирова-ния с системой контроллинга.

     Важную  роль контроллинг должен сыграть  в развивающихся инновационных  процессах. Процессы создания и внедрения  новой продукции уже сегодня  эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

     Уже сегодня можно говорить о важнейшей  роли контроллинга в инвестиционных процессах.

     Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес-планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом.

     Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управ-лению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

     Цель  работы – рассмотреть контроллинг  как инструмент процесса планирования на предприятии.

     Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

     - раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

     - рассмотреть контроллинг в стратегическом  и оперативном планировании предприятия;

     - в заключении подвести итоги.

     Курсовая  работа состоит из введения, основной части (3-х глав), заключения и списка литературы [12].

 

      1. Роль и  сущность контроллинга  в процессе планирования  на предприятии

     Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по мно-гим параметрам непонятное. Не случайно появление  контроллинга в 90-х годах встречено  в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства меж-ду контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы кон-троллинга не могут найти применения в России из-за различий в систе-мах учета.

     1.1. Контроллинг:  понятие, цели  и задачи

     При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно ра-зобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с са-мого понятия термина “контроллинг”.

     Данный  термин рожден от английского глагола  “to control”. На практике этот глагол имеет  несколько значений, в том числе  в экономи-ческом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из это-го можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

     Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

     • планированием и постановкой  цели (глобальных и локальных стратегий);

     • сбором, анализом внутренней и внешней  информации;

     • целенаправленным управлением, координацией и контролем.  

     Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга - производная от целей самого предприятия.

     Основные  задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

     • информационное обеспечение процессов  учета, планирования и про-гнозирования;

     • регулирование и контроль за производственными  и финансовыми ас-пектами деятельности предприятия;

     • выполнение функции интеграции, системной организации и коорди-нации;

     • планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

     • контроль (сравнение заданных и фактических  показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

     • управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) [20].

     1.2. Концепции  системы контроллинга  и инструментарий

     В настоящее время в экономической  литературе выделяют две ос-новные концепции: американскую и немецкую.

     По  немецкой концепции центральные  задачи контроллинга вклю-чают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

     - документальной;

     - плановой;

     - контрольной.

     В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще  и задачи внешнего учета, анализа  и оценки.  

     Таким образом, основное отличие американской концепции от не-мецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

     По  мнению Д. Хана (Германия), современная  цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

     Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга [23]:

     1. Пользовательские задачи:

     • планирование и контроль на предприятии (планово-контрольные расчеты

     • планирование и контроль целей;

     • стратегические планирование и контроль;

     • оперативные планирование и контроль;

     • координация всех частных планов;

     • учет и отчетность;

     • информация:

     • формирование внутренней отчетности для  различных групп заинтересованных пользователей;

     2. Организационные задачи:

     • принятие решений;

     • участие в принятии решений.  

     В соответствии с вышеперечисленным  Д. Хан предлагает следую-щую систему  разграничения задач контроллинга: 

     

     Рисунок 1 - Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) [10]. 

     Приведенная на рис. 1. система разграничения  задач контрол-линга может быть адаптирована и к американской концепции, и к рос-сийской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии при-веденных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:  
 
 
 
 
 
 

     Схема 1.[3]

 

     Классификация задач контроллинга  

     1. Генеральное целевое планирование:

     • анализ и контроль внутренней и внешней  среды;

     • выработка альтернативных локальных  целей и стратегий;

     • многовариантное планирование;

     • система показателей системы  планирования и контроллинга.

     2. Оперативное планирование:

     • планирование и контроль программы;

     • имитационное моделирование;

     • реинжиниринг бизнеса.

     3. Стратегическое планирование:

     • портфельные матрицы;

     инвестиционные  планы и проекты;

     • инновационные планы;

     • расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

     • анализ и контроль внешней и внутренней среды;

     • разработка и корректировка локальных  и в некоторых случаях гло-бальных  стратегий;

     4. Финансовый и управленческий  учет:

     • анализ эффективности производства;

     • анализ платежеспособности;

     • анализ рентабельности;

     • анализ ROI;

     • анализ производственного результата.

     5. Сбыт. Производство. Снабжение: 

     • реинжиниринг;

     • функционально-стоимостный анализ;

     • покрытие издержек;

     • управление ассортиментной политикой;

     • анализ безубыточности.

     6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)

     Для решения поставленных задач в  экономической литературе вы-деляют оперативный и стратегический контроллинг.

     Таким образом, можно привести следующую градацию планиро-вания и контроллинга:

     • генеральное целевое;

     • стратегическое;

     • оперативное.

     На  основе вышеописанного можно сделать  следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, орга-низационной системы службы контроллинга

     Задачи  контроллинга могут выполняться  при помощи специаль-ных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет  свою специфи-ку и меняется в зависимости  от конкретной концепции службы контрол-линга.

