Логистическая система аутсорсинга

Содержание

Введение

Актуальность. Постоянный рост конкуренции (о котором уже сказано и написано достаточно) стимулирует игроков рынка постоянно совершенствовать те функциональные области работы, которые способны обеспечить компании максимум конкурентных преимуществ. Одной из таких областей сегодня является логистика, где проблемы проектирования и модернизации логистических систем относятся к разряду «постоянно актуальных». А одним из возможных направлений повышения эффективности работы логистических систем является аутсорсинг.

В целом, аутсорсинг способен дать компании ряд дополнительных преимуществ, основным из которых является возможность концентрации менеджмента на ключевых компетенциях. Но, в условиях нестабильности, заказчиков аутсорсинга все больше интересует цена и практически «мгновенный» экономический эффект от использования таких услуг. К тому же, сегодня многие компании обращаются к способам минимизации рисков, связанных с сотрудничесвом с логистическим оператором (невыполнения или недобросовестного выполнения аутсорсером обязательств, утечка коммерческой информации и т.п.).1

Однако, можно констатировать, что заказчик логистического аутсорсинга становится смелее, доверяя партнеру все более сложные и ответственные функции.

Тема аутсорсинга в логистике волнует не только заказчиков услуг. Ведущие логистические операторы активизируются в направлении повышения открытости и «сближения» со своими заказчиком. Поэтому тема данного исследования тоже выбрана не случайно.

В данной работе автор ставит перед собой цель исследовать организационно-методические основы, практические рекомендации, обеспечивающие формирование рынка услуг на основе развития системы аутсорсинга.

Для достижения цели исследования в диссертации были поставлены и последовательно решены следующие задачи:

• исследование теоретических предпосылок развития аутсорсинга с учетом современных требований рынка;
• теоретическое обоснование методов управления логистическими заказами в системе аутсорсинга;
• анализ концептуальных подходов к механизму аутсорсинга в системе логистики.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты создания системы аутсорсинга в условиях современного рынка.

Объектом исследования выступают

Теоретическую базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов: Б.А. Аникина, Ж.Л. Бравара, X. Виссема, С.О. Календжяна, Н.Ю. Просвиркина, Д. Уотерса, Р. Моргана, К. Хаксевера, Дж.Б. Хейвуда, Д. Шнайдера и других авторов, исследующих теоретические и методические аспекты управления процессом аутсорсинга.

В.Р. Атоян, В.В. Дыбская, А.В. Зырянов, С.Б. Карнаухов, Л.Б. Миротин, Д.Т. Новиков, СВ. Носков, Б.К. Плоткин, А.И. Пригожий, О.Д. Проценко, В.М. Пурлик, В.Г. Санков, А.И. Семененко, В.И. Сергеев, А.А. Смехов, Л.А. Сосунова, В.И. Степанов, А. Уваров, В.П. Федько, Ы.Э. Ташбаев, СМ. Хаирова, Д.В. Чернова, Р.В. Шеховцов, В.В. Щербаков и др., в трудах которых рассматриваются различные аспекты аутсорсинга применительно к логистике, в т.ч. теоретические положения и практические вопросы формирования логистических систем и их оптимизации применительно к разным отраслям экономики.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения и методики фундаментальных и прикладных наук в области экономики, статистики, логистики, финансового анализа, коммерции, нормативные документы, регулирующие деятельность услуги по логистике и аутсорсингу на рынке услуг.

Методика исследования проводились автором на основе общенаучных методов познания, с использованием системного и экономического анализа, логистического моделирования, экономико-математических методов, методов обобщения.

Информационную базу исследования составили законы РФ, постановления Правительства РФ, отраслевые стандарты и другие нормативно-правовые документы, статистические данные и аналитические материалы, касающиеся применения и развития логистического аутсорсинга, а также данные, полученные из информационно-поисковых систем, размещенных в глобальной сети Интернет, статьи периодических изданий журналов «Логистика», «Логистика и управление цепями поставок» и др.

Структура работы определяется логикой проведенного исследования и отражена в ее содержании. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Развитие аутсорсинга с учетом современных требований рынка

1. Понятие, цели и характеристики аутсорсинга.

