Кризисы в развитии организации. 2

Кризисы в развитии организации

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

Введение. Что такое кризис на предприятии, что понимается под этим понятием?

 

 

      Слово «кризис»  происходит от греческого crisis, которое  означает «приговор, решение по  какому-либо вопросу или в сомнительной  ситуации». Современное значение  слова находит более частое  применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

 

      Применительно к  бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные  перемены. При этом результат  перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

 

      В случае несостоятельности  предприятия и переживания им  кризиса обычно основное внимание  уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

 

      В отношении персонала,  как правило, проводится единственное  мероприятие - сокращение штата  с целью уменьшения затрат  на персонал. Однако все признают  ценность и важность собственно  человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

 

      С другой стороны,  практика показывает, что часто,  когда организация находится  в тяжелых условиях финансовой  нестабильности, вопросы управления  персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.

 

      Однако ситуация  на конкурентном рынке сейчас  такова, что конкурировать организации  могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

 

      Продукция, которую  мы предлагаем потребителю, в  целом одинакова, и выбираем  мы продавца, провайдера услуг  и т.д. только за счет эффективных  коммуникаций, хорошего отношения  к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

 

     Любая организация  развивается по определенным  законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

 

      Этапы развития  и кризисы роста организации  по-другому можно назвать жизненным  циклом организации. Несмотря  на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

 

      Существует несколько  классификаций этапов жизненного  цикла организации, но, на мой  взгляд, наиболее интересную и  полно отражающую причины системных  кризисов предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была также доработана Сергеем Филоновичем.

 

      Согласно этой  классификации развитие организации  сравнивается с развитие и  ростом человека. Модель жизненного  цикла организации И. Адизеса: 

 

 

 

 

 Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований  в области организационного развития. Используя идею о том, что компания развивается подобно живому организму.

Модель Ицхака Адизеса

 

Развивая идеи Ларри Грейнера, Ицхак  Адизес (англ. Itzhak Adizes)  предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.  Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Адизес выделил десять этапов  которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности:

 

Этап 1. "Выживание". Этот начальный  этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в  его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.

 

Этап 2. "Младенчество". На данном этапе организация не обладает еще  четкой структурой и системой распределения  полномочий и ответственности, но в  этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

 

Этап 3. "Детство". ("давай-давай") Организация начинает работать все  продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

 

Этап 4. "Юность". Организация  очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

 

Этап 5. "Расцвет". На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

 

Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда  организация постепенно отходит  от политики быстрого развития, захвата  новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

 

Этап 7. "Аристократизм". Организация  владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

 

Этап 8. "Ранняя бюрократизация". Организация постепенно погружается  в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

 

Этап 9. "Поздняя бюрократизация". Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

 

Этап 10. "Смерть". Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты  массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого  не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Комментарий к моделе И. Адизеса.

 

Хотя Адизес, так же как и Грейнер, практически не рассматривает изменений  которые должны происходить в  стиле управления компанией, в требованиях  к персоналу, в корпоративной  культуре ( он лишь упоминает о конфликте двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов"), не учитываеи влияние внешних факторов на становление и развитие организации, модель Адизеса уже дает весьма ощутимые практические результаты.

 

Помимо более детального (чем  в модели Грейнера) описания процессов развития  организации, модель Адизеса так же показывает как происходит старение и объясняет почему большие и успешные организации "погибают".  Автор выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается]. Адизес так же уделяет большое внимание анализу кризисов и причин их вызывающих. Так он условно разбивает кризисы на две категории: 1 - болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни у любого живого организма); 2 - организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может.

 

Модель Адизеса бала очень востребована у американского бизнеса, а сам Ицхак Адизес в настоящее время является один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Так же он создал свою академию: Adizes® Academy of Management.

Модель Ричарда Дафта

 

Современный специалист в области  организационного поведения, а так  же профессор университета Вандербильт,  Ричард Дафт (англ. Richard Daft) описал еще  одну модель организационного развития. В ней Дафт выделяет четыре укрупненных  этапа развития:

 

Стадия 1. "Предпринимательство". Когда рождается организация, основной упор делается на создание продукта и  выживание на рынке, предприниматель  посвящает  всю свою энергию на техническое производство и маркетинг. Организация носит неофициальный характер, без бюрократических проволочек, сотрудники часто имеют ненормируемый рабочий день, а контроль только со стороны владельца.

