Маркетинговые стратегии. 8

       Введение.

       Определяющую  роль в ведении маркетинга играет стратегия предприятия. Наиболее четкое определение стратегии фирмы, а  также следование и контроль над  её исполнением помогает организации  показывать хорошие результаты. Зачастую, с течением времени маркетинговая  стратегия, которая была определена на первоначальном этапе развития организации  не подходит предприятию в связи  с постоянно изменяющимися рыночными  условиями. Неправильно выбранная  стратегия не позволяет фирме  запланированных показателей. В  связи с вышеперечисленным образуется необходимость совершенствования  маркетинговой стратегии объекта  недвижимости. Поэтому в настоящее  время актуальность совершенствования  маркетинговой стратегии  не вызывает сомнения. Играя значительную роль в развитии предприятия, она также  является и ее важным элементом.

         Целью курсовой работы является рассмотрение маркетинговой стратегии как неотъемлемого элемента маркетинговой деятельности предприятия, анализ и совершенствование маркетинговой стратегии объекта недвижимости.

       Объектом  анализа и проектирования является менеджмент маркетинговой деятельности коммерческой фирмы. Предметом анализа  – организация маркетинговой  деятельности  агентстве недвижимости «Новоселье» с преобладанием маркетинговой ориентации.

       За  прошедшие три года рынок недвижимости как перспективный и быстрорастущий испытывает значительные изменения, из-за финансового кризиса спрос упал, а предложение стало избыточным. Конкурентная борьба становиться очень  острой, поэтому успешное развитие на рынке недвижимости будет связанно с преобладанием именно маркетинговой  ориентации, когда агентства недвижимости полностью сосредоточенны на интересах  потребителя, выстраивая свои стратегии  под его возможности, пожелания. Для обеспечения конкурентоспособности  агентства недвижимости «Новоселье» ставит задачи перестроить свою стратегию, причём сделать это с наименьшими затратами, в режиме ежедневной работы.

       Поставленная  цель обусловила необходимость решения  следующих задач:

       – изучить методики анализа маркетинговой  деятельности предприятия;

       – предложить и обосновать варианты управления маркетинговой деятельностью агентства  недвижимости «Новоселье»;

       – разработка маркетинговой стратегии  фирмы, а именно агентства недвижимости «Новоселье»;

       – выработка и обоснование маркетинговой  стратегии для агентства недвижимости «Новоселье».

       Для реализации цели необходимо решить следующие  задачи:

       1. На базе широкого круга научно-практической  и учебной литературы:

       - описать основные составляющие  маркетинговой деятельности;

       - определение сущности и видов  маркетинговой стратегии;

       - анализ факторов, влияющих на  определение стратегии фирмы;

       - сформулировать основные подходы  к выработке маркетинговой стратегии  предприятия;

       - провести анализ подходов к  управлению маркетинговой деятельностью  предприятия;

       - выработка и обоснование маркетинговой  стратегии для агентства недвижимости  «Новоселье».

       2. Сравнение агентства недвижимости  «Новоселье» с управлением маркетингом  в компаниях конкурентов:

       - дать характеристику положения  агентства недвижимости «Новоселье»  на рынке недвижимости города  Ярославля;

       - описать управление маркетинговой  деятельностью, сложившейся в  настоящее время в агентства  недвижимости «Новоселье».

       3. Предложить варианты повышения  эффективности управления маркетинговой  деятельностью в агентстве недвижимости  «Новоселье» с учётом имеющихся  сильных и слабых сторон, возможностями  её совершенствования. [4] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 «Понятие маркетинговой стратегии и её виды.

1. «Определение маркетинговой стратегии».

       Маркетинговая стратегия - это постановка долгосрочных целей и задач для предприятия, которые способствуют решению каких-либо проблем, связанных с их деятельностью. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. [2]

1.2. «Виды  маркетинговых стратегий».

Основные  стратегий.

       Теория  стратегического планирования насчитывает  достаточное число стратегий, которые  стали основой для вывода из кризиса  или его предотвращения на отдельных  предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.

       Наиболее  распространенные, выверенные стратегии  развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом  они отражают четыре различных подхода  к росту предприятия и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов:

1. продукт
2. рынок
3. отрасль
4. положение предприятия внутри отрасли
5. технология.

       Каждый  из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. [1]

  Стратегии роста.

       Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при  этом отрасли.

       Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

       Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые  предполагают расширение предприятия  путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями  интегрированного роста. Обычно предприятие  может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если оно находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время, интегрированный  рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

       Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

       Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. К ним  относятся следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.
2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;
3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств. [1]

Стратегии сокращения.

       Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда  предприятие нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады, кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

       Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3. стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

         В практике предприятие может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Это характерно для  многоотраслевых предприятий. Но  предприятие может предусмотреть  определенную последовательность  в реализации стратегий. В обоих  случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.

       В настоящее время можно говорить об использовании на агентстве недвижимости «Новоселье» нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная  стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта предоставляемых услуг, не изменяя при этом основные виды услуг, которые предлагаются потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своих услуг (региональный уровень).

       Стратеги  развития предоставляемых услуг. Предприятие  концентрирует свои усилия на изменении  оказываемых услуг и с новыми услугами выходит на уже освоенный  в прошлом рынок. Так, в настоящий  момент осваивается предоставление услуг в других городах Ярославской  области (филиалы агентства). В будущем  планируется открытие новых офисов в других краевых городах таких, как Иваново и Кострома. [1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Определение и совершенствование  маркетинговой стратегии агентства  недвижимости «Новоселье».

2.1.«Выбор стратегии на основе SWOT-анализа».

       Воспользовавшись  терминологией известного SWOT-анализа, попробуем исследовать агентство  недвижимости с точки зрения его  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей со стороны  окружающей среды.

       Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо указать угрозы и возможности. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

       Возможности, предопределяемые внешними факторами, следующие:

       1. Возможность развития новых сегментов  услуг. Даже если эта возможность  вынужденная, то же можно сказать  про более активное использование участниками рынка.

       2. Оптимизация затрат, «очищение»  бизнеса от изжитых технологий.

       3. Оптимизация кадров и профессиональных  компетенций, хотя и является  неблагоприятным социальным процессом,  но оставит лучших, наиболее эффективных,  определит благоприятную перспективу.

       4. Возможность бросить освободившиеся  силы и время на решение  проблем, которые долго откладывались.  Например, обучение, тренинги, аттестация, оптимизация организационной структуры.

       5. Поскольку агентство недвижимости, прежде всего, зарабатывает вознаграждение  от сделки, общая выручка зависит  от их количества. Более доступные  цены сделают это количество  больше в тот момент, когда  всем потенциальным покупателям жилья надоест ждать, цены снизятся, и сделки на рынке будут происходить более активно.

       6. Жёсткие требования внешней среды  являются фактором естественного  отбора на рынке не только  среди агентств недвижимости, значительное  количество которых уже закрылось,  но и среди других операторов. В итоге остаются самые сильные  и профессиональны. Устраняются  способы недобросовестной и даже  «чёрной» конкуренции. В определенной  степени с такими партнерами  и контрагентами становится легче  работать. Партнеры в общих интересах  бизнеса идут на уступки, заинтересованы в сотрудничестве и т.д.

       7. Многие не понимают положительной стороны ужесточения банками процесса выдачи кредитов. Многие заемщики, желая приобрести долгожданную квартиру, не до конца понимают бремя десятилетнего кредита, ежегодных платежей за страховки и т.п. Банк подстраховывает теперь не только себя, но и заёмщика. [6]

       По  результатам выделим возможности, имеющие наибольшее значение для  организации и которые обязательно  нужно использовать при разработке стратегии:

       - возможность выхода на новые  рынки,

       - широкая известность в регионе,

       - ускорение темпов роста рынка  недвижимости.

       Рассмотрим  угозы:

       Угрозы  рынка и внешних факторов:

       1. Сложность прогнозирования рынка  в настоящей ситуации. Несмотря  на пережитые ранее кризисы  локального и российского рынка  недвижимости, впервые переживая  мировой экономический кризис, который  настолько затронул все аспекты  нашей деятельности. Особенно велико  его воздействие будет, помимо  финансовой, на социальную сферу, а операции на рынке недвижимости – это процесс не только финансовый, но и социальный.

       2. Развитие некоторых сегментов  рынка, например, строящегося жилья,  столкнулось с большими и никак  не зависящими от наших потуг  трудностями. Соответственно, некоторые  направления деятельности приходится частично сокращать, оптимизировать кадровый состав, менять технологию работы.

       3. Под угрозой оказываются некоторые  категории клиентов. Их риски  возрастают, и это неминуемо сказывается  на работе агентства. Например, это риски купивших строящееся  жилье, риски ипотечных заемщиков  по повышению ставок.