     Можно выделить следующие инструменты  контроллинга:

     • анализ баланса, результатов, прибыли  и убытков;

     • расчет издержек, их покрытие;

     • отчетность;

     • система планирования, информации, контроля;

     • система показателей;

     • АВС-анализ;

     • расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

     • Break-even-analise (анализ безубыточности);

     • программы снижения и оптимизации  издержек;

     • портфолио-анализ;

     • планы, стратегии;

     • анализ жизненного цикла;

     • анализ стоимости;

     • анализ рабочего времени;

     • анализ эффективности;

     • реинжиниринг бизнеса;

     • анализ внутренней и внешней среды;

     • анализ инвестиций;

     • анализ инновационной деятельности [15].

     В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

 

      2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

     Концепция контроллинга не является застывшей  окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

     Значительную  роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в по-следние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

     2.1. Стратегический  контроллинг

     Стратегический  контроллинг – важнейшая составляющая кон-троллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стра-тегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

     Цель  стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический кон-троллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом ус-пеха организации.

     Концепция контроллинга показана в Приложении 1.

     Цель  контроллинга – своевременное установление причин откло-нения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

 

     В экономической литературе большое  внимание уделяется вопро-сам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге  “Стратегическое руководство предприятием”  выделяет восемь проблем, которые может  решить стратегический кон-троллинг [4]:

     1. Проверка стратегических планов  на их полноту и формальную  и ма-териальную консистентность. 

     2. Текущий контроль “критических”  внутренних и внешних условий,  лежащих в основе стратегических  планов.

     3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

     4. Контроль важных этапных целей  при реализации стратегически  важ-ных предпосылок, исходя из  аспекта сроков.

     5. Текущий контроль оперативных  действий в отношении возможных  стратегически вредных побочных  и результативных действий.

     6. Проверка стратегической ситуации  предприятия на основе самостоя-тельных  и поступающих анализов, предпринимаемая  регулярно или в соответственно  индивидуальные установленные промежутки  времени. 

     7. Периодическая проверка разграничения  стратегических единиц пред-приятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

     8. Периодический контроль определяющих  для стратегических решений принципов  деятельности предприятия. 

     Цель  стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера со-стоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесе-ния поправок в стратегию предприятия до возникновения “оператив-ных” проблем.

      РСхема 1 - Регулирование стратегического контроллинга [17].

 

     С учетом современного развития можно  выделить следующие за-дачи стратегического контроллинга:

     • установление качественных и количественных целей фирмы;

     • ответственность за стратегическое планирование;

     • разработка системы альтернативных стратегий;

     • определение критических точек  во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

     • определение “узких” и поиск  “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

     • формирование системы показателей  для информационной системы контроллинга;

     • управление отклонением фактических  показателей от плановых (нор-мативных);

     • управление отклонениями;

     • управление системой мотивации;

     • управление экономическим потенциалом  предприятия.

     Для реализаций целей и задач стратегического  контроллинга не-обходимо владеть методами и инструментами стратегического контрол-линга.

     К методам и инструментам стратегического  контроллинга можно отнести: 
анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

     − расчет затрат и производительности;

     − отчетность;

     − система информации, планирования и  контроля;

     − система показателей;

     − краткосрочный и среднесрочный  расчет успеха;

     − расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

     − АВС–анализ;

     − расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

     − программы снижения затрат и рационализации;

     − анализ предприятия;

     − планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

     − портфолио–анализы и эмпирические кривые;

     − анализ жизненного цикла продукции;

     − анализ стоимости;

     − анализы рабочего времени;

     − аддитивные модели управления эффективностью производства;

     − мультипликативные модели управления эффективностью производства [14].

     Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления  стратегического контроллинга см. в  Приложении 2.

• Структура расходов
• Ликвидность
• Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам
• Дивиденды
• Платежеспособность
• Место производства и сбыта
• Прибыль/рентабельость и др.
• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирова-ние предприятия
• Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный марке-тинг, франчайзинг)
• Рост сбыта
• Рентабельность
• Конкурентоспособность товара
• Повышение эффективности производства

     После формирования целей начинается важнейшая  работа по фор-мированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших  задач стратегического контроллинга).Схематично этот процесс можно пред-ставить следующим образом.

 

      

     

     Схема 2 -Разработки альтернативных стратегий

 

     Основой анализа и управления факторами  внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс  отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

     • Каждый фактор должен быть снабжен  информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

     • Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

     • По каждому фактору возможно многоальтернативное  прогнозирование и планирование.

     • Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может ривести к ниению эффективности планирования и контроллинга.

     • Следует учитывать взаимное воздействие  различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

     • Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного  предприятия.

     Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

     В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней  среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование” [2]

     Фактор  “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать ин-формацию по данной системе показателей:

     • численность персонала в целом;

     • численность рабочих;

     • численность управленческих кадров;

     • затраты на оплату труда;

     фонд  заработной платы всего;

     • фонд заработной платы рабочих;

     • отчисления во внебюджетные фонды;

     • система экономического стимулирования;

     • затраты на социальное развитие;

     • затраты на охрану труда;

     • затраты на переподготовку кадров;

     • текучесть кадров;

     • статистика приема и увольнения работников;

     • производительность труда;