 

На этой стадии чрезвычайно важна  внешняя среда, в которой находится  организация, так как когда предприниматель  собирается открыть свой бизнес - ему нужны деньги, что вынуждает вступать в отношения с банками или другими организациями; нужно получить разрешение от государства на открытие нового бизнеса, лицензии и т.д., предпринимателю так же нужно набрать персонал, в целях чего он идет в различные службы занятости, и конечно предпринимателю нужна "технология", для получения которой он так же обращается во внешнюю среду, и конечно необходим рынок сбыта.

 

Этот этап насыщен яркими "идеями" и организация продвигается вверх  очень быстро. Предприниматель, который в это время думает о миллионах долларов, которые он вскоре будет зарабатывать, теряет контроль над организацией. Наступает кризис недостатка руководство.

 

Стадия 2. "Коллективная работа". На этом этапе обдумываются все за и против. С одной стороны есть  замечательная "идея", она работает, но с другой стороны на лицо хаос. Становится ясно, что организации нужны четкие ориентиры. Внимание основателя направляется на внутреннюю среду организации. На руководящую должность ставится профессиональный менеджер, которому поручается: сгруппировать работников в команды и подразделение, наладить обратную связь с потребителем, наладить и структурировать отношения с поставщиками и при этом удовлетворить акционеров.

 

 Постепенно становится очевидно, что менеджер не в силах справится с таким кругом обязанностей. Поэтому в следующий кризис – кризис делегирования или децентрализации.

 

Стадия 3.  "Формализация". В  рамках делегирования и децентрализации  выстраивается новая иерархия власти – создаются отделы, подразделения, департаменты. В целях контроля за новыми структурами и должностями  вводятся регламенты и служебные задания.  На этой стадии очень эффективным инструментом сплочения коллектива становится определение миссии организации, что позволяет работнику, уже разросшейся компании, по-прежнему идентифицировать себя с ней и помогать организации достигать успеха.

 

С течением времени организация  растет, увеличивается ее внутренняя структура, появляются всё новые  и новые нормы и регламенты, положения.  В итоге творческие начала ограничиваются, инициатива не поощряется, происходит бюрократизация. Наступает кризис переизбытка бюрократии.

 

Стадия 4. "Развитие групповой работы". Во избежание дальнейшей бюрократизации проводится реструктуризация. Внутри организации создаются новые группы из старых работников, которым ставятся разнообразные задачи, поощряется креативность, новизна. Поскольку на этой стадии основной задачей является поддержание уровня прибыльности организации, то и влияние внешней среды вновь возрастает. На стадии "развития групповой работы", как и на стадии "формализации" организация может находиться довольно долго, но постепенно организация теряет эффективность - работники, объединенные в группы, "притираются" настолько, что начинают думать в одном и том же направлении, появляется скука, неудовлетворенность, потеря мотивации. Здесь необходимо провести "оживление"

 

Далее у организации есть несколько  путей, это:

"Мышление малых фирм" - это  поиск новой "идеи", кардинальная  перестройка организации, по сути, возврат на стадию 1 (в основном в структуре, а не размерах).

"Продолжение зрелости" - поиск  новых подходов в рамках существующей  системы организации, затяжная "зрелость" обычно кончается "упадком"  и "смертью".

"Упадок", за которым следует  "Смерть" организации.

Комментарий к  моделе  Р. Дафта.

 

 Описывая стадии развития  организации, Ричард Дафт  уделяет  внимание не только процессу  изменения организации в общем,  но и процессу проходящему  межличностном уровне, а так же  меняющимся отношениям с внешней средой. Он так же упоминает о изменении стиля руководства компанией на разных стадиях, описывая смену роли предпринимателя на роль менеджера. В этой модели очень хорошо видна цикличность развития — организация проходит путь от маленькой компании на первой стадии до большой организации со сложной структурой на четвертой стадии жизни, и, затем, вновь возвращается к принципам первой стадии.

