Концепция «шесть сигм»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

 высшего профессионального  образования

«Кубанский  государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

 

Кафедра мировой экономики  и менеджмента

 

 

КОНЦЕПЦИЯ «ШЕСТЬ СИГМ»

 

 

 

 

 

 

Работу выполнили                                                                          Л.Е. Мамишева

В.Н. Левина

 

Экономический факультет, ОДО

Специальность «Управление  качеством» 220501.65

Научный руководитель, преподаватель                                          С.М. Саввиди

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краснодар 2012

СОДЕРЖАНИЕ

1. Понятие «Шесть сигм»…………………………………………………...……3

2. Возникновения концепции «Шесть сигм»……………………………...…….6

2.1. Опыт «General Dynamics Electric Boat»……………………………………..9

3. Обучение в рамках концепции «Шесть сигм» …………………….…………9

4. « Шесть сигм» в России………………………………………………………11

5. Сильные стороны и ограничения  «Шесть сигм»………………………….12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..…………14

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ………………….……………15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ПОНЯТИЕ «ШЕСТЬ СИГМ»

 

Шесть сигм (англ. six sigma) —  концепция управления производством, разработанная в корпорации «Motorola» в 1980-е годы и получившая популярность в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции состоит в том, что необходимо улучшать качество выходов каждого из процессов, минимизировать дефекты и статистические отклонения в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного  отклонения, обозначаемого греческой  буквой σ(сигма). Сигма - это статистический термин, который означает отклонение от постоянного значения. С точки зрения качества, сигма – это приемлемый уровень качества, который устраивает потребителя. Если возникают отклонения, которые выходят за рамки приемлемого уровня, то их называют дефектами. «Шесть сигм» - статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в шесть сигма, число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции. Далее приведена таблица, в которой показано, что при уровне сигма выходит десятки и сотни дефектов, а при уровне 6 сигма – единицы и десятки на миллион.

 

 

 

Уровень Сигма

Кол-во дефектов на миллион

Кол-во дефектов на тысячу

% дефектов от общего  кол-ва

6

3,4

0,0034

0,00034 %

5

233

0,233

0,0233 %

4

6210

6.210

0.6210 %

3

66807

66.807

6.6807 %

2

308537

308.537

30.8537 %


Таблица 1. Уровни сигма

 

Целью данной концепции  является минимизация дефектов, т.е. устранение дефектов до их появления, а так же увеличение качества продукции, услуг или процессов. «Шесть сигм» помогает снизить расходы, т.е. не затрачивать ресурсы на восстановление дефектной продукции, экономить время и укреплять позицию компании на рынке.

Концепция «Шесть сигм» помогла компании Моторола первой получить национальную премию за работу в области качества Малколма Болдриджа.

Суть метода «Шесть сигм» состоит в следующем: во-первых, необходимо выявлять потенциальные дефекты еще до выпуска продукции или оказания услуг; во-вторых, выяснять причины их возникновения; в-третьих, принимать действия по их устранению.

Для того чтобы внедрить «Шесть сигм» в компанию необходимо выполнить следующие действия:

  1. Сначала мы набираем рабочую команду, в которую должны входить специалисты в области «Шесть сигм».
  2. Выявляем существующие проблемы, которые требуют решения.
  3. Осуществляем оценку и измеряем потенциальные дефекты продукции (услуги), а так же их последствия.
  4. Определяем причину появления дефектов и устраняем их.
  5. Стандартизируем методы, которые обеспечили нам лучшие показатели.

«Шесть сигм» - это подход к совершенствованию производства, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя.

Данная концепция во многом перекликается с ИСО и  его 8-ю принципами:

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство;

3) вовлечение персонала;

4) процессный подход;

5) системный подход к менеджменту;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений только на основе фактов;

8) создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Концепция нацелена три элемента качества:

  1. Потребитель. Именно потребитель оценивает качество товаров и услуг. Прежде всего, его интересует: цена, долговечность, новизна, ответственность исполнителя, надежность в сотрудничестве, сервисную обслуживание и дополнительные услуги.
  2. Процесс. Прежде всего, мы работаем на потребителя. И для этого мы должны смотреть на процесс производства именно со стороны потребителя, чтобы выяснить удовлетворены ли его потребности и найти пути для улучшения качества.
  3. Персонал. Для того чтобы удовлетворить клиентов и получить отличный результат мы должны обязательно мотивировать персонал, создавать благоприятные условия работы, поощрять инициативу и т.д.

