Логистическая система корпорации TOYOTA, влияние на нее природных катаклизмом и поиск решения возникших проблем с помощью метода AHP

Правительство Российской Федерации

Государственное образовательное  бюджетное учреждение высшего профессионального  образования 

«Высшая школа экономики: Национальный исследовательский университет»

Факультет менеджмента

Отделение  Логистики

КУРСОВАЯ  РАБОТА

На  тему: Логистическая система корпорации TOYOTA, влияние на нее природных катаклизмом и поиск решения возникших проблем с помощью метода AHP.

   Студент группы №  223л

Черникова Светлана Владимировна

Научный руководитель

заместитель заведующего отделением

по  научной работе со студентами,

доцент  кафедры логистики

  Гусев Денис Александрович

Москва 2011  г.

  Введение

Весь мир  с замиранием сердца следил за трагическими событиями, разворачивающимися в Японии в марте этого года. Это сильнейшее землетрясение в известной истории Японии и седьмое, а по другим оценкам даже шестое, пятое или четвертое по силе за всю историю сейсмических наблюдений в мире. По состоянию на 1 мая официальное число погибших в результате землетрясения и цунами в 12 префектурах Японии составляет 14 704 человека, 10 969 человек числятся пропавшими без вести в 6 префектурах, 5 278 человек ранены в 20 префектурах. Экономический ущерб от землетрясения в Японии, произошедшего 11 марта, оценивается в 16-25 триллионов иен (198 – 309 миллиардов долларов). Об этом сообщает японское агентство Kyodo News со ссылкой на подсчеты местного правительства. Не менее трагичным последствием землетрясения в Японии явилась авария на АЭС Фукусима I: три работавших реактора находятся в аварийном состоянии из-за отказа системы охлаждения, пострадавшей от стихийного бедствия. Реакторы в разной степени повреждены и являются источниками радиоактивных выбросов.

Многие из нас с большим интересом следят за развитием событий в Японии. Большинство интересуется, конечно, судьбой АЭС, волнуется, не пойдет ли радиоактивное облако в Россию. И мало кто задумывается о том, что ситуация в Японии может отразиться на цепях поставок и транспортных расходах.

В результате землетрясения  Япония не принимает те грузы, которые  были отправлены в ее адрес или приготовлены к отправке. Фактически это означает, что возрастет спрос на складские площади – товары останутся на складах производителя, отправителя, распределительных центрах, а также в соседних с Японией странах, куда двинутся укрывшиеся от цунами корабли уже следовавшие с грузом в Японию.

Параллельно с  этим, суда, задействованные ранее  в рейсах в Японию, остаются без  работы, так как гуманитарная помощь будет доставляться преимущественно  самолетами. Некоторые ушлые западные грузовладельцы уже надеются «продавить» ставки пониже, воспользовавшись ситуацией. Землетрясение для них не только новостное событие, но и возможность заработать.

Данный пример наглядно иллюстрирует утверждение, что  самое главное в логистике  – это система, которая зависит  от большого количества факторов, не всегда связанных с логистикой напрямую.

    В связи с этими событиями, в своей курсовой работе я хотела бы рассмотреть влияние землетрясения 11 марта на логистическую систему известнейшей японской компании Toyota. Для этого я хотела бы уделить значительное внимание логистической системе компании Toyota, ее основным чертам и особенностям. Затем в практической части своей работы я хотела бы рассмотреть возможные варианты решения возникших проблем и выбрать лучший из них с помощью метода аналитической иерархии.

Проблема, поставленная мной в курсовой работе в наши дни  особенно актуальна. Это связано  как с развитием логистики  в мире, так и с учащающимися случаями природных катаклизмов, в частности в Японии.

Глава 1. Теоретическая  часть

Параграф 1. Логистическая концепция корпорации Toyota

Пункт 1. Логистическая система  JIT

Для того, чтобы  наиболее полно погрузиться в  проблему, рассмотрим некоторые базовые  положения о компании Toyota. Как мы знаем, основным понятием логистики является понятие логистической системы. Итак, что же такое логистическая система и какова она в вышеуказанной компании.

