Лидерство в управлении. 3

ВВЕДЕНИЕ

 
          Актуальность темы исследования. В современных условиях переходного периода к рыночной экономике неизменно возрастает теоретико-практическое значение глубокого анализа целого ряда макроэкономических категорий и в том числе маркетинга консультационных услуг в сфере организации бизнеса. В Европейском справочнике указателе консультантов по менеджменту существует 84 вида консультативных услуг, объединенных в 8 групп.

Консалтинг  выделяется статистикой в особую отрасль, в которой в США занято 100 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд. долларов (это больше чем весь объем экспорта России, включая нефть и газ)¹. Консультационные услуги в России, как самостоятельная отрасль, развиваются последние 10-15 лет. В России действует более 250 тыс. фирм менеджментом консалтинга и сотни консультационных предприятий. Статистика о числе производителей и простой перечень ассортимента продукции, свидетельствуют, что за последнее время, в течение которого начали складываться рыночные механизмы в экономике нашей страны, такой их элемент, как сфера консультационной деятельности сформировывается и способна предлагать почти все виды продукции, существующие в данной отрасли в мире. Несмотря на различие в сферах деятельности, у консультационных фирм существует множество типичных трудноразрешимых проблем.

С одной стороны  консультационные фирмы подвержены таким факторам риска:  
- неопределенности нормативно-правовой базы;  
- непредсказуемости поведения клиента;  
- низкой платежеспособности клиента;  
- инфляционному воздействию;  
- профессиональными ошибками консультантов;  
- слабой контрактной дисциплиной.  
С другой стороны, существуют проблемы во взаимоотношениях между клиентом и консультантом.

 Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию формирования маркетинговой деятельности «Контент».

Теоретическими  и методологическими основами исследования явились труды отечественных  и зарубежных авторов по консультированию, управленческому консультированию, маркетингу услуг, маркетингу консультационных услуг.

В работе представлены и решены следующие  задачи:  
1. Выявить специфические особенности консультационной услуги; 
2.Рассмотреть особенности маркетинга консалтинговых услуг;

3.Систематизировать ключевые факторы успеха консалтинговых компаний;

4. Изучить систему маркетинга в консалтинговой компании;

5.Проанализировать маркетинговую деятельность компании «Контент».

Предметом исследования является маркетинг услуг в консультационной сфере.

Объектом  исследования является компания «Контент». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

 
1.1 Понятие и свойства консультационных услуг.  

     Консультационная  услуга - как особый вид товара зародилась в глубокой древности. На ранней стадии развития цивилизованного общества и позже в эпоху индустрии потребитель информационного продукта, для разрешения своих вопросов, адаптировался к изменениям окружающей среды, вступал в сферу информационного обмена, привлекая специалистов со стороны. Еще в глубокой древности тайных советников или шутов имели все государственные правители.

С развитием  государства, экономических отношений  консультационная услуга постепенно превращалась в товар. Одной из древних профессий  считается профессия юриста консультанта. Позже, с развитием НТП стали  пользоваться спросом такие виды консультационных услуг: бухучет и аудит, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рекрутмент, реклама и Связи с Общественностью(РК), обеспечение информационными технологиями, деловая информация. Последняя профессия возникла с развитием компьютерной технологии. При этом повысилось качество сервиса.  
Назовем одного из первых профессиональных консультантов в области экономики - основателя теории научного управления предприятием Фредерика Тейлора. Первая фирма по менеджмент консалтингу "Служба исследований бизнеса"² была образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы появились в Европе .Сейчас классификатор услуг составляет 84 вида консультационных услуг. Однако процесс классификации пока не завершен. С развитием потребности в информационном продукте возникают все новые виды консультационных услуг.

Опыт  маркетинга консультационных услуг  показывает, что товар консультационная услуга - сердцевина всей маркетинговой  деятельности. Без товара фирме нечего будет предоставлять на рынок и продавать, получая прибыль. Если консультационная услуга, как товар, не в состоянии удовлетворять потребности в консультировании, то никакие дополнительные затраты не улучшат позиции такого товара на выбранном рынке.

С одной  стороны консультационная услуга - это нематериальное благо, поступающее в личное потребление, предполагающее расширение особых форм богатства населения - образовательного, культурного, духовного потенциалов, здоровья населения.