       4. Бизнес становится, зависим от  многих внешних факторов гораздо  сильнее, что сказывается на  финансовых результатах. К числу  таких факторов относится доступность  ипотеки и кредитных ресурсов.

       Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организяции и требующие  немедленного и обязательного устранения:

       - усиление давления со стороны  конкурентов,

       - высокая концентрация производства  и уровень конкуренции,

       - влияние партнёров и потребителей (клиентов).

       Следующие угрозы также должны находиться в  поле зрения руководства и как  можно быстрее устранены:

       - тенденция к физическому и  моральному старению основных  средств,

       - низкий платёжеспособный спрос.

       Далее для завершения SWOT-анализа отметим SWOT для агенства недвижимости «Новоселье». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро- и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия. [3]

       Сильные стороны агентства недвижимости «Новоселье»:

       1. Многолетний опыт работы на  рынке, несколько «пережитых»  кризисов и стагнаций рынка  недвижимости и кризис «90-х» позволяют им прогнозировать развитие ситуации.

       2. Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических  разработок. Даже самые молодые  агентства их сети имеют возможность  использовать этот опыт.

       3. Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями  и их внедрение. Здесь имеется  в виду, что новые требования  рынка заставляют разрабатывать  и внедрять новые технологии  работы с клиентом, менять общефирменные  процессы, формы мотивации сотрудников.

       4. Единые корпоративные ресурсы  дают возможность оптимизации  и минимизации затрат.

       5. Развиты все направления услуг  и сегменты рынка. Поскольку  у них у всех различные закономерности, цикличность, сезонность, то такая  «диверсификация портфеля» позволят  удержаться «на плаву».

       Слабые  стороны:

       1. Любое агентство недвижимости  на настоящем рынке, по большому  счету, не властно над ситуацией.  Иными словами, никакими своими  действиями нельзя в кризисных  условиях стимулировать клиентов  покупать недвижимость. Какими-то  своими действиями и качеством  услуг можно только перераспределить  клиентов в свою пользу. Это  слабая сторона не конкретного  агентства, а бизнеса в целом,  как вида.

       2. Любые попытки разъяснительной  работы, направленной на снижение  панических настроений покупателей,  неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем  не приносят пользы, это нужно  делать тем больше, чем сложнее  рынок. Но попытки самых объективных  прогнозов воспринимаются часто  субъективно и с недоверием. Это  тоже недостаток вида бизнеса.

       3. К агентствам недвижимости и  вообще, профессии риэлтора в  нашем обществе сложилось предвзятое  отношение. Самые искренние попытки  убедить клиентов в обратном  и продемонстрировать обратное, не всегда приносят желаемый  эффект на 100%. И хотя это, скорее, слабая сторона самого российского  рынка недвижимости, чем агентства,  с ней нужно считаться.

       4. Обострена текучесть кадров, которая  высока даже в условиях стабильности. [8]

       Таким образом, на основании данных SWOT-анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

       Для агентства недвижимости «Новоселье»  наиболее приемлемыми будут стратегии  концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация объектов недвижимости и уровень  конкуренции, влияние партнёров  и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка  недвижимости) сделаем выбор.

       Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая  известность в регионе, устраняемая  угроза - усиление давления со стороны  конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация предоставляемых  в данной области и уровень  конкуренции). Также возможно использование  стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается  контроль над партнёрами. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой  необходимо прежде всего направить  усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная  реализация позволит сформировать необходимую  устойчивую базу для дальнейшего  развития предприятия.

2.2. «Совершенствование  маркетинговой стратегии».

       В данном случае агентство недвижимости «Новоселье» планирует решить ряд  проблем, сложившихся в ходе своей  деятельности. В условиях сильной  конкуренции на российском рынке  среди предприятий, занимающихся предоставлением  риэлтерских услуг, можно выделить эти проблемы для агентства недвижимости «Новоселье»:

       1) Увеличение конкурентоспособности  предоставляемых услуг (т.е. сделать  их доступными и качественным  для клиентов);

       2) Расширение рынка сбыта (т.е.  увеличение объёма продаж и  распространение определённых видов  услуг на большое число локальных  рынков);

       3) Улучшение производственных возможностей  фирмы (замена устаревшей оргтехники  и средств связи, его автоматизация  в дальнейшем приведет к снижению  издержек и улучшению качества  предоставляемых услуг);

       4) Увеличение числа клиентов (за 13 лет своей деятельности агенства  зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции и мирового финансового кризиса); [7]

       На  данный момент вышеперечисленные пункты - это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать  в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.