Концепция «бережливого производства»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

СМОЛЕНСКИЙ ФИЛИАЛ МИИТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ЛОГИСТИКА ПРОИЗВОДСТВА»

ТЕМА: «Концепция «бережливого производства»»

                                                         Выполнила: студентка 4-го курса

                                         Шифр: 1120-п/МНб-1559

                   Рощина Д.А.

                                                   Проверила: Фомченкова Л.В.

Смоленск 2014 г.

ВВЕДЕНИЕ

Бережливое производство – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Отправная точка бережливого мышления – это ценность. Ценность может быть определена только конечным потребителем, который за определённую цену и в определённое время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создаётся производителем. С точки зрения потребителя, ради этого производитель и существует [8].

«Бережливое производство» является компонентом огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу.

Предметом изучения данной работы является «Бережливое производство» на предприятии.

Цель курсовой работы – рассмотреть внедрения концепции «Бережливое производство» на предприятии. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить понятие «Бережливого производства»;

– рассмотреть основные проблемы и ошибки при внедрении «Бережливого производства»;

– проанализировать процесс внедрения «Бережливого производства» на примере предприятия «Нижнекамскшина».

Объектом данной работы является предприятие «Нижнекамскшина». Шинная отрасль – одна из динамично развивающихся отраслей нефтехимической промышленности. Стабильное обеспечение сырьем и своевременный сбыт готовой продукции позволили предприятию «Нижнекамскшина» сохранить лидирующие позиции в условиях жесткой конкуренции между шинными заводами России.

Предприятие «Нижнекамскшина» – крупнейшее предприятие шинной промышленности, занимает лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и странах СНГ.

Данная работа состоит из двух глав: первая содержит теоретические аспекты концепции «Бережливое производство», вторая характеризует общую деятельность, процесс внедрения «Бережливого производства» на предприятии «Нижнекамскшина».

Таким образом, концепция бережливого производства набирает всё большую популярность в России. Зачастую внедрение новых производственных систем встречает серьезное сопротивление со стороны персонала компании. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИИ

«БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»

1. Основные понятия, сущность и принципы «бережливого производства»

Бережливое производство (англ. Lean Production/Lean Manufacturing) – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении её качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнёров [2].

Концепция Бережливого производства представляет собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе – это гораздо больший упор на мотивационную составляющую в организации производства, чем в США. Подход США – возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал.

В соответствии с концепцией Бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей Бережливого производства является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности [11].

Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента – Бережливого мышления, Lean-культуры (Культуры бережливости).

В переводе с английского "Lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") – буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь [12].

Использование принципов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Принципы бережливого производства.

Принцип понимания ценности – предполагает необходимость понимания того, что является ценностью для конечного потребителя. Ценность при этом рассматривается как понятие, находящееся вне производства. Ценность – отправная точка бережливого мышления. Ценность (товара, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги.

Принцип борьбы с потерями – предусматривает значительное сокращение или полную ликвидацию семи основных видов потерь:

1 – потери перепроизводства;

2 – потери из-за дефектов  и необходимости переделки;

3 – потери при передвижении;

4 – потери при транспортировке;

5 – потери от излишних  запасов;

6 – потери от излишней  обработки;

7 – потери времени  на ожидание.

Принцип потока изделий – предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.

Принцип вытягивания, по которому подразумевается, что вместо того, чтобы работать на склад, потребителю должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть сразу использованы в последующих операциях.

Принцип постоянного совершенствования – когда будут устранены все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее потребителю, станет понятно, что не будет конца процессу постоянного совершенствования, например сокращению времени операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ [9].

2. Эффективность внедрения концепции «бережливого производства»

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Можно отметить основные направления проявления эффективности внедрения концепции бережливого производства.

Влияние на прибыль. На начальном этапе освоения концепции бережливого производства основные изменения связаны с сокращением запасов, что вызывает «аномалию»: в финансовых документах это выглядит как уменьшение прибыли. Данный эффект вызван отклонениями от нормативных затрат труда и обусловленным поглощением накладных расходов (чтобы снизить запасы, некоторое время необходимо производить меньше, чем продавать).

Нужно обратить внимание: в то время как наблюдается снижение показателей прибыльности, общие состояние компании значительно улучшается. Движение наличных средств увеличивается, часто значительно, улучшается качество продукции и обслуживания потребителей, сокращаются затраты.