 

Однако в модели Р. Дафта, как  и в предыдущих рассмотренных  мной моделях, не проводится анализа  очень важная для организации части развития — изменения корпоративной культуры. И не дает системного описания изменению в стиле руководства компанией от стадии к стадии. Но Дафт большее внимание уделяет структуре организации, он говорит об необходимости наличия в структуре вертикальных и горизонтальных связей для контроля и координации внутри организации. Так же, автор модели уделяет большое внимание антикризисному управлению, главной задачей которого он считает не управление в период кризиса, а управление, направленное на его предотвращение или подготовку  к нему. Здесь важно сказать что Дафт, как и Адизес, различает два вида организационных кризисов: кризисы роста и структурные кризисы, что может помочь эффективней бороться с ними.

 

Так же как и модель И. Адизеса, модель Р. Дафта является очень распространенной и часто применяется консультантами на практике.

 

 

 

   Переход организации со  стадии на стадию сопровождается  кризисом, кризисом в управлении  персоналом предприятия, кризисом  в управлении финансами и т.д. 

 

      Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.

 

     Таким образом, современные  организации, действующие в условиях  непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

 

     Какой бы моделью  мы не пользовались для описания  жизненного цикла организации  ясно одно - все переходы с одной  стадии развития на другую  будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненее для персонала компании.

 

      Новые задачи на  новом этапе требуют новых  знаний умений и навыков, поэтому  нет ничего удивительного в  том, что в процессе таких  кризисов меняется состав персонала  предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

 

     Собственно именно  об управлении процессом в  этих условия дальше и пойдет  речь.

 Концепция жизненного цикла предприятия

Кризисы как закономерность развития предприятий

 

 

Понятие «кризис» имеет много уровней  и трактовок. Это слово происходит от греческого слова «krisis», которое  означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного). Современное значение слова наиболее частое применение находит в медицине, где «кризис» означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о кризисе тогда, когда болезнь усиливает интенсивность, или переходит в другую болезнь, или вообще заканчивается смертью. К примеру, кризис определяется как «едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь».

 

В XVII-XVIII вв. понятие «кризис» стало применяться и в отношении процессов, происходящих в обществе (например, военные, политические кризисы), при этом использовалось почти неизмененное значение кризиса, взятое из медицины.

 

И наконец, в ХГХ в. слово «кризис» перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и драматическую фазу в развитии капиталистической экономической системы, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие «кризис» долгое время занимало прочное место в теориях циклических колебаний экономики и означало одну из стадий конъюнктурного цикла. В дальнейшем «классическое» определение кризиса в макроэкономике было заменено более многозначным понятием «экономический кризис». Об экономическом кризисе речь идет в том случае, если «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики». Другие исследователи определяют экономический кризис как «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности».

 

В микроэкономике используется понятие  «кризис предприятия», под которым  понимается «незапланированное и нежелаемое состояние, которое может существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия».

 

Согласно А.А. Волкову, современная  интерпретация понятия «кризис» включает в себя следующие определения:

 

- экстремальное состояние, из  которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо прекращение существования в данном качестве;

 

- резкий, крутой перелом; тяжелое  переломное состояние какого-либо  процесса, социального института,  сферы общества или общества  в целом;

 

- острый недостаток, нехватка чего-либо.

 

Кризисы, происходящие на макро- и  микроуровне экономики, взаимосвязаны, поэтому основные проблемы и угрозы, возникающие на уровне национальной (или мировой) экономики, в значительной степени определяют причины и  протекание кризисов, происходящих на уровне предприятия. Следовательно, рассмотрим вначале природу и закономерности протекания кризисов на макроуровне.

 

В общем виде все макрокризисы бывают регулярными (циклическими), которые  повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярными. Первые дают начало новому циклу. Они отличаются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. Нерегулярные кризисы обычно бывают изначально вызваны неэкономическими причинами, например войнами и другими социальными и природными катаклизмами, и часто охватывают только некоторые отрасли или регионы.