С другой стороны - полезный эффект этой отрасли проявляется в материальном производстве, но через известный промежуток времени и не всегда точно предопределен заранее. В сфере материального производства результатом труда консультанта является представление рекомендации на бумажном, электронном и других носителях.  
Аналогично свойству любой услуги, воспроизводство рабочей силы с точки зрения личного потребления обеспечивается предметами потребления, которые производятся в материальном производстве и сферой консультационных услуг. Консультационная услуга является сопутствующей к образовательной услуге и услуге психолога.

В отличие  от других потребителей товаров и  услуг потребитель консультационной услуги в замкнутом цикле производства и потребления товаров и услуг  проходит всего одну стадию кругооборота веществ во "второй природе", т.е. в природе совокупности отношений потребителя и производителя и возвращается в первоначальное состояние.  
При совершении покупки - сбыте товара, консультационная услуга зарождается в потребность, затрагивает все сферы маркетинга и возвращается в первоначальное состояние - нужду. При этом потребность изменяется. Поэтому, для эффективности продажи КУ, необходимо учитывать одно из основных свойств консультационной услуги - индивидуальное обслуживание консультируемого клиента.

   Существует  классический (Ф. Котлер)³, перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются:

• неосязаемость,
• неотделимость от источника,
• непостоянство качества,
• несохраняемость.

Но и  в учебнике Ф. Котлера, и в литературе по маркетингу услуг нет подробного рассмотрения применимости данного перечня к маркетингу консалтинговых услуг. Работая над руководством по маркетингу консалтинговых услуг, авторы адаптировали перечень особенностей услуг применительно к консалтинговым услугам, и дополнительно разработали углубленный перечень особенностей маркетинга консалтинговых услуг.

Неосязаемость.

Клиент  не может “подержать в руках” то, что ему предлагают, у ваших  услуг нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. (Иногда он даже этого сделать не может, например, в случае услуг по аудиту: о качестве аудита окончательно возможно судить только после проведения налоговой проверки). В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др.

Как преодолеть неосязаемость:

• развитие торговой марки;
• выработка имиджевой политики;
• информация о предыдущем опыте;
• расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования;
• отзывы клиентов;

Неотделимость от источника.

Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самое важное следствием неотделимости услуг от источника, является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.

Как преодолеть неотделимость от источника:

• усиление мотивации персонала;
• развитие технологий консультирования;
• разбиение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;
• формализация опыта и знаний консультантов - создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества.

Услуги  разных консультантов могут существенно  разниться в своем качестве. Качество услуг зависит от профессионального  опыта консультантов, их образования, мотивации.

Как преодолеть непостоянство качества:

• построение системы контроля качества услуг;
• отслеживание удовлетворенность клиентов качеством услуг.

Несохраняемость.

Услуги  не возможно хранить. Консалтинговая компания не может делать “отчеты про запас” или “на продажу”. Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Как преодолеть несохраняемость:

• привлечение внештатных сотрудников в пиковое время;
• выполнение части работы персоналом клиента;
• передача части работ на субподряд;
• установление дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый  ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом. Эти отличия в значительной степени влияют на разработку маркетинговых стратегий. Можно выделить:

Тип услуг - “b2b”. Менеджеры покупают услуги не для удовлетворения собственных  нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.

Следствия:

• Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии.
• Ограниченное число потребителей услуг.
• Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.
• Тесные отношение потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.
• Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги⁴. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги возможно продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или зрелости.
• Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.
• Географическая концентрация клиентов и консультантов. Более 80% всех клиентов консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в этих городах, а также с тем, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же⁵.

Государство является активным потребителем консалтинговых услуг. По имеющимся данным, в совокупной выручке консультантов за 2000 г. 20% заказов были от государства. Это подтверждается успешными примерами компаний Arthur Andersen, работавшей по проекту реструктуризации Ростелекома и аудиту МПС, консорциума во главе с McKinsey&Co, работавшего по проекту реструктуризации МПС, Accenture – проект по Российской Государственной Библиотеке, Deloitte&Touche проводил аудит Центрального банка

Высокое влияние торговой марки на выбор  и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов и играет исключительно важное значение при выборе клиентами компании. Создание марки – очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании близки к нулю. Вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.

Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе. Для использования  этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие проблемы.

Лояльность  клиентов. Удовлетворенные потребители  проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по данным журнала Corporate Finance⁶ официальной информации 80% клиентов McKinsey&Coи 90% A.T. Kearney – это повторные клиенты⁷.

Консалтинговые  услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже  услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников  на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность.

Услуги  консультантов нестандартные, поэтому  нельзя сравнить цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность.

Слабо выражен сезонный фактор⁸. Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока заказов, свойственном небольшим компаниям.

Критичность фактора конфиденциальности. Для  клиента принципиально важно, чтобы  все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте. Поэтому всегда подчеркивайте в своей рекламе, что вы неукоснительно соблюдаете конфиденциальность.

Высокая мобильность. Консалтинговые услуги могут  не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл  открывать офисы по всей стране. Здесь можно указать на то, что  локальные компании не могут иметь серьезного преимущества места перед глобальными, хотя, безусловно, существуют достаточно серьезные культурные барьеры. Импорт и экспорт консалтинговых услуг в последнее время развивается чрезвычайно активно.

 В 2000 году PncewatertiouseCoopers (далее PwC) потратила $580 млн. только на авиабилеты⁹.

Необратимость услуг.

Многие  консалтинговые услуги приводят к необратимым

изменениям  в состоянии клиентской организации. Покупая такие услуги, клиенты идут на существенный риск, даже работая с известнейшими консалтинговыми фирмами. В процессе продаж услуг подобного рода вам придется иметь дело с одной из самых сильных человеческих потребностей — потребностью в безопасности.

Компания  FoxMeyer Drugs обвинила Andersen Consulting и SAP в собственном банкротстве при попытке внедрения ERP-системы: в результате дорогостоящего, но неудачного внедрения Fox Meyer Drugs осталась и без оборотных средств, и без системы управления¹⁰. 
 
 
 
 

1.2Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний 

     Ключевыми факторами успеха консалтинговых компаний является наличие сильной торговой марки (репутации), система работы с персоналом, а также эффективная система внешнего и внутреннего маркетинга.

Специфика торговых марок консалтинговых компаний

Создание  марки – это очень дорогой и длительный процесс, но без него долгосрочные шансы на успех любой консалтинговой компании близки к нулю. В случае, если компания не будет работать над развитием торговой марки, она всегда будет работать в самом дешевом ценовом сегменте, постоянно балансируя на грани банкротства. Именно поэтому вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные. Важно отметить, что инвестиции в торговую марку требуют терпения и при этом амортизируются в течение всего срока жизни компании.

Наличие сильной торговой марки позволяет компании:

• устанавливать более высокие цены. Час работы партнера PwC стоит около $500, а максимальные ставки российских компаний - около $100;
• расширять спектр услуг под одной маркой. Так действуют аудиторы, добавляя консалтинговые услуги в свой портфель;
• более дешево получать услуги поставщиков. Компаниям, имеющим первоклассный брэнд, легче привлекать не только клиентов, но и консультантов. Кроме того, они могут добиваться более выгодных условий от поставщиков (например, от арендодателей), а также привлекать особое внимание прессы;
• снизить риски неполучения причитающегося гонорара. Никто не захочет связываться с компаниями из «Большой пятерки», не оплатив их гонорар. Однако, если у вас небольшая малоизвестная компания, то ваши клиенты могут небрежно отнестись к вашим счетам, задерживая их, а в худшем случае - не оплачивая вовсе;
• иметь больший объем продаж, большую долю рынка, а через это - более низкие операционные издержки.

