Контрольная работа по дисциплине: «Управление персоналом»

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЮЖНО-САХАЛИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: «Управление персоналом»

Вариант № 17

 

 

 

 

 

 

                                                              Выполнила:

      Студентка  5 курса по полной

      программе на базе среднего

                                                                   общего (полного) образования

      специальности «Экономика и                                                                                                                      

                                                                   управление на предприятии (торговли

                                                                   и ОП)»

      шифр 08377

             заочной формы обучения

      Сек Ольга Анатольевна

      Преподаватель :

      Попова Л.В.

 

 

 

 

 

 

 

Южно-Сахалинск 2013 г.

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………  3

1.Сущность и  виды вознаграждения…………………………………………..   4

1. 1 Особенности вознаграждения  различных категорий работников………   7

2 Анализ системы вознаграждения персонала ООО «Созвездие»………….. 10

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Созвездие»………………… 10

2.2 Особенности вознаграждения  работников «Созвездие»………………… 11

3 Рекомендации по разработке  системы вознаграждения в ООО  «Созвездие»……………………………………………………………………..  14

3.1 Подготовительный этап  разработки системы вознаграждения…………. 14   

3.2 Определение основных  принципов компенсационной политики  компании ООО «Созвездие»……………………………………………………………… 16

Заключение……………………………………………………………………..   19

Список использованной литературы………………………………………….  20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

          Люди, работая в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников.

          Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации. Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

          Целью написания данной работы является рассмотрение особенностей вознаграждения персонала. Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- определить классификацию  систем вознаграждения;

- изучить принципы и  опыт разработки базовой заработной  платы (постоянной части вознаграждения);

- анализ системы денежного вознаграждения в ООО «Созвездие» и рекомендации.

Объектом работы является исследование систем управления в организации. Предмет исследования - деятельность предприятия ООО «Созвездие».

«Особенности вознаграждения работников в организации».

1. Сущность и виды вознаграждения

          Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

          Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

          Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности. Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения [2;c.129]. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы  и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки) [2;c.130].

          Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального  и морального стимулирования в рамках единой системы. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Основные формы вознаграждения персонала, применяемые на предприятиях,

это надбавки и доплаты к заработной плате, производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам")[2;c.134]. Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные. К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов: премии, надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

вознаграждение за общие  результаты работы предприятия по итогам работы за год, единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии); другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь. Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах[4;c.244].

В настоящее время все  виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие  группы. Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности. Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда[5;c.67]. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями. В первую группу входят доплаты: за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе); при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника; до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

          Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

          Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

 

1. 1 Особенности вознаграждения различных категорий работников

          Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год) [5;c.189]. Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

          Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад  сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

          Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала[5;c.229]. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

- фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

- фиксированный процент от маржи по сделке;

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

- выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного  вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости  от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

          Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

          Социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии[4;c.329]. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ системы вознаграждения персонала ООО «Созвездие»

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Созвездие»

         ООО «Созвездие» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 1998 году. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

ООО «Созвездие»  является в городе Владивостоке авторизованной сервисной станцией, действующие на основание дилерского договора с ОАО «Тойота». Видом деятельности ООО «Созвездие» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Тойота. В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и освобождению линейных руководителей от несвойственных им функций.

          Цель организации - конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной:

- рост объема  продаж автозапчастей на 10%;

- рост объема  прибыли от услуг по ремонту  автомобилей 25%;

- формирование  имиджа организации, восприятие  фирмы потребителями.

          Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство «Созвездие». Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. В «Созвездие» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко. К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники всеми силами стремятся перевыполнить план. С другой стороны, если кто-то получает  премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

2.2 Особенности  вознаграждения работников «Созвездие»

          Заработная плата слесарей. Система оплаты слесарей производится с применением прогрессивной шкалы. К проданным нормо-часам относятся часы, подписанные в закрытых за месяц заказ-нарядах на коммерческий ремонт, гарантийные работы, предпродажную подготовку, внутренние работы. В случае нарушений трудовой дисциплины, возвратов по причине низкого качества ремонта, на усмотрение мастера смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества проданных нормо-часов. В случае простоев из-за отсутствия запасных частей, время простоя фиксируется мастером смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам. Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального механика, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных механиков. При продаже до 90 часов в месяц (18000р.) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам.

Таблица 1. Базовые ставки по разрядам (расчет 18000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки		доход слесаря с 1 ед.		доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	Итого
5	6	40		7200		10800	36000	54000	90000
13	5	38		6840		11160	88920	145080	234000
4	4	34		6120		11880	24480	47520	72000
4	3	26		5040		12960	20160	51840	72000
0	2	24		4320		13680	0	0	0
Итого:			29520		60480		169560	298440	468000

 

Средний процент  затрат на оплату слесарей - 36,23077%. При продаже от 98-105 часов за месяц (18000р.-21000р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица 2. Премиальные ставки по разрядам 1 (21000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки		доход слесаря с 1 ед.		доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	Итого
5	6	42		8820		12180	44100	60900	105000
13	5	40		8400		12600	109200	163800	273000
4	4	36		7560		13440	30240	53760	84000
4	3	30		6300		14700	25200	58800	84000
0	2	26		5460		15540	0	0	0
Итого:			36540		68460		208740	337260	546000

 

          Оплату мастеров смен планируется исчислять исходя из средней выработки автослесарей по итогам месяца. Расчет планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 7000 рублей. Премия складывается из премиального начисления к окладу и процентной части от выработки смены. Премиальное начисление к окладу рассчитывается исходя из средней выработки на одного рабочего - необходима для повышения производительности каждого рабочего стимулирует не увеличивать, а уменьшать число работающих. Процентная часть от выработки смены начисляется исходя из этапов выполнения плановых заданий по выработке, необходима для стимулирования общей выработки и заинтересовывает не сокращать, а увеличивать число работающих. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при количестве возвратов по причине некачественного ремонта с общими трудозатратами не более 6 %. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастера смены премиальный фонд может уменьшаться на некоторое число процентов, на усмотрение руководителя.

          Оплата инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад составляет 9000 рублей, премиальная часть рассчитывается из суммы оформленных и принятых поставщиками рекламаций.

Оплата начальника Сервиса складывается из оклада 15000 и премиальной части. Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных  начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.

 

3 Рекомендации  по разработке системы вознаграждения  в ООО «Созвездие»

3.1 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

          Видом деятельности ООО «Созвездие» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Тойота. ООО «Созвездие» имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

- производственный  отдел занимается производством  изделий. 

- коммерческий  отдел осуществляет оптовые продажи  и развивает дилерскую сеть 

- отдел закупок  обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого  отдела

- штабные структуры  - отдел маркетинга и рекламы,  служба персонала, юридический  отдел, 

- отдел информационных  технологий финансово-экономическая  служба 

- обслуживающие  структуры - АХО с транспортным  отделом, секретариат, служба  безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала. Однако, существовавшая система заработной платы в ООО «Созвездие» не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника «выбивать» себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты.

          Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

- диагностика  трудовой мотивации, ценностных  ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала компании;

- определение  основных принципов и правил  мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного  пакета;

- разработка  базовой заработной платы (постоянной  части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка  переменной части денежного вознаграждения  в целях усиления стимулирующего  влияния зарплаты на производительность  труда; 

- разработка  системы социальных льгот, эффективной  социальной политики компании;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников  кадровой службы технологиям  оптимизации и совершенствования  компенсационного пакета компании.

          Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

          В качестве методов получения информации в ООО «Созвездие» использовать анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.