Логика стратегического планирования

Введение

1 Стратегическое Планирование

1.1 Понятие Стратегического Планирования

1.2 Краткосрочное и долгосрочное планирование

1.3 Требования к стратегическому плану

1.4 Виды Управленческой деятельности в рамках планирования

1.5 Оценка и анализ внешней среды

2 Сущность стратегического планирования

2.1 Реализация стратегического плана

2.2 Оценка стратегического плана

2.3 Сущность и функция стратегического планирования

Заключение

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

   Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры  системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  процедур и решений, с помощью  которых разрабатывается стратегия  предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и  принимаемые на ее основе решения  формируют стратегию функционирования, которая позволяет фирме достичь  своих целей. 

1 Стратегическое  планирование

1.1 Понятие стратегического планирования

В понятие “планирование” входит определение целей и путей  их достижения. Планирование деятельности предприятий осуществляется по таким  важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны  между собой.

Задачи  стратегического  планирования.

Планирование  необходимо для достижения фирмой следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка

предвидение требований потребителя

выпуск продукции  более высокого качества

обеспечение согласованных  сроков поставок

установление  уровня цен с учетом условий конкуренции

поддержание репутации  фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой  фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование  роста прибыли.

2. Планирование  издержек предприятия, и, как  следствие, их уменьшение.

3. Увеличение  доли рынка, увеличение доли  продаж.

4. Улучшение  социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли  как результата деятельности и осуществления  его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций  и другого.

Цели  фирмы:

Этапы стратегического  планирования.

Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Схема 1

Процесс стратегического планирования

Структурная схема  планирования.

Сам процесс  планирования проходит четыре этапа:

разработка общих  целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

определение путей  и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей  путем сопоставления плановых показателей  с фактическими.

Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских  расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить  изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. 

1.2 Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших  элементов рыночной стратегии целесообразно  применять долгосрочное и оперативное  планирование в совокупности, так  как планирование производства продукта имеет свои специфические черты  и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочное  планирование

Долгосрочный  план обычно охватывает трехлетний или  пятилетний периоды. Он скорее носит  описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку  трудно предугадать все возможные  расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные области  долгосрочного планирования:

- организационная  структура;

- производственные  мощности;

- капитальные  вложения;

- потребности  в финансовых средствах;

- исследования  и разработки;

- доля рынка  и так далее.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли  и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных  партнеров и поставщиков, и поэтому  эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана  являются общими для компании - производителя  и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный  финансовый план. Он позволяет анализировать  и контролировать ликвидность с  учетом всех остальных планов, а  заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных  средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного  финансового плана:

- доходы с  оборота;

- текущие расходы  (сырье, зарплата);

- выигрыш или  потери от текущей деятельности.

2. Финансового  плана нейтральной области деятельности  предприятия:

- доходы (продажа  старого оборудования);

- расходы;

- выигрыши или  потери от нейтральной деятельности.

3. Кредитного  плана.

4. Плана капитальных  вложений.

5. Плана по  обеспечению ликвидности. Он охватывает  выигрыши или потери предшествующих  планов:

- сумма выигрышей  и потерь ;

- имеющиеся ликвидные  средства ;

- резерв ликвидных  средств ;

Кроме того, краткосрочный  план включает в себя:

- план товарооборота;

- план по сырью;

- производственный  план;

- план по труду;

- план движения  запасов готовой продукции;

- план по реализации  прибыли;

- кредитный план;

- план капиталовложений  и другое.

Этапы составления  краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации  и проблемы.

2. Прогнозирование  будущих условий деятельности.

3. Постановка  задач.

4. Выбор оптимального  варианта.

5. Составление  плана.

6. Корректировка  и увязка.

7. Конкретизация  плана.

8. Выполнение  плана.

9. Анализ и  контроль. 
 

1.3 Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990..

Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы  может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отраслях народного  хозяйства, рынке, конкуренции и  т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. 

1.4 Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов

адаптация к  внешней среде

внутренняя координация

организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к  внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия  с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как  благоприятным возможностям, так  и опасностям, выявить соответствующие  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию  стратегической деятельности для отображения  сильных и слабых сторон предприятия  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций. Обеспечение  эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных  стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление  систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации  предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. 

1.5 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство  предприятия начинает диагностический  этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты  текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей  стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

определение факторов, представляющих больше возможности  для достижения общефирменных целей  путем корректировки планов.

Анализ внешней  среды помогает контролировать внешние  по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно  выделить в семь областей:

1. Экономические  факторы. Некоторые факторы в  экономической окружающей среде  должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т.д. Каждый из них может  представлять либо угрозу, либо  новую возможность для предприятия.

2. Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе  является указанием на важность  государственной политики для  организации; следовательно, государство  должно следить за нормативными  документами местных органов,  властей субъектов государства  и федерального правительства.

3. Рыночные факторы.  Рыночная среда представляет  собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим  на успехи и провалы организации,  относятся распределение доходов  населения, уровень конкуренции  в отрасли, изменяющиеся демографические  условия, легкость проникновения  на рынок.

4. Технологические  факторы. Анализ технологической  среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ  будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор  предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального  поведения. Эти факторы включают  меняющиеся отношения, ожидания  и нравы общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные  факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно  постоянно оценивать и контролировать  изменения в этой широкой среде.

Т.е. анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды. Руководители оценивают внешнюю  среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие  факторы представляют угрозу  для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие  факторы представляют больше  возможностей для достижения  общефирменных целей путем корректировки  плана.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. Анализ внешней  среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для  прогнозирования возможностей, время  для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут  превратить прежние угрозы в любые  выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в  процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас  находится предприятие?

2.Где, по мнению  высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно  сделать руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где его хочет  видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей (Схема 2).

Схема 2

Воздействие внешней  среды

Управленческое  обследование внутренних сильных и  слабых сторон предприятия

Руководство фирмы  должно выяснить, обладает ли фирма  внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые  могут усложнить проблемы, связанные  с внешними опасностями. Этот процесс  называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ  корпорации. При обследовании функции  маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах  к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

разнообразие  и качество ассортимента изделий, которые  постоянно контролируются и оцениваются  высшим руководством;

рыночная демографическая  статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

рыночные исследования и разработки новых товаров и  услуг;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к  ассортименту изделий);

прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового  состояния может принести пользу фирме

выявить уже  имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению  с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных  и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1.Может ли  фирма продавать товары или  услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет,  то почему?

2.Какой доступ  фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3.Какое оборудование  на фирме?

4.Рассчитаны  ли закупки на снижение величины  материальных запасов и времени  реализации заказа? Существуют ли  адекватные механизмы контроля  над входящими материалами и  выходящими изделиями?

5.Подвержена  ли продукция фирмы сезонным  колебаниям спроса? Если так, то  как можно исправить существующую  ситуацию?

6.Может ли  фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить  ее конкуренты?

7.Обладает ли  фирма эффективной и результативной  системой контроля качества? Насколько  эффективно спланирован и спроецирован  процесс производства?

Истоки большинства  проблем в организации кроются  в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему  вознаграждений, преемственность руководящих  должностей, подготовку и повышение  квалификации сотрудников, потери ведущих  специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации) используется для привлечения  работников отдельных типов и  для стимулирования определенных типов  поведения. Имидж корпорации создается  с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются  или ослабевают под действием  репутации компании.