Марки консалтинговых компаний имеют свою специфику, отличающую их от марок товаров, а именно:

• Низкая ликвидность. В отличие от торговых марок других компаний, торговую марку консалтинговой компании невозможно продать или использовать как залог в банке. Так, возможно продать право на использование торговой марки Remy Martini и McDonalds, Диана и Русское Бистро, но вы не сможете сделать это с маркой BCG или PwC.                                                                                                 Следствие первое: Стоимость торговых марок консалтинговых компаний в пользовании гораздо выше, чем их стоимость в обмене.                                                                              Следствие второе: Слабая возможность использования системы франчайзинга. Это связано с тем, что качество услуг, в основном, зависит даже не от технологий, а от тех людей, которые предоставляют сами услуги. Тем не менее, франчайзинг возможен в таких областях, где процедуры достаточно технологизированы, например, в оценке и аудите.
• Единая марка для всей группы компаний. Название консалтинговой компании является одновременно названием ее торговой марки, общей для всех ее подразделений. Универсальные компании зачастую используют зонтиковый брэнд. Например, так делает PwC со своими подразделениями юридических, аудиторских и консалтинговых услуг. В консалтинге невозможно использовать дифференциацию на основе различных торговых марок. Консалтинговые компании не могут дифференцировать свои услуги для различных групп клиентов, как это делается в случае с некоторыми другими услугами: например, существующие сети гостиниц «Фейрфилдинн» и «Марриот», ориентированны на разных потребителей, при том, что обе эти сети имеют единого собеседника.
• Следствие. Каждая глобальная компания использует единую торговую марку по всему миру. Ни на одном региональном рынке консультанты не меняют свои названия. Это связано с тем, что клиентами крупных консалтинговых компаний, работающих не только на «домашних», но и на международных рынках, являются крупные транснациональные компании и международные финансовые институты, такие как МВФ, ЕБРР, МБ и др. Именно на их заказы в первую очередь и рассчитывают международные консультанты, выходящие на новые для себя национальные рынки.                                                            
• Единство владения. В силу специфики природы собственности бизнеса, основанного на партнерстве, владельцы консалтинговой компании не могут одновременно владеть несколькими брэндами, как это делается в продуктовых фирмах. Невозможно представить себе ситуацию, когда партнер (совладелец) PwC одновременно является партнером (совладельцем) BCG.                                                                                                                       
• Низкая вероятность подделки. Торговую марку консалтинговой компании невозможно подделать. Если вы назовете свою компанию PwS, Mkinsey или Ростэкспертиза, то вы не сможете привлечь ни одного клиента и навсегда потеряете репутацию как консультант.      На нашем рынке есть исключение из этого правила. Вольно или невольно, компания БКГ присвоила себе аббревиатуру хорошо известной крупной западной фирмы The Boston Consulting Group (BCG). Это, с одной стороны, ограничивает ее возможность выхода на зарубежные рынки и заключает в себе опасность судебного разбирательства, а с другой - помогает привлекать «непросвещенных» клиентов. Учитывая наличие грамотной стратегии маркетинга российского БКГ, возможно предположить, что выбор созвучного названия изначально был стратегическим маркетинговым ходом. Но не исключено, что это была банальная ошибка в выборе названия людей, вышедших на незнакомый для них рынок.                                                                                                                                
• Длительность жизненного цикла торговой марки не зависит от длительности жизненного цикла услуг, которые представляет компания. Компания может менять содержание своего портфеля услуг, исключая старые услуги и добавляя новые. При этом она всегда будет работать под единым брэндом.

Система управления персоналом

Консалтинговые  услуги предоставляются исключительно людьми, поэтому чрезвычайно важную роль в успешности консалтинговой компании играет отбор, обучение и мотивация персонала. Квалифицированный и верно мотивированный персонал — это ключ к высокому качеству услуг, удовлетворению запросов клиентов и высоким прибылям. Именно поэтому главной статьей издержек ведущих консалтинговых компаний являются затраты на персонал.

Для того чтобы ваша компания была успешной, необходимо создать четкую систему  отбора, оценки и поощрения персонала. Работа в вашей компании должна стать целью консультантов из других компаний и предметом гордости ваших сотрудников. Ваши консультанты должны сознавать, что их нынешняя работа может стать ступенькой к самым высоким должностям в лучших компаниях.

Например, бывшие консультанты McKinsey сейчас входят в состав высшего менеджмента компаний «Марс», УАЗ, «Северсталь», IBS, «Руст», Альфа-банк, Е-МАХ, IBM, LeviStraus, Credit Suisse, Westinghouse и др., консультанты AT. Kearney занимают ведущие посты в «ЛУКойле», ТНК, «АФК Система», FIAT, Suez/Ondeo, Ford Motor Company, Golden Telecom, Cargill и т.д. При этом можно отметить, что почти все эти компании — их бывшие или нынешние клиенты.