 

Остановимся подробнее на циклических  кризисах. Их общим признаком является однотипность траектории - циклическое  спиралевидное развитие. В результате разрушительная фаза развития экономики - кризис - признается не столько как общественное зло, сколько как условие, обеспечивающее поступательное развитие экономики. Выделяют несколько разновидностей экономических циклов в развитии экономики в зависимости от внутреннего механизма циклических колебаний:

 

- циклы Кондратьева продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются  радикальные изменения в технологической  базе общественного производства, его структурная перестройка;

 

- циклы Кузнеца продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства;

 

- циклы Джаглера периодичностью 7 - 11 лет, являющиеся результатом  взаимодействия многочисленных  денежно-кредитных факторов;

 

- циклы Китчина, продолжающиеся 3 - 5 лет, порожденные динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях.

 

В настоящее время разработаны  различные теории, объясняющие причины  цикличности в экономике. Известный  экономист П. Саму-эльсон в своей  книге «Экономика» в качестве наиболее популярных из них выделяет следующие:

 

- денежную теорию Хоутри, в которой  причина цикличности объясняется  сжатием банковского кредита;

 

- теорию нововведений Шумпетера  и Хансена, связывающую зарождение  цикла с использованием нововведений в производстве;

 

- психологическую теорию Пигера, Бэджгота и др., рассматривающую  цикл как следствие пессимистических  или оптимистических настроений, охватывающих значительную часть  населения;

 

- теорию недопотребления Гобсона,  Фостера, Кэтчингса и др., усматривающую причину цикличности в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал;

 

- теорию чрезмерного инвестирования  Хайтека, Мизера и др., полагающую  причиной цикличности неадекватное инвестирование деятельности предприятий;

 

- теорию солнечных пятен Джевонса, Мура и др., которые уверены  в том, что волнами в экономике  управляют погода и урожай.

 

Любая из теорий основывается на том, что деятельность предприятия подвержена одновременному влиянию многочисленных факторов. Важно знать, какие из них доминируют в конкретный момент времени и каков характер их влияния.

 

В современной экономической литературе понятие «кризис на предприятии» используется для обозначения различных  феноменов в жизни предприятия: от просто помех в его функционировании вплоть до уничтожения предприятия.

 

С точки зрения А.А. Волкова, кризис на предприятии можно понимать как  незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который  в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.

 

Кризис на предприятии представляет собой переломный момент в последовательности процессов, событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: либо это ликвидация предприятия как экстремальная форма, либо сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.

 

 

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны, существуют неожиданно возникающие кризисные процессы высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

 

При кризисе господствует нехватка времени для принятия решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния  кризиса и определяет степень  срочности решения проблемы.

 

Американский Институт кризис-менеджмента определяет кризис как «значительный деловой сбой, который находит отражение в средствах массовой информации. Последующая внимательная оценка ситуации со стороны общественности может негативно сказаться на нормальном функционировании организации. Более того, это может вызвать негативное воздействие на бизнес со стороны политического, правового и финансового окружения».

 

Немецкие исследователи Винер  и Каан приводят следующие признаки, характеризующие кризис на предприятии:

 

- кризис - это переломный пункт  в развивающейся смене событий  и действий;

- кризисы часто образуют ситуацию, при которой огромное значение  играет неотложность действий;

- они угрожают целям и ценностям  предприятия;

- их последствия носят тяжелый  характер для будущего задействованных в нем участников;

- они состоят из событий, которые  создают новые условия для  достижение успеха;

- они привносят неопределенность  в оценку ситуации и разработку  необходимых альтернатив для  преодоления кризиса;

- они снижают контроль над событиями;

- они снижают время на реакцию  до минимума, вызывают стресс  и страх у участников;

- имеющаяся в распоряжении у  участников информация, как правило,  недостаточна для обоснованного  принятия решений.

 

Несмотря на большое количество общих признаков, кризисы на каждом предприятии уникальны. Само определение кризиса подразумевает внезапное возникновение новой проблемы, которую нелегко предсказать и устранить, поэтому имеет смысл классифицировать кризисы, что в дальнейшем поможет быстрее находить пути их разрешения. Существуют различные теории классификации кризисов на предприятии. Наиболее широкую, на наш взгляд, классификацию приводит упомянутый выше Институт кризис-менеджмента, выделяя два признака классификации кризисов: причину их возникновения, а также скорость их распространения. Особенность этой классификации состоит в том, что равнозначно трактуются кризисные ситуации на предприятии, имеющие как экономическую, так и неэкономическую природу.