Итак, логистическая  система – это относительно устойчивая совокупность звеньев, взаимосвязанных  и объединенных единым управлением  логистическим процессом для  реализации корпоративной стратегии организации бизнеса. Логистические системы делят на макро- и микрологистические. Макрологистическая система - это крупная система управления материальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран. Микрологистические системы, в свою очередь, являются подсистемами, структурными составляющими макрологистических систем. К ним относят различные производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы. Микрологистические системы представляют собой класс внутрипроизводственных логистических систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединенные единой инфраструктурой. Следовательно, говоря о логистической системе компании Toyota, мы говорим о микрологистической системе.

Чтобы сузить и конкретизировать направление нашего исследования, введем термин «логистическая концепция». Логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как парадигму или руководящую идею, как платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками. Подробней остановимся на логистической концепции компании Toyota.

Логистическая концепция компании Toyota - JUST IN TIME (JIT), которая сегодня является наиболее распространенной в мире логистической концепцией. JIT — система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.

Концепция JIT составляет сердцевину системы управления производством корпорации Toyota и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки  готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.  Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу Toyota настойчиво стремиться.

Таким идеалом  является активное использование  всех материалов в качестве элементов  производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства, когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда  на каждом рабочем месте, благодаря  чему повышается ответственность и  заинтересованность рабочих в этих результатах.

В данном же контексте  следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая  базируется на трех предпосылках.

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции, то есть автозапчастей и автомобилей, должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы. Вследствие этого объем производственных запасов, рассматриваемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в  условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для  оценки эффективности производственного  процесса, помимо  уровня затрат и  производительности фондов, следует  учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного  производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Таким образом, выделим основные черты концепции JIT в Toyota:

• минимальный запас материальных ресурсов, незаверщшенного производства и готовой продукции;
• короткие логистические циклы;
• небольшие объемы производства готовой продукции и пополнения запасов;
• взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
• эффективная информационная поддержка;
• высокое качество готовой продукции и логистического сервиса.

Соответственно, основные результаты, получаемые при  внедрении системы JIT:

• сокращение времени пополнения запасов;
• улучшение качества выпускаемой продукции;
• повышение гибкости производства;
• более рациональное использование производственных мощностей.

В противоположность  традиционным методам управления, в  соответствии, с которыми центральное  звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе JIT централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, то есть склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

Одной из первых попыток практического внедрения  концепции JIT стала разработанная  корпорацией Toyota система KANBAN. О ней пойдет речь в следующем параграфе курсовой работы.

Пункт 2. Система KANBAN

Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;
• комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Итак, система KANBAN, внедренная в 1972 г. на заводе «Такахама» корпорацией Toyota в городе Нагоя, представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов.

Фактически, сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель — «оптимальная партия одной поставки».

         Средством передачи информации  в системе является специальная  карточка «kanban» в пластиковом  конверте. Распространены два вида  карточек: отбора и производственного  заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке сборки, в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть собрано на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют внутри предприятия-производителя, его филиалов и между многочисленными фирмами-поставщиками.

          Таким образом, карточки «Kanban»  несут информацию о расходуемых  и производимых количествах продукции,  что позволяет реализовать уже рассмотренную нами концепцию JIT. Большинство отечественных авторов, рассматривая схему KANBAN, приводят пример из одной из основополагающих работ Я. Мондена.

           Например, при изготовлении продукции  TOYOTA Camry, TOYOTA Corolla, TOYOTA Avensis на сборочной  линии применяемые детали крылья(a) и капот(b) изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали a и b, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию, на авто-погрузчике прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей, а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа.

Затем рабочий  доставляет полученные детали на сборочную  линию с карточками отбора «kanban». В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей, а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа «kanban».