Одним из основных показателей успешных консалтинговых компаний является эффективность, характеризующаяся размером годовой выручки на консультанта. В этом компоненте российские компании значительно проигрывают западным консультантам. У ведущих международных консалтинговых компаний, работающих на российском рынке, эта цифра находится на уровне $200 тыс. в год, хотя она значительно варьируется в зависимости от вида консалтинга. При этом общемировой показатель выручки на консультанта лучших компаний превышает $400 тыс. Такие результаты достигаются в основном за счет различных сегментов обслуживаемых клиентов и существенного превосходства в системе управления компаний.

Например, консультанты McKinsey работают 70 часов в неделю. Ссылки руководства российских консалтинговых компаний на то, что нет достаточного количества заказов, несостоятельны и свидетельствуют о неправильной организации работы менеджеров проектов. При таком жестком подходе существует угроза того, что некоторые ваши консультанты не выдержат такого темпа и уйдут, а с рынка невозможно будет привлечь достаточное количество подходящих консультантов. Однако при самых жестких, порой стрессовых условиях работы и требованиях к консультантам, McKinsey и BCG, по данным журнала Fortune за 2000 год, являются наиболее престижными работодателями в мире. В первую десятку также входят еще три консалтинговые компании — Booz-Allen&Hamilton, Accenture, Bain&Co.

Привлекая в компанию лучших специалистов, вы решаете сразу две важные задачи: вы усиливаете свою компанию и потенциально ослабляете конкурентов. Всегда помните, что люди — это главный актив консалтингового бизнеса. Однако люди — чрезвычайно мобильный актив (текучесть кадров в консалтинге достигает 20% в год), поэтому старайтесь поддерживать тесные связи с покидающими компанию сотрудниками. Подробнее о том, как и для чего это делается, будет рассказано в главе «Каналы привлечения заказов от существующих клиентов».

Некоторые компании проводят политику постоянного найма персонала, непрерывно просматривая претендентов, даже если в настоящий момент они не испытывают потребности в консультантах. Эта политика имеет целью создание своего рода кадрового резерва, а также может рассматриваться как удачный маркетинговый ход.

Более подробно вопрос об управлении персоналом консалтинговых компаний рассмотрен в исследовании Михаила Иванова «Управление кадрами в консалтинговых компаниях»¹¹. Интересные материалы по работе с персоналом в некоторых компаниях «Большой четверки» представлены на сервере www.e-xecutive.ru в разделе «Справочник компаний».

Кроме того, существует целая серия книг-исследований, рассказывающих о системе работы с персоналом в ведущих консалтинговых компаниях: принципах корпоративной  культуры, процедуре найма, гонорарной системе и многом другом. Обычно авторами данной серии книг являются бывшие консультанты этих компаний.

Система внешнего и внутреннего  маркетинга

 Даже  если у вас все идет нормально  и у вашей компании есть  сформированный на ближайшее  будущее портфель заказов, все равно все сотрудники вашей компании должны заниматься маркетингом. Лежащее перед вами Руководство как раз и содержит рекомендации по развитию системы маркетинга. Целью же этого раздела являются общетеоретические обобщения, предваряющие практический материал.

Для успешных консалтинговых компаний требуется внешний и внутренний маркетинг. Внешний маркетинг определяет работу компании по подготовке и определению цены, распределению и предложению услуги потребителю. Внутренний маркетинг обеспечивает работу по обучению и мотивации работников компании, нацеливанию их на повышение качества и уровня обслуживания клиентов.

Условно все мероприятия по маркетингу консалтинговых услуг можно разделить на два типа. Первый тип (своего рода активный маркетинг) позволяет привлекать внимание новых клиентов, второй (пассивный маркетинг) способствует удержанию и расширению связей с уже имеющимися. Так, например, если ваши услуги обладают определенными характеристиками, то клиент воспринимает их как само собой разумеющееся, если этих характеристик нет, то клиент будет возмущен и может отказаться от заказа.