Измерение эффективности. Люди будут вести себя так, чтобы улучшить показатели эффективности своей деятельности. Традиционные показатели эффективности деятельности способствуют неправильному поведению. Показатели деятельности, ориентированные на «количество», способствуют производству продукции вне зависимости от того, требуется ли это или нет.

Важно учитывать уместность измерения эффективности деятельности субъекта или группы субъектов определенными показателями (например, не следует закреплять за производственными отделами ответственность за отгрузку изделий согласно плану продаж вне зависимости от выполнения плана).

Показатели деятельности. Какие показатели деятельности критичны для благосостояния компании? Как измеряются эти параметры? Какие целевые показатели устанавливаются? К какому сроку целевые показатели должны быть достигнуты?

Нужно нанести на план-график значения фактических и целевых показателей деятельности. После рисуется линия, соединяющую эти значения, и определяются контрольные даты их достижения. Если в какой-то период времени фактические показатели окажутся меньше запланированных, необходимо провести корректирующие действия. Постоянный мониторинг позволяет высшему руководству выявлять возможности для улучшений.

Важными показателями деятельности, как минимум, являются: выполнение обязательств (доля своевременных поставок), показатели качества (с точки зрения потребителя), время цикла/выполнения заказа и производительность. При этом нужно стремится установить высокие начальные цели на короткий период времени (3–6 месяцев).

Оптимизация целого. Одной из проблем при оценке эффективности деятельности является традиционный фокус на оптимизацию каждой операции вместо оптимизации целого предприятия. Чтобы оптимизировать «целое» потребуется как минимум временно оптимизировать некоторые его части. Учитывайте, что критические операции (ограничивающие производительность всей системы) должны рассматриваться иначе, чем остальные операции. Поскольку уровень запасов находится в прямой зависимости с величиной времени цикла, запасы необходимо сводить к минимуму. В то время как для критических операций допустимо иметь некоторый страховой запас, для некритических операций запас должен быть минимальным или отсутствовать вовсе. Результирующий эффект состоит в том, что некоторые показатели деятельности подразделений могут ухудшаться, в то время как общие показатели компании улучшаются.

Ответственность. Внедрение концепции БП повышает потребность в четком распределении ответственности. Для достижения установленных целей потребуется разработать план действий с указанием ответственных и конкретных сроков выполнения задач.

Простои и сверхурочные часы. Путем соединения производственных этапов посредством карточек канбан (вытягивающая система), производственный процесс начинает приобретать характеристики сборочной линии. Как во всякой сборочной линии, когда прерывается один участок, останавливается вся линия. Поскольку план должен выполняться, на каждый час простоя потребуется час сверхурочной работы для восстановления работы оборудования. Избегайте соблазна заниматься одним участком, не уделяя внимания другим операциям. Запасы быстро заполнят предприятие, и время выполнения заказа значительно увеличится.

Работа на сниженных оборотах. Базовая методология уменьшения времени цикла состоит в создании постоянного производственного потока, суть которой заключается в том, чтобы производить изделия с такой же скоростью, с какой внутренний потребитель их потребляет. Если для внутреннего потребителя требуется 1000 изделий в час, а ваше оборудование позволяет производить 2000 изделий в час, то следует снизить темп его работы до 1000 изделий в час (это именно то, что нужно потребителю).

Временное снижение продаж. Длительное время выполнения заказа и непостоянство поставок, как правило, заставляет потребителей делать страховые запасы. Как только поставщик станет более надежным и сократит время выполнения заказа, потребителю не нужно будет делать больших запасов. В результате сокращения запасов у потребителей наблюдается временное сокращение спроса (потребителю требуется меньше поставляемых материалов, так как он расходует избыточные запасы). Необходимо тесно сотрудничать с потребителями, чтобы минимизировать этот эффект. Кроме того, следует помнить, что сокращение производительности на данном этапе — временное явление.

Оптовые скидки. Многие компании предоставляют скидки потребителям, которые закупают большие партии продукции единовременно. Компании мирового уровня стараются линеаризовать производство, что требует выпуск продукции небольшими партиями и выполнение частых поставок. Ценообразование должно быть основано на годовых объемах потребления, а не на единовременном объеме закупок.

Вовлечение персонала. Постоянно информируйте всех сотрудников о том, что и с какой целью компания старается достичь.

При сокращении времени цикла посредством формирования продуктовых ячеек или/и объединения операторов, работающих с карточками канбан, образуются команды. Когда будут проведены мероприятия по улучшению процессов, некоторые сотрудники объединятся в группы и будут работать над достижением общих целей. Это идеальное время для обучения операторов методам партисипативного управления, решения проблем, достижения консенсуса и др.