Еще один пример, иллюстрирующий работу микрологистической системы KANBAN:

Существуют  два обрабатывающих центра (ОЦ): OЦ1, использующий детали свечи(A) для изготовления системы зажигания (В), и ОЦ2, использующий В для изготовления, к примеру, Toyota Camry (С). Перед применением технологии KANBAN необходимо принять решение о том, сколько единиц каждой позиции номенклатуры может поместиться на контейнере. В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта. Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную к нему карточку "kanban" со следующей информацией:

• код компонента (полуфабриката, незавершенного производства);

• описание;

• продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты       используются;

• номер (код  рабочего), где производится компонент;

• номер ОЦ (код  рабочего), который использует данный компонент;

• количество компонентов  для данного контейнера;

• количество контейнеров (карточек "kanban") рядом с ОЦ. Карточки "kanban" могут быть двух цветов: белого и черного.

Белые карточки находятся на контейнерах на входе ("in") для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки "kanban" находятся на контейнерах на выходе ("out") и означают разрешение на обработку. Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

Черная карточка компонента С является выходом для  ОЦ2. В этом случае она обозначает принятие решения для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц компонента С, сколько требуется для заполнения пустого контейнера. В процессе этой работы ОЦ2 использует целый контейнер с деталями В, которые хранились на входе ОЦ2, высвобождая белую карточку "kanban", что дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (его выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой карточкой прибывает к ОЦ1, где с контейнера, заполненного деталями В, снимает черную карточку и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2.

       Свободная черная карточка является  заказом для ОЦ1 на производство  следующего контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карточка служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т. д.   

Несмотря на то, что микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, ее принципы могут применяться по всей цепи поставок при любом типе производства. KANBAN - типичная "тянущая" микрологистическая система, основной целью которой является производство только необходимого количества продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в необходимом количестве и в нужное время. И так далее по всей логистической цепи производства.

Движение карточек «kanban», формирует график производства. Каждый рабочий узнает о том, что  он будет производить, только тогда, когда карта «kanban» на его продукцию  откреплена от конвейера на складе, а продукция пошла в последующую  обработку. При работе по системе «kanban» производство постоянно находится в состоянии настройки. План производства формируется ежедневно с учетом изменения рыночной конъюнктуры, но поток информации в бумажной форме сведен до минимума — до карточек «kanban».

 Таким образом, в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек «kanban». Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа «kanban» отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне, т. е. схема «тянущей» микрологистической системы «kanban» характеризуется перемещением деталей, составляющих минимальный производственный запас, только в зависимости от потребления на последующих участках. Например, контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих стадиях производственного цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка kanban в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке сборки, в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть собрано на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Пункт 3. Выводы по логистической системе  корпорации Toyota

Такова логистическая концепция корпорации Toyota. Как показывает статистика и экономические показатели, которые я постараюсь привести ниже, такая система вполне успешна, удобна и экономически выгодна.

Так, при годовом  выпуске 11 млн автомобилей японские фирмы имеют общий запас узлов, материалов и деталей стоимостью 800 млн долларов, в то время как автомобильная промышленность США – 8,5 млрд долларов. Запасы деталей на каждый выпускаемый автомобиль американских фирм достигают 500, а у корпорации Toyota – всего лишь 77 долларов.

 Представленные  в табл. соотношения натуральных показателей на автомобильных заводах, использующих традиционные методы организации производства («General Motors») и логистическую концепцию JIT («Toyota»), наглядно иллюстрируют преимущества нового логистического подхода.

Как мы видим, экономическая  эффективность логистической концепции  корпорации Toyota заметно выше.

Параграф  2. Влияние природных катаклизмов на логистическую систему компании Toyota.

Итак, мы выяснили, что логистическая концепция  корпорации Toyota почти не имеет недостатков. Она экономически выгодна и проста, позволяет снизить производственные затраты, повысить производительность, сократить сроки поставок, повысить качество продукции. Казалось бы, она идеальна. Однако как она работает в экстренных ситуациях? Посмотрим, как повлияло землетрясение в Японии на производство и цепь поставок автозапчастей и автомобилей Toyota.

По официальным  данным из-за землетрясений и цунами, произошедших на северо-востоке страны было приостановлено производство на всех 12 заводах Toyota в Японии. Несмотря на трагедию, конвейеры прекратили свою работу лишь на 3 дня (с 14 по 16 марта текущего года). За данный период компания недовыпустила 47 тыс. автомобилей. Но приостановка производства почти никак не сказалась на поставку автомобилей и запасных частей в Европу, поскольку доставки из Японии осуществляются морским путем и занимают 6 недель.