 

 

  1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ «6 СИГМ»

 

В 80-х годах 20 века руководитель компании «Моторола» Арт Сандри, на заседании высказал свое мнение и поверг всех в шок: «проблема нашей компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!».

Кажется, что за такое высказывание должны бы и уволить, но получилось все наоборот, в полную мощь заработал «мозговой штурм» компании. Оказалось, что производить высококачественную продукцию дешевле, нежели среднего качества.

Все очень просто. На самом деле, «Моторола» тратила колоссальные деньги только на исправление дефектов, допущенных при производстве. Это составляло около 5-10% доходов, то есть каждый год компания теряла около 800-900 млн долларов.

В связи с чем и началась работа по улучшению качества. Так начала свой путь концепция «Шесть сигм». Концепция нацелена не только на улучшение какой-либо отдельной операции, а именно на все операции в совокупности процесса производства. Это позволяет намного быстрее получить эффективные результаты и выиграть во времени.

Данную программу компания «Моторола» впервые воплотила при разработке пейджера «Бандит». Такое название пейджер получил, потому что персонал, который занимался его разработкой, копировали все самое лучшее качества продуктов, которые уже существовали на рынке.

Пейджер «Бандит» произвел неизгладимое впечатление. Кроме современного дизайна и стандартных функций, он обладал сверхвысоким сроком службы, более 150 лет, изготавливался под заказ с учетом требований каждого клиента за 72 минуты, а получение было возможным в любом из удобных магазинов «Моторолы». «Бандит» оказался настолько качественным и недорогим, что в конечном итоге привело к отмене тестирования на наличие дефектов.

В течение полутора лет над разработкой  пейджера трудились 23 высококвалифицированных  специалиста, затраты составили 10 миллионов долларов. Но благодаря внедрению «Шесть сигм» «Моторола» сократила затраты более, чем на 2 миллиона долларов.

Концепция «Шесть сигм» стала основополагающим принципом работы для многих успешных компаний, таких как:

  • 3M
  • ABB
  • Abengoa
  • AMGEN
  • AT&T
  • AT&T Wireless
  • Atlantic Copper
  • Bama Companies
  • Becton Dickinson
  • BellSouth
  • Black & Decker
  • Borden-Chemical
  • Borg-Warner
  • C-Cor Electronics
  • Celestica
  • CharBroil
  • CNA Risk Management
  • Computer Science Corp.
  • Consolidated Paper Inc.
  • Credit Acceptance Corp
  • Crutchfield.com
  • DuPont
  • Emhart Glass
  • Fidelity Investments
  • General Dynamics Electric Boat
  • Goodrich Corporation
  • Hutchinson Sealing Systems
  • IMC Global
  • Inventec
  • John Crane
  • Johnson & Johnson
  • Lipton
  • Littelfuse
  • Medtrononic
  • Microsoft
  • Mount Carmel Health Systems
  • NOKIA Mobile Phones
  • Norsk Hydro Agri
  • Northrop Grumman
  • Prosegur
  • Qwest Communications
  • Repsol YPF
  • Samsung Electronics
  • Seagate Technology
  • Senior Flexonics
  • Service Master
  • Seton Medical Center
  • Sherwin Williams
  • Siemens
  • Standard register
  • Sun Chemical
  • TAMKO Roofing Products
  • Tata Steel/India
  • Texas Instruments
  • The Health Allience of Greater Cincinnati
  • The Health Insurance Plan of New York

 

    1. ОПЫТ «GENERAL DYNAMICS ELECTRIC BOAT»

В 90-е годы прошлого века компания General Dynamics Electric Boat задумалась о качестве производимой продукции, было предложено посчитать,  какой же уровень качества в сигма-исчислении на данный этап времени у компании. Результат поверг в шок, уровень составил 3,5 сигмы, т.е. компания теряет каждый год около 5 миллиардов долларов безвозвратно на восстановление дефектной продукции.