Аутсорсинг является сегодня существенной частью бизнес-стратегии2 большинства крупных предприятий, позволяя экономить значительные средства и улучшать качество обслуживания, а выгоды от его использования могли быть весьма впечатляющими.

Люди и предприятия всегда искали того, кто способен им помочь в решении задач, которые им некогда решать или недостает необходимых навыков для их компетентного выполнения.

Считается нормальным, когда предприятие «перекладывает на плечи других лиц» почтовое обслуживание, обеспечение электроэнергией и водой и поставку канцелярских товаров и т.д.[12, 6]

Аутсорсинг определенно не является быстрым решением проблем плохо управляемого процесса. Нет причины предполагать, что кто-то другой сможет быстро исправить проблему, которую организация не могла решить в течение ряда месяцев или даже лет. Аутсорсинг лучше всего расценивать как инструмент долгосрочного стратегического менеджмента. Это непростое решение.

Итак, что такое аутсорсинг? 

Термин outsourcing был введен в 1989г., когда компания Eastman Kodak приняла решение нанять сторонние организации для обслуживания своих систем обработки информации. Однако, если аутсорсингом считать привлечение услуг сторонних компаний для решения отдельных вопросов, отсчет можно вести с начала XX века. В то время свои услуги начали предоставлять юридические агентства в США и Великобритании. К началу XX века суммарный оборот таких специализированных компаний, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд. долл. в год.

Практический аутсорсинг как технология менеджмента возник в период «великого противостояния» Генри Форда и Альфреда Слоуна-мл. и возглавляемых ими компаний Ford и General Motors. Именно это противостояние показало, что в условиях конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Альфред Слоун-мл. применил аутсорсинг еще за 70 лет до появления этого термина в 1989г. Он использовал его для организации как систем управления компанией, так и производства, в основу которого был положен метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании и за ее пределами.

Таким образом, с 70-х годов XX века и по сегодняшний день аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса.

Исследования Американской ассоциации менеджмента показали, что уже к 1997г. более 50% промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.[4, 8-10]

Многие специалисты связывают введение понятия «аутсорсинг» с 60-ми годами XX века в связи с распространением информационных систем и технологий. В 1962г. была основана Electronic Data System Corporation (EDS). Первоначально компания составляла балансы для нескольких банков. Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию на сумму 4 млрд долл. за счет сопровождения всех информационных потоков, то стало очевидно, что найден новый сегмент бизнеса.

Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственное программное обеспечение. В скором времени был накоплен огромный технический потенциал, что делало EDS лидером в своей отрасли. Многие компании стали передавать свои информационные ресурсы полностью на обслуживание EDS, что, в конечном счете, приводило к повышению качества обслуживания конечных потребителей.

Таким образом, с 80-х годов прошлого века IT-аутсорсинг стал сферой внимания и стратегических интересов крупнейших корпораций. Спектр предоставляемых аутсорсерами услуг расширяется вместе с развитием компьютерных технологий. По оценкам Oracle, компании, которые пользуются услугами IT-аутсорсинга, могут сэкономить более 75% расходов на оплату труда.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания3.    

Однако, множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих её содержание.[3, 62]

Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, т. е. те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.

Вторым фактором привлекательности аутсорсинга является ситуация, когда внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг может позволить экономить ресурсы организации. Еще одним двигателем, менее очевидным на первый взгляд, является возможность для организации учиться у своего поставщика услуг.4

Первым важным этапом любой инициативы аутсорсинга является определение ключевых целей. Они позволят установить, что нужно передавать поставщику услуг, как измерять успех или неудачу, а также направят в выборе поставщика услуг.

Начальные задачи любой программы аутсорсинга5:

• определение стратегических целей;
• выяснение и принятие во внимание точек зрения заинтересованных сторон;
• выбор функций, которые будут переданы поставщику услуг аутсорсинга;
• использование процесса определения эффективности для оценки текущих уровней производительности;
• определение требований к обслуживанию;
• подготовка бизнес-плана.

Также необходимо учитывать ряд положений, определяемых сложившейся практикой предоставления услуг аутсорсинга. Решения выборочного аутсорсинга и решения общего внутреннего аутсорсинга бывают успешными чаще, чем решения общего аутсорсинга.[12, 6]

Вслед за решением об использовании аутсорсинга руководство компании должно определить, каким образом будет организована совместная с партнером-аутсорсером деятельность. Различные формы партнерских взаимоотношений характеризуются различной степенью риска, который зависит от множества факторов. [12, 68]

2. Основные виды и формы аутсорсинга.