До землетрясений  и цунами Toyota Motor Corp. планировала  выпустить в 2011 году 7,7 млн. автомобилей  и сократить производство в Японии на 5%, до 3,1 млн. автомобилей, увеличив при этом выпуск в других странах на 6% до 4,6 млн. единиц. После стихийного бедствия компания сделала перерасчеты, в следствии чего компания снизила предполагаемый выпуск автомобилей до 7,4 млн. единиц, причем сокращение производства ожидается только на японских заводах.

Проблемной  стороной компании Toyota стала поставка запчастей в Северную Америку  из-за задержек в поставках запчастей из Японии. После землетрясения 11 марта компания приостановила производство запасных частей, однако через неделю, 17 марта, некоторые запчасти начали выпускаться. Руководство компанией уверяет, что 25 тысячам работников на 13 заводах Toyota в Северной Америке не стоит беспокоиться о приостановки производства. Компания будет искать способы сохранить людям работу  и жалование, находя рабочие места или находя временных работодателей для своих сотрудников.

Таким образом, землетрясение и цунами в  Японии практически никак не сказались на поставку автомобилей и запчастей в страны Европы и Россию в виду хорошо выстроенной цепи поставок.

 В то же  время заводы Северной Америки  оказались в тяжелом положении  из-за нехватки запасных частей, поставляемых из Японии. В следствии этого заводы Toyota оказались без необходимых деталей и были вынуждены простаивать, а большое количество работников были отправлены на неоплачиваемый отпуск или искать временную работу.

По мнению специалистов, компании Toyota следует интенсивно «переносить» производство из Японии в Северную Америку и Европу, так как данные территории меньше зависят от стихийных катаклизмов. Но камнем преткновения в данной ситуации является качество. Глава японской компании Акио Тойода убежден, что «перенос» производства из Японии лишь усугубит дела компании: «Качество для Toyota остается самым главным и значимым пунктом при производстве автомобилей, а внутренне производство остается наиболее ценным для наших покупателей. На японских заводах установлены самые высокие стандарты качества, в то время как европейцы лишь перенимают наш опыт». 

Итак, по мнению специалистов, нужно переносить производство в Европу или Северную Америку. Это может послужить решением проблемы, связанной с расположением Японии в зоне, зависимой от стихийных катаклизмов. В следующей главе своей работы, я представлю практическую ее часть. Попробую предложить 4 возможных альтернативы по выбору места для строительства завода корпорации Toyota. Для выбора наилучшей альтернативы я использую метод аналитической иерархии, который по моему мнению является наиболее подходящим и объективным для выбора наилучшей альтернативы.

Глава 2. Практическая часть.

Параграф 1. Сущность и принципы системного подхода

Системный подход  представляет собой направление  методологии научного познания и  социальной практики, в основе которой  лежит рассмотрение объектов как  систем. Сущность системного подхода довольно проста: все лементы и операции анализируемой системы следует рассматривать как единый механизм, как одно целое. При этом должны соблюдаться соответствующие положения и принципы, представленные ниже.

Принцип цели ориентирует  на то, что при исследовании объекта необходимо прежде всего выявить цель его функционирования. Нас в первую очередь должно интересовать не как построена система, а для чего она существует, какая цель стоит перед ней, чем она вызвана, каковы средства достижения цели.

Принцип двойственности вытекает из принципа цели и означает, что система должна рассматриваться  как часть системы более высокого уровня и в то же время как самостоятельная  часть, выступающая как единое целое  во взаимодействии со средой. В свою очередь каждый элемент системы обладает собственной структурой  и также может рассматриваться как система.

Взаимосвязь с  принципом цели состоит в том, что цель функционирования объекта  должна быть подчинена решению задач  функционирования системы более  высокого уровня. Цель – категория внешняя по отношению к системе. Она ставится ей системой более высокого уровня, куда данная система входит как элемент.