ВВЕДЕНИЕ

     Все мы видели, как летят перелетные птицы. На зиму они отправляются на юг, в теплые края, а летом возвращаются в северные широты. Сотни километров вожак летит впереди, а за ним – вся остальная стая. Вожак, он же лидер, находит правильный путь, задает скорость движения, принимает на себя порывы ветра, дождя, снега. Он же решает, когда стае необходимо приземлиться отдохнуть или поесть и когда она взлетит снова, что бы продолжить свой путь. Подобно владельцу или высшему руководителю организации, вожак стаи определяет, в каком направлении двигаться всему коллективу – стае.

     В природе вожак стаи руководствуется  инстинктами. Инстинкты подсказывают правильные решения, способы «общения» и построения «команды». Канадские гуси, например, могут ориентироваться по солнцу, а могут и обходиться и без него, повинуясь «внутреннему компасу». Общаются они своими характерными криками, а также «жестами». А «командный дух» проявляется в стройности птичьего клина, одновременных взлетах и приземлениях. Современные руководители организаций некоторыми своими качествами, например харизмой, наделены от природы. Другие навыки лидерства они должны вырабатывать самостоятельно, для того чтобы общаться с работниками, понимать их поведение, стимулировать работу в командах, мотивировать производительность труда у подчиненных. У птиц больше шансов долететь до теплых мест в стае, нежели поодиночке. Так и организация: у нее больше шансов расти и процветать, если все ее члены работают вместе как единая команда.

     Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется  множество средств, с помощью  которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление не одно и то же. Следовательно, появляется вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

     Это – сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить  и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Теория лидерства.

     Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

     Выделяют  формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

     Нередко лидер способен переходить к руководству, а руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

1.Подход с позиции личных качеств

     Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства и личные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех  личных качеств. Развивая эту мысль можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт представлены в таблице (см. таблицу 1). Впрочем, сами по себе они мало что значат.

     В 40-хгодах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». 
 

     Таблица 1

     Характерные черты эффективных  руководителей 

     Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у  всех эффективных руководителей, часто  приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства  имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения не достаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Поведенческий подход  к лидерству

     Разочарование в подходе к лидерству с позиции личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным¹.

     Важный  вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

2.1 Автократичное и демократичное руководство

     Один  из подходов, ориентированных на анализ характерных черт руководителя, состоит  в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный  лидер стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении². Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

     Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности. Эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на таком же высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия, как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней.

     Дуглас  Мак Грегор, известный ученый в  области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

     1. Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

     2. У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

     3. Больше всего люди хотят защищенности.

     4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания.

     На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

     1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

     2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

     3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

     4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. 
 

2.2 Руководство, сосредоточенное  на работе и  на человеке

     Руководитель, сосредоточенный на работе или иначе ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

     На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые – бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. 
 
 

2.3 Четыре системы Лайкерта

       Как продолжение исследований  руководства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (см. таблицу 2), которые как он полагал, помогут классифицировать поведение руководителя.

     Таблица 2

     Стили руководства по Лайкерту

     Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

     Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

     Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. 
Важные решения принимаются наверху.

     Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное. Они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

2.4 Управленческая решетка

     Концепция подхода к эффективности руководства  по двум критериям, разработанная в  университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке (см. рисунок 2), вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. 

Рис. 2. Управленческая решетка

     Стиль руководства определяется обоими этими  критериями. Блейк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

     1.1 – страх перед бедностью. Со  стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

     1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

     9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель  очень заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный настрой подчиненных.

     5.5 – организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

     9.9 – команда. Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

     Блейк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства  – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было приведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

3. Ситуационный подход

     Ни  подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию³.

     Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные  ученые пытаются определить, какие  стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Таким образом, учеными были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.  
 
 

3.1 Ситуационная модель руководства Фидлера

     Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     1)Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2)Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

     3)Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

     Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к  конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру: «Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроению своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

     По  Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий  рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

     Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

     В силу того, что ситуация когда «у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят» случается сравнительно редко, потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, - минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.

     Однако  руководитель должен понимать, что  ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

     В другой ситуации, когда власть руководителя очень мала, исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.