Концепция партисипативного управления

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1.                  Понятие, достоинства и недостатки партисипативного управления……5

1.1             Понятие партисипативного управления, формы участия……………….5

1.2             Механизм и принципы партисипативного управления………………….7

1.3             Отличия от других структур………………………………………………9

1.4             Преимущества и недостатки партисипативной структуры……….........10

2.                  Уровни и формы партисипативного управления……………………….13

2.1             Формы партисипативного управления на низовом уровне……………13

2.2             Формы партисипативного управления на уровне компании…………..17

2.3             Особенности партисипативного управления других стран…………….19

Заключение……………………………………………………………………….21

Список литературы……………………………………………………………..23

Введение

Актуальность темы: с момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и потенциал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях всевозрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Всё актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на содержание и стимулирование уже служащих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А постоянную лояльность и приверженность не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативное управление – структура управление, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в собственности и собственно участие в управлении. О нём и пойдёт речь. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относится к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно рассмотреть как: способ мотивации; более полное использование потенциала работников; инструмент снижения текучести кадров; конкурентное преимущество.

Стоит отметить, что издревне на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместной работы, часто с участием в общих доходах и общей ответственностью на основе трудовой поруки.

Современные же системы производственной демократии появились в начале прошлого века, а именно в 1903 году, после принятия закона «Об учреждении старост в промышленных предприятиях». В истории дореволюционной России также были случаи введения рабочего самоуправления и контроля действий администрации («рабочая автономия» петербургских печатников). После февральской революции 1917 года стали появляться фабрично-заводские комитеты, которые призывали к участию в производстве и являлись посредниками между рабочими и администрацией предприятия. На заводах, где действовали такие комитеты, росла производительность труда, а также снижалось количество брака производимой продукции. Однако в условиях господства государственно собственности и жесткой централизации управления во времена СССР, развитие рабочего самоуправления, безусловно, не могло продолжаться.

За время существования СССР сложилось определенная тенденция, связанная с отстраненностью работников от участия в управлении. И сейчас, несмотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть руководителя или группы руководителей. С одной стороны, консолидация управления в одних руках позволяет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения, и довольно эффективна в краткосрочном периоде. С другой стороны в таком случае не используется весь потенциал работников, который позволил бы создать долгосрочные конкурентные преимущества для предприятия.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено ст.21 Трудового кодекса Российской Федерации[1] к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственно участием работника или же через представительные органы.

Однако на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении.

Цель курсовой работы: изучить концепцию партисипативного управления.

Для достижения поставленной цели ставились следующие задачи:

1)                 Раскрыть понятие партисипативного управления и формы участия.

2)                 Рассмотреть механизм и преимущества партисипативного управления.

3)                 Выявить отличия от других структур.

4)                 Перечислить преимущества и недостатки партисипативного управления.

5)                 Изучить формы партисипативного управления на низовом уровне.

6)                 Проанализировать особенности партисипативного управления других стран.

1.Понятие, достоинства и недостатки партисипативного управления.

1.1Понятие партисипативного управления, формы участия.

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации-человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человечек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, также как и эдхократические,относятся к структурам нового вида. Но на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому наиболее корректно говорить не о партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия. Мы остановимся только на участии персонала в управлении. [2]

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространен способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В Качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом; выявление любых инициатив; выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала; ведущие мотиваторы деятельности; уровень информированности и др. [3]

Данный уровень не требует  введение структурных и других изменений в традиционную организацию т может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень – разработка альтернатив – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнить данную работу. Наиболее яркий пример этого управления -  кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень – выбор альтернативы – предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов, научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблему и ищут пути её решения, но и  имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передаётся часть руководящих полномочий.

1.2. Механизм и принципы партисипативного управления.

Первый подход очень близок концепции «организационное развитие». Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения  участия работников в управлении -  это предоставление им возможности обсуждать возникающие проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на  систематическую основу, то по сути она приобретает характер структурных новообразований.

Кроме этого, хорошие результаты дает  практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой производственной торговой компании, традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в следующем году. Обычно к таким семинарам ещё приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть всю картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией. [4]

Ещё одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфункциональных комиссий. Суть этих комиссий состоит в том, что специалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации, и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии участились случаи возврата товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возврата продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организованна межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача -  добиться на полгода сокращения процента возврата продукции на 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директорами по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причиной является низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но всё же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии вызваны недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. Было проведено технической обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разобраться в товаре. [5]

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если они нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партисипативного управления заключаются в следующем:

1)                 Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации

2)                 Работа сотрудников в малых группах должна быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия

3)                 Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений

4)                 Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована

5)                 Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщать об этом сотруднику и объяснить, почему принято такое решение

6)                 Все идеи, нашедшие одобрение, должны внедряться

7)                 Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется

1.3. Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличие в организационных структурах проявляются не всегда. Так для небольших коллективов партисипативная структура не будет ни чем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо  структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативного принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого  комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают её с другими должностями. [6]

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциоальной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю  и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может, как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли её принимать или стоит ещё подумать над её доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение  без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме, то всё равно существует определённый регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении. [7]

1.4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

1) Повышается лояльность персонала и его приверженность компании

2)Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их

3) Противоречия между руководителями и подчинёнными не носят выраженного характера, нет деления на "мы" и "они", коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управление направлен на раскрепощение творческой активности работника, так как каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать своё мнение и стремится к конструктивному диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создаёт чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного воздействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить всё и сразу.

Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях всё и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую. Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает  интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.

Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчинённые долго обсуждают и тратят время на выяснения  недостающей информации.

Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. им гораздо проще ежедневно выполнять чётко очерченные функции, когда всё просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.

По некоторым вопросам подчинённые не имеют достаточной компетентности для принятия решений, потому принимаемые решения могут быть ошибочными.

На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.

Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности. [8]

На эффективность структур с участием работников в управлении ( второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу ( либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных  структур, то это может оказаться сложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счёт большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притёрлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своими видением ситуации и идеями, не во всём совпадающими с мнениями коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешённых вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и всё это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут использоваться в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень организации, а могут охватывать и всё организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путём постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако наибольший результат дёт использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно  постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.

2. Уровни и формы партисипативного управления

2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровне

Апробация различных форм партисипативного управления предполагает наличие следующих предварительных условий:

1) готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления

2) насущная необходимость, которая может проявиться в трёх случаях :

а) возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий

б) полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании

в) разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Обратимся к эмпирическому материалу, характеризующему современные формы соучастия работников в управлении в странах с рыночной экономикой.

Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия- " кружки контроля качества","кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции ( комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.

Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза учёных и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают " правильного " решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путём вовлекается в процесс выработки решения.

Главной основой кружков  контроля качества стало развитие идей, привезённых в Японию после второй мировой войны американскими специалистами по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определили контроль качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов на всех стадиях производства, направленный на экономичное изготовление продукта, который должен быть максимально полезен и иметь сбыт.[9]

Статистика помогла определить, кто несет ответственность(оператор конкретного станка ,мастер участка, менеджер более высокого уровня).Если традиционное управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работиков,15%- на рабочих, то Деминг и Джуран перевернуть эту формулу. Диапазон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества продукции до управления качеством, включающем разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.

Основные цели, на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются:

1) повышение качества труда, включая его условия и результаты;

2)обеспечение постоянного взаимодействия рабочих  и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.