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, т.к. партнерские отношения в рамках конкретных соглашений могут иметь значительные различия. Причина этому – быстрые темпы развития этого сектора, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательные ограничения ряда стран и пр. [3, 68]

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (см. рис. 1).

 Распространенными (основными) в России считаются следующие виды аутсорсинга:

1. Бухгалтерский (ст.6 ФЗ «О бухгалтерском учете»6). Бухгалтерским аутсорсингом принято называть внешнюю бухгалтерию, т.е. это передача бухгалтерии фирмы сторонней компании-исполнителю. Объем услуг, которые предоставляют такие фирмы, ограничен только вашими финансовыми возможностями. Так, компания может разработать вашу учетную политику, составить баланс, оформить банковские документы или полностью взять на себя весь бухгалтерский учет.
2. Юридический, как правило, это обходится значительно дешевле, чем содержание собственного специалиста, т.к. юридические услуги нужны любому предприятию, учреждению или общественной организации, но в большинстве случаев нагрузки просто недостаточно, чтоб сделать выгодным использование штатного юриста.[4, 123-127]
3. IT аутсорсинг - это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (напр.: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.).[12, 14]

Рисунок 1.

Виды аутсорсинга.

4. Уборка помещений (клининг).
5. Аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости. Приобретение у третьей стороны услуг по управлению запасами, транспортировке товара, его складированию и всем связанным с этими операциями бизнес-процессам.
6. Кадровый. Выведение персонала за штат (аутстаффинг7) - кадровое агентство (или иная структура) оформляет сотрудников компании в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения, это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для компаний с малым штатом. Развитием этой ситуации является направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия (лизинг персонала8).
7. Аутсорсинг персонала. Подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга управления персоналом (англ. HRO, Human Resources Outsourcing) приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже - процессы кадрового администрирования и расчёта заработной платы.

Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше.[4, 123-127]

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные формы, классифицировать которые можно следующим образом:

• полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций);

Появился где-то примерно в середине 90-х годов – понятия «BPO9», которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело.

Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.

Совместно с процессом обучения ВРО применяется и для традиционных видов деловой активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями и документооборотом.

• частичный аутсорсинг (фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру, программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом);

Данная форма аутсорсинга может проявляться только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (например, бытовая техника).

Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую выгоду.

Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.

• усовершенствованный аутсорсинг, как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Данная форма аутсорсинга представляет собой совершенно новое направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления.

Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Взаимодействие предприятия с аутсорсинговой компанией может осуществляться по разным сценариям. Чем сложнее модель, тем больше отдачa, тем более впечатляющиx результатов можно ожидать от такого партнерства. Сегодня опыт аутсорсинга в том или ином виде есть у любой компании. Но полностью о возможностях этого сотрудничества догадываются далеко не все.

3. Основные модели аутсорсинга.

С накоплением опыта развилось множество разнообразных моделей аутсорсинга. Аутсорсинг может варьироваться от реализации поставщиком услуг разработки, обслуживания и рабочих процессов всей организации до простого заключения контракта с внешним поставщиком на выполнение одной единственной отдельной задачи типа установки программы.[16, 8]

Рассмотрим различные модели аутсорсинга10.

Управление оборудованием.  При подобной форме аутсорсинга клиент имеет определенное оборудование, но нанимает внешнего поставщика услуг для управления операциями либо в помещении клиента, либо в другом месте. Сотрудники отдела передаются поставщику. Все задачи по эксплуатации и обслуживанию оборудования обычно включаются в договор, за исключением разработки приложений. Управление оборудованием иногда не расценивается как истинный аутсорсинг, так как оно не включает передачу активов поставщику и оставляет поставщику небольшие возможности по внесению усовершенствований в обслуживание посредством инноваций.