Философия времени выполнения заказа. Многие американские компании имеют «плавающее» время выполнения заказа. Допустим, заказ, сделанный в июне будет выполняться три недели, заказ, сделанный в августе, — шесть недель и т. д. Большинство компаний мирового уровня работают по фиксированному времени выполнения заказа. Это позволяет структурировать организацию, кадровую политику, достичь гибкости и эффективно управлять бизнесом. Помните, что не обязательно иметь одинаковое время выполнения заказа для всех потребителей.

Степень распространения. Внедрение концепции БП приводит к увеличению нагрузки на сотрудников производственно-технических подразделений (осуществление быстрой переналадки, проведение мероприятий по улучшениям), обслуживающий персонал (быстрое проведение ремонта оборудования, проведение профилактического обслуживания по улучшенной схеме), и отдел закупок (развитие отношений с поставщиками, партнерами). Степень внедрения данной концепции измеряется способностью внутренних подразделений и организаций-партнеров поддержать этот процесс. При необходимости предоставьте помощь и рассмотрите возможность использования высвободившихся ресурсов в результате преобразований.

Преждевременная «продажа» преимуществ. Группа продаж должна быть ознакомлена с концепцией БП и потенциальными преимуществами ее освоения для потребителей. Важно, чтобы эти преимущества не гарантировались потребителю до того, как они действительно достигнуты. Ключевым потребителям можно направить письма, в которых рассказать о планируемых положительных изменениях в деятельности компании, не принимая повышенных обязательств.

Объявление об изменении цен. Некоторые компании заранее объявляют об изменении цен. Это может привести как к увеличению заказов, что будет вызвано желанием покупателей избежать повышения цен, так и к их уменьшению, вызванному ожиданием дальнейшего снижения цен. Компании мирового класса стремятся выровнять уровень заказов и поэтому избегают объявлений об изменении цен до их утверждения.

Управленческий учет на основе действий (Activity Based Costing — ABC). Традиционная система учета издержек может быть неверной с точки зрения подлинного учета себестоимости продукции. Учет издержек по методу ABC можно проводить в самом начале процесса преобразования предприятия в соответствии с принципами концепции БП. Нужно сделать разумное распределение накладных расходов и затем дважды в год оценивать себестоимость продукции. Постоянно использовать метод ABC не требуется.

Системные эффекты. Освоение принципов концепции БП, как правило, уменьшает зависимость компании от производственных компьютерных систем. Сокращение времени выполнения заказа и повышение оперативности снижает потребность в сложных инструментах прогнозирования.

Применение карточек канбан, сокращение времени циклов и запасов устраняют или снижают потребность в контроле на уровне цеха. Складирование запасов в местах их использования снижает потребность в применении списков для отбора изделий. Компания, работающая по принципам концепции БП, имеет малые объемы партий, время выполнения заказа и простую ведомость материалов по учету материалов. При этом повышается точность информации ERP-системы, а также отпадает или снижается необходимость использования сложного программного обеспечения. Многие «бережливые» компании осуществляют планирование с помощью простых MRP-систем.

Увеличение производительности. Переход от традиционного производства к бережливому позволяет получить значительный прирост производительности. Представители руководства должны предвидеть влияние этого на сотрудников. Идеальное решение состоит в том, чтобы синхронизировать быстрый рост производительности с темпом роста объемов продаж. Однако если этот вариант не представляется вероятным, чрезвычайно важным является планирование и принятие соответствующих мер до начала внедрения концепции.

Большинство возможностей концепции БП достигается за счет вовлечения персонала. Работники цехов являются настоящими экспертами своего дело и способны существенно сократить потери, если поставить перед ними соответствующие задачи. Однако никто не будет стараться сокращать расходы, если в результате этого существует риск потерять работу. Если предполагается сокращение персонала, то оно должны быть сделано до начала внедрения концепции БП. Для оставшихся сотрудников должны быть обеспечены гарантии сохранения их рабочих мест. Альтернативные варианты могут включать: увольнение бесполезных сотрудников; сокращение временно работающих сотрудников; сокращение сверхурочных часов работы; стимулирование программ раннего ухода на пенсию; перевод сотрудников в отдел продаж и/или разработки нового продукта; запуск собственного производства изделий, которые раньше закупались у сторонних организаций; формирование специальной команды, в задачи которой будет входить дальнейшее распространение концепции в компании и помощь поставщикам/потребителям в ее освоении. [4]

3. Основные проблемы и ошибки при внедрении «бережливого производства»

В текущей рыночной ситуации руководители многих предприятий начинают понимать, что для повышения эффективности бизнеса нужно внедрять концепцию БП. Но как ее внедрять, они часто просто не знают и после одной–двух безуспешных попыток откладывают внедрение БП на несколько лет, а порой и отказываются от нее вовсе.