Нужно было что-то предпринимать. И вот исполнительный директор General Electric Джек Уэлч решил реализовать программу «Шесть сигм» в своей компании. Внедрение «Шесть сигм»  началось с измерения самых важных критериев для компании, а именно удовлетворенности потребителей и сотрудников и потока денежных средств, которые взаимозависимы и очень важны. От степени удовлетворения сотрудников зависела производительность труда, от удовлетворения  потребностей потребителей - спрос, а от спроса, конечно же, прибыль.  Когда General Electric уменьшила свои расходы на исправление брака с 20% на 10% и повысила уровень компании с 4 до 5 сигм, то ее доход за два года вырос более чем на 1 миллиард долларов.

За все время работы Джека Уэлча 1981-1998гг  компания подорожала более чем в 23 раза, т.е. с 12 миллиардов долларов до 280 миллиардов долларов.

 

 

  1. ОБУЧЕНИЕ В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ «ШЕСТЬ СИГМ»

 

После того как была введена концепция «Шесть сигм» в компании было принято решение создать академию «Шесть сигм», в которой обучали применению концепции. каждого работника прошедшего обучение  шести сигм следует награждать поясами разных цветов, как в карате. Черный свидетельствовал о том, что работник является мастером своего дела, зеленый о том, что работник является специалистом, ну а желтый о том, что работник просто прошел обучение. Помимо этого чтобы стимулировать персонал к плодотворной работе были придуманы всевозможные поощрения: грамоты, дипломы, сертификаты, звания, а так же призы и отличительные значки.

В концепции «Шесть сигм» существуют следующие категории:

  1. Чемпионы и спонсоры. Чемпион – работник, занимающий высокую должность, который понимает значимость концепции и успешно внедряет ее. Спонсоры - это руководители процессов, которые развивают и координируют деятельность персонала.
  2. Мастера черного пояса – во-первых, это учителя, а во-вторых, это люди, которые достигли наивысших результатов и имеют большой опыт в работе с «Шесть сигм». Мастера черного пояса должны знать больше, чем работники со званием черного пояса. Так же они должны обладать профессиональной интуицией, принимать решения, опираясь только на фактические данные. Учителя делятся своим опытом и дают ценные советы своим коллегам - черным и зеленым поясам.
  3. Черные пояса – это люди, которые прошли обучение данной концепции. Своей работе над проектами «Шесть сигм» они уделяют большую часть своего времени. Программа обучения заключается в чередовании теории и практики, причем последняя длится в 3-4 раза дольше.
  4. Зеленые пояса – это люди, которые занимаются отдельными проектами и являются их лидерами. Курс обучения зеленых поясов составляет от 6 до 10 дней. Работа зеленых поясов над проектами занимает незначительную часть времени, по сравнению с черными поясами.
  5. Желтые пояса – это работники с частичной занятостью. Они так же прошли обучение, но их знаний недостаточно, чтобы возглавлять проекты.
  6. ПОЧЕМУ «ШЕСТЬ СИГМ» В РОССИИ НЕ РАЗВИТА?

Причиной слабого развития концепции «Шесть сигм» в России является то, что российские компании конкурируют по другим, более важным на их взгляд, критериям, нежели по критерию качества.

Особенностью российских потребителей является то, что они пока не требуют от производителей уровня качества соответствующего «Шесть сигм» и не готовы сверх рыночной цены платить наценку за это качество.

В России пока еще применяются менее сложные способы повышения конкурентоспособности, нежели «Шесть сигм». Чтобы повысить качество продукции  российские компании стали внедрять системы ISO (международная организация стандартизации). Применение данных стандартов с одной стороны престижно, но что стоит за данным стандартом большинство компаний оставляют в тени. Руководство фирм, которые гонятся за престижем, надеются на то, что с появлением «лейбла» ISO на их продукции увеличится прибыль и спрос. Ведь русский человек даже и не подозревает, что такое система ИСО. Просто догадывается, что если на продукции написано ГОСТ, значит, что она изготовлена качественно и по стандарту.  Производители приходят к хитростям, например таким, как пишут на упаковке сока ГОСТ Р ИСО 9001-2000. Но ведь не каждый потребитель знает, что этот стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества и никаким образом не относится к качеству этого сока.