Выборочный аутсорсинг. Выборочный аутсорсинг гибок и оставляет достаточно функций на долю организации клиента, чтобы она могла приспособиться к изменениям и новым технологическим инновациям и достижениям. Он также менее рискован, чем подход полного аутсорсинга. [12, 72-73]

Тактический аутсорсинг – иногда называется субконтрактом или передоверением задач. Аутсорсинг принимается как быстрое и часто краткосрочное решение определённой задачи или проблемы. Например, в последние годы многие компании принимают решения о тактическом аутсорсинге, заключая контракты на разработку вебсайтов и служб, используя маленькие инновационные компании для того, чтобы получить быстрый доступ к новым техническим знаниям.

Он также может быть применен к определённым проблемам, которые по какой-либо причине сложно решить с помощью внутренних ресурсов без продолжительных задержек работы. Например, модернизация инфраструктуры может быть достигнута быстрее и эффективнее в случае аутсорсинга, если организация не имеет достаточного количества сотрудников для выполнения какого-либо проекта в дополнение к остальной оперативной работе и разработке.

Стратегический аутсорсинг – помещает решения о том, что, как и когда передоверять в более широкий деловой контекст. Работая с одним или несколькими поставщиками, клиентская организация стремится достичь значительного прогресса в области продуктивности бизнеса, а не краткосрочного сокращения издержек. Менеджерам необходимо будет принять новый взгляд на управление, и их работа будет, вероятно, более успешной, если они сконцентрируются на результатах, а не на вложениях.

В пределах модели стратегического аутсорсинга клиент и поставщик определяют взаимные интересы и работают над их достижением: этот подход часто называется сотрудничеством. Если эта модель эффективна, поставщик должен понимать, что её коммерческий успех переплетён с успехом клиента. И клиент, и поставщик признают важность управления отношениями, а не только договора об аутсорсинге. Они желают разделить риск и награду, и менее вероятно, что клиент будет придерживаться ставящей в невыгодное положение низкой производительности труда.

Трансформационный аутсорсинг – объединяет аутсорсинг со всесторонней реорганизацией. Компании, принимающие эту модель, надеются преобразовать деловые процессы и технологическую инфраструктуру для снижения затрат, Улучшения обслуживания и предоставления новых возможностей служащим. [12, 66]

Переходный аутсорсинг. Используется для внедрения коренного изменения, такого как переход от одной технологической платформы11 к другой. Здесь возможно три стадии:

• управление унаследованными системами;
• переход к новой технологии;
• ввод в действие и управление новой платформой.

Любые из этих стадий могут быть переданы на реализацию третьим лицам. Так как унаследованные системы, как правило, технически зрелы и устойчивы, часто возможно договориться о надёжных и экономичных контрактах на управление системами в течение указанного короткого периода. Это освобождает внутренний персонал отдела информационных технологий, позволяя ему сосредоточиться на новой технологии и развивать новые навыки.

Аутсорсинг деловых процессов. По мере того как затраты на аутсорсинг увеличиваются, организации начинают искать возможность ввести в дело компании, готовые управлять целыми деловыми процессами. Производственная деятельность, оборудование и штат полностью передаются внешнему поставщику услуг. Обычно передаваемые функции включают «горячие линии связи», телефонные «справочные столы», call-центры12, обработку и хранение документов, работу с платежными документами и внутренний аудит.

Совместные предприятия. Вместо передачи услуг внешнему поставщику некоторые клиенты решают создать отдельную организацию – совместное предприятие с внешним поставщиком услуг, чтобы получить доступ к техническим навыкам и ресурсам, не передавая сотрудников и не теряя контроль над новой организацией.

Как организация-клиент, так и поставщик услуг формируют штат сотрудников для работы в новом совместном предприятии, которое получает свою собственную команду управленцев. В коммерческом соглашении определяется, что обе стороны несут затраты и риски и обе имеют право разделять прибыль или дивиденды. Совместному предприятию может быть предоставлена свобода не только в реорганизации функций и процессов, но также и в изучении новых источников дохода.

Обе организации отвечают за поставку ресурсов, отвечающих целям совместного предприятия. Один из рисков этого подхода заключается в том, что если цели не достигнуты, убытки возмещены не будут.

Отношения на основе выгоды. Этот тип договоренности об аутсорсинге базируется на том, что обе стороны вносят авансовый платеж и разделяют прибыль по мере её накопления. Обе стороны поэтому делят риски и прибыли.