Японцы потратили на внедрение БП более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы – 10 лет, страны Восточной Европы — не менее 5–7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

У нас часто пытаются внедрить БП минимум за несколько месяцев, максимум за год. Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении БП.

Необходимо рассмотреть основные  проблемы и пути их преодоления.

Для внедрения БП, тем более в условиях кризиса, необходимо понимание некоторых важных вещей. Прежде чем приступить к реализации концепции, необходимо детально ее изучить, а также изучить опыт ее внедрения в разных странах. Но большинство руководителей поступают с точностью наоборот: вместо того чтобы понять смысл и требования БП, разобраться в методах и, выбрав самые эффективные, внедрить их, получить эффект, а после совершенствовать свою систему, пытаются внедрить сразу все «как в Японии».

По статистике, на многих предприятиях РФ помимо ISO 9001 внедрены еще и Система сбалансированных показателей, и методика «6 сигм», и риск-менеджмент, и система Кайдзен. Однако все это не приводит к повышению эффективности деятельности компании. Поэтому неудивительно, что на некоторых предприятиях на возможность эффективного внедрения любой методики смотрят уже очень и очень скептически. [5]

Что же мешает внедрению бережливого производства? Не в последнюю очередь — связанные с ним мифы.

Миф первый: «БП — это универсальное средство, которое решит все проблемы». Зачастую десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать продукцию, которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки. Надо понимать, что БП — лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. БП — это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, дешевле и качественнее, чем конкуренты.

Миф второй: «БП не требует затрат». Однако как любое изменение в системе концепция потребует затраты на ее осуществление. Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. В случае если внедрение БП закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для конкурентов. Поэтому решение о внедрении БП должно быть тщательно обдумано.

Миф третий: «БП — это легко и просто». Зачастую потребуется несколько попыток по внедрению и оптимизации.

Миф четвертый: «БП — это просто снижение запасов». Снижение запасов — это только видимая часть айсберга. Снизить запасы — не самая главная цель, главная цель — снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов — это еще не БП, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Наконец, миф пятый: «БП подразумевает обязательное сокращение рабочих». На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача БП — не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же — совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений — так запускается «цепная реакция качества».

Теперь от мифов перейдем к причинам медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ.

Одна из главных причин — непонимание концепции БП, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию. Иногда, внедряя БП, не понимают, чем отличается бережливое производство от массового производства. Иногда для руководителей БП — это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли.

Вторая причина — часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения. Другими словами, концепция так и остается не внедренной, останавливаясь на каком-либо этапе.

Третья причина — очень важно понимать, что конкретно предприятие желает получить от БП на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

Четвертая причина — непонимание особенности применения БП для массового производства, которое на языке БП называется «грязным производством». Внедрять БП, «как в Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая причина — из непонимания концепции БП следует непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное — очень четко понимать, какие инструменты БП в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.

Шестая причина — непонимание взаимосвязи БП с другими методиками.

Седьмая причина — многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют. БП нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что БП — это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому». [3]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «НИЖНЕКАМСКШИНА» В ОБЛАСТИ

БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия «Нижнекамскшина»

На сегодняшний день предприятие «Нижнекамскшина» – самое крупное предприятие по производству шин в России и странах СНГ. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода – завод массовых шин и завод грузовых шин. В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году – в ОАО «Нижнекамскшина».

Завод массовых шин спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент – шины для легковых и грузовых автомобилей.

Завод грузовых шин спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент – шины для грузовых автомобилей.

В состав структуры Завода массовых шин и Завода грузовых шин входят директор завода, которому непосредственно подчиняются главный инженер, заместитель директора по производству, главный технолог, заместитель директора по экономическому анализу, а также основное производство завода и вспомогательные цеха заводов.

К основному производству завода относятся:

• производство подготовки сырья и отправки готовой продукции;
• подготовительное производство, которое занимается подготовкой сырья для будущего производства автошин;
• каландровое производство, которое осуществляет сбор каркаса для сборочных цехов;
• сборочное производство №1;
• сборочное производство №2;
• производство вулканизации легковых шин;
• производство грузовых шин;
• автокамерное производство.