Для достижения уровня «Шесть сигм» иностранные компании преодолели много трудностей и понесли большие затраты. В настоящее время внедрение концепции в РФ не является необходимым. На данном этапе в России не получится внедрить «Шесть сигм». Российские предприниматели не готовы тратить большое количество времени и средств на внедрение концепции. И это им на руку, т.к. потребители, в  свою очередь, не готовы платить большие деньги за качество «Шесть сигм». Сейчас большинство людей довольны соотношением качества и цены продукции и услуг. Если производить более качественную продукцию, то цена на нее возрастет, а, следовательно, спрос упадет. Со временем, конечно, отечественные производители захотят достичь и превзойти мировые показатели качества продукции и услуг, выйти на другой, более эффективный уровень работы сотрудников. Тогда им придётся полностью улучшать качество выпускаемых товаров и уровень обслуживания и только тогда «Шесть сигм» будет востребована и в нашей стране.

 

  1. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ «ШЕСТЬ СИГМ»

Основной и наиболее выраженной сильной стороной концепции «Шесть сигм» является зависимость: сократятся прямые затраты – повысится рентабельность.  Значительности этому сокращению придает работа высококвалифицированных специалистов над проектами «Шесть сигм».

Хотя и на этом  преимущества не заканчиваются. Практически сразу  после внедрения «Шесть сигм» большее количество организаций добились увеличения прибыли, повышения многих финансовых показателей и удовлетворенности покупателей, а так же значительно снизилось количество дефектов, сократился цикл производства, возросла производительность труда, и увеличился объем готовой продукции.

Но если на производстве не будет некачественной продукции, то ограничит возможности компании. Ведь главной целью «Шесть сигм» являлось сокращение дефектной продукции, а в настоящее время концепция специализируется еще и на мониторинге и модернизации предельных характеристик качества.

Данные характеристики помогают производителю определить то, чего ожидает от него потребитель. Чтобы полностью удовлетворить клиентов,  необходимо при помощи концепции «Шесть сигм» точно определить все необходимые характеристики. Даже этого слишком мало. Компания может быть успешной длительное время в том случае, если она постоянно удивляет потребителей новизной продукции и совершенствует деятельности. Но обязательно нужно помнить и учитывать, что инновационные решения – это и отклонение в процессе производства, и чрезмерность, и креативные решения, и малая проработка; все, что противоречит принципам «Шесть сигм».

Есть еще одно но, руководители должны знать, что «Шесть сигм» – это не просто усовершенствование предыдущих моделей повышения качества; это абсолютно новое руководство к управлению предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Интересно, будет ли существовать концепция «Шесть сигм» через полвека? Все зависит от руководства компаний. Поймет ли оно самое главное, что создание рабочих групп - это не основа успешной деятельности компании. Компания должна изменить подход к определению целей, а так же к способу их достижения. Хочется верить, что организации не будут ограничиваться только обучением персонала концепции «Шесть сигм», а будут сохранять единство этой концепции.

К сожалению, руководители многих фирм до сих пор не понимают, что производить качественную продукцию  будет им обходиться гораздо дешевле, чем исправлять дефекты уже произведенной  продукции. Поэтому они должны понять, что однажды затратив средства на внедрение концепции «Шесть сигм», они станут более конкурентоспособными, спрос на их товар возрастет, укрепится позиция компании на рынке, а доход организации превзойдет во много раз доход, который был прежде, т.е. до применения концепции.

Путь к познанию всех производственных процессов, которые влияют на качество товаров и услуг, лежит через выявление нарушений в этих процессах, определение качества каждой операции. Поэтому необходимо улучшать не только какую-либо отдельную операцию, а именно все операции в совокупности процесса производства. Ведь это позволяет намного быстрее получить эффективные результаты и выиграть во времени. Именно для этих целей и разработана «Шесть сигм».

 

 

 

 

 

 

 


Концепция «шесть сигм» 📙 Курсовая → 🆔 110567

Концепция «шесть сигм» 📙 Курсовая → 🆔 110567