Если уровень прибыли, предварительно обговоренный и спрогнозированный, не был достигнут, поставщику не гарантируется какое-либо возмещение приложенных усилий или вложенных средств. Этот подход относительно нов и всё ещё развивается. Такой подход применяется нечасто, поскольку нелегко найти такой способ измерения выгодности, который будет одобрен и клиентом, и поставщиком.

Компании частного сектора приглашают вложить авансом капитал в развитие услуг государственного сектора с получением платежей, рассчитываемых на основе результатов или прибылей, полученных от этих услуг. Определяются риски, и достигается договорное соглашение о том, какая сторона занимает лучшую позицию для управления каждым риском. Компания частного сектора обязательно должна нести некоторые риски.

Внутренний аутсорсинг. Большинство компаний предпочитает сохранить некоторые передоверяемые виды деятельности. Даже те, кто решает преследовать подход аутсорсинга, могут сами представить предложения по повышению эффективности и качества, которые могут оказаться более привлекательными, чем предложения, полученные от внешнего поставщика услуг. В таком случае организация может решить использовать внутренний аутсорсинг. Будут заключены соглашения по обслуживанию, а услуги улучшены и разработаны так, как обозначено в победившем предложении. Резервные мощности могут быть использованы для развития дополнительного бизнеса, возможно вне организации клиента.

При таком подходе организация клиента сохраняет штат и фонды и предоставляет возможности для внедрения улучшений и повышения производительности.

Оффшорный13 аутсорсинг. Развивается в таких странах, как Индия, Китай, Ирландия, Израиль, Малайзия, Венгрия и Филиппины. Удалённый аутсорсинг рос быстрыми темпами, и на сегодняшний день рынок достиг зрелости. Ценность и жизнеспособность оффшорного аутсорсинга становятся все более и более общепризнанными, несмотря на политическую нестабильность некоторых оффшорных территорий.

При изучении оффшорного аутсорсинга выявляются следующие тенденции:

• Общие сбережения, возможно, не окажутся очень существенными. Хотя затраты на разработку и будут ниже, спецификации и документация должны быть детализированными и однозначными, чтобы предотвратить недоразумения, которые могут возникнуть при передаче работ сторонним удалённым организациям. Это означает более высокие начальные затраты со стороны клиента.
• Обычно лучше всего начинать с простого, относительно маленького, некритичного проекта для разрешения различных процедурных трудностей и разрабатывать согласованные способы работы.
• Обычно в каждом договорном соглашении клиент определяет, законы какой страны применяются.

Можно сделать выводы, что аутсорсинг на сегодняшний день является перспективным направлением, поэтому постоянно появляются различные модели.[16, 8-9]

4. Особенности рынка услуг аутсорсинга.

Аутсорсинг предполагает оказание услуг компанией-аутсосрером компании-клиенту, и именно с таки позиций рынок аутсорсинга исследуется западными аналитиками. Рост объемов аутсорсинговых услуг, расширение видов деятельности, в которых находит применение аутсорсинг, увеличение сумм контрактов при создании стратегических альянсов крупных корпораций на основе аутсорсинга изменяют соотношение сферы производства и сферы услуг в удовлетворении потребностей общества.

Современный бизнес трудно представить без аутсорсинга по следующим причинам:

• большинство компаний стремится к использованию новейших достижений науки и техники для поддержания конкурентоспособности;
• современные технологии, знания и опыт находятся в руках специалистов, которые специализируются в данной сфере и готовы с выгодой предложить свои услуги нуждающимся компаниям.

Это удобно для всех, так как появляется возможность сосредоточить собственные ресурсы на ключевых моментах деятельности.

В реальном мире аутсорсинг зачастую не достигает заявленных целей. Как следствие, крупнейшие компании пытаются скопировать структурные преимущества провайдера и обращаются к его услугам только при определенных обстоятельствах (см. рис. 2) .

Рисунок 2.

Ожидаемые и реальные результаты сотрудничества через аутсорсинг.

Анализ выборки из 50 соглашений, относящихся к аутсорсингу и отобранных компаниями LexisNexis, Factiva и Proquest, показывает, что на рынке аутсорсинга прилив сменяется отливом. За предшествующие восемь лет (см. рис. 3):