Механизм принятия стратегических решений

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретическая часть. Принятие стратегических решений……...6

1.1. Принятие стратегических решений…………………………………………6

1.2. Выбор стратегии управления………………………………………………11

1.3. Виды стратегических реакций……………………………………………..13

1.4. Параметры системы управления…………………………………………...16

1.5. Распределение полномочий и ответственности…………………………18

1.6. Вид организационных подразделений…………………………………….23

Глава 2. Практическая часть. Конкретная ситуация: Фирма «Оазис»…………………………………………………………………………..29

Заключение……………………………………………………………………...35

Список  использованной литературы………………………………………..36 

Введение 

Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни  общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования  форм и методов управления. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами составляют одну из наиболее активно развивающихся областей пауки. Во всех развитых странах социально-экономический  прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений в иерархических  организационных системах.

В настоящее  время главной проблемой менеджмента  является систематический характер изменения условий хозяйственной  деятельности. Эти изменения следуют  друг за другом непрерывно и даже накладываться  друг на друга. Они тесно взаимосвязаны  и каждое из них по цепной реакции  может повлечь за собой серию  новых, разворачивающихся во внешней  среде компаний с нарастающей  скоростью. Столь динамичная внешняя  среда организаций, функционирующих  в новой экономике, требует разработки стратегии управления.

Основными характеристиками стратегических решений  являются:

• отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
• призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой;
• принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
• включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
• чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
• требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
• имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
• причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников 
  компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
• серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в  условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения  и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

В теории управления приводят следующие представления, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков  стратегических планов.

• динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
• информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей¹.

     Все вышесказанное определяет актуальность данной темы. Цель курсовой работы –  рассмотреть механизмы принятия стратегических решений. Данная цель подразумевает  решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы принятия стратегических решений;
2. Рассмотреть принятие стратегических решений на примере фирмы «Оазис».

Глава 1. Теоретическая часть. Принятие стратегических решений

     1.1 Принятие стратегических  решений 

     В теории управления понятие стратегии  подразумевает совокупность взаимосвязанных  решений, определяющих линию поведения  компании по достижению целей деятельности.

     В соответствии с принципом иерархичности  цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в  функционировании системы более  высокого уровня.

     Таким образом, понятия целей и стратегии  являются взаимообусловленными. Стратегия  достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия  компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный  характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений  самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии.

     Глобальная  цель фирмы как социального института  создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом  экономической деятельности.

     На  уровне отдельной компании система  целей предстает в виде интересов  контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать  влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной  деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные  органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие  в результате своей хозяйственной  деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители  изымают свой капитал или устанавливают  такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы (рис. 1.1). 

     Рис. 1.1 Схема взаимодействия факторов при формировании стратегий и структур управления 

     Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный  капитал.

     Стратегия достижения целей в зависимости  от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы  ценностей персонала или наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры  и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная  стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

     Именно  базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей  компании, позволяют менеджерам в  ситуации неопределенности будущих  событий квалифицировать возможные  решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит² только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой.

     Посредством стратегических решений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему  целей. Под областями хозяйственной  деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней  среды обладает своим потенциалом  товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

     Системный эффект взаимосвязи проявляется  и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего  набора областей деятельности. При  этом следует учитывать опасность  возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся  мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций».

     Вторым  системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи  областей деятельности по линиям возникновения  опасности.

     Этот  показатель оценить через влияние  на систему целей невозможно. Так  как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому  данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения  максимальной доли риска, на которую  готовы пойти менеджеры. Задается это  ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая  от одной технологической, продуктовой  или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней  угрозы.

     Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических  компетенций, привлечения необходимых  кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым  для их достижения объемом финансовых затрат.

     Выбор областей деятельности, включаемых в  набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной  максимизации отношения интегрального  эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений  по допустимому риску. Получается, что  набор технологий, продуктов и  рынков является материальной реализацией  стратегии компании.

     Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач  между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения  ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при  выборе альтернативных вариантов стратегии  и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных  элементов которого выступают система  и структура управления, организационная  культура. Помимо системных элементов  на выбор стратегии влияют технические  навыки и компетенции, ограничения  по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

     Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение  капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность  деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и  тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она  уже не может.

     Кроме того, в результате изменения условий  деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов  контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную  стратегию. Области хозяйственной  деятельности высоких технологий с  систематическими инновационными и  стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого  значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и  материальных активов. Поэтому такие  области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический  результат в виде высоких краткосрочных  доходов на вложенный капитал.

     В данном случае требуется изменение  интересов контактных групп. Исполнено  оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или  перераспределением собственности, что, и приведет к изменению влиятельности  контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и  системы целей требуется более  действенное решение проблемы³.

     1.2. Выбор стратегии управления

     При формировании стратегии единицей анализа  внешней среды компании являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении  фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия  потенциальный интерес.

     В литературе стратегическую сегментацию  предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая  потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим  жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому  для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

     Указанные критерии могут быть разделены на две группы.

     Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента  связано с уровнем развития рынка  и социальными ограничениями  на деятельность компаний. Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями  спроса.

     Изменчивость  технологии и продукции непосредственно  связана с инновационной деятельностью  компаний-конкурентов. Поэтому области  деятельности, получаемые при использовании  этих двух критериев, являются инновационными областями.

     Взаимное  пересечение областей спроса и инновационных  областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации  «продукт <-> рынок».

     После завершения стратегической сегментации  необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который  содержит качественное описание тенденций  эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность  появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев  широко освещена в специальной литературе.

     На  основе сценария глобальных изменений  макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и  их влияний на экономические показатели.

     Построение  системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп  влияния, оценивается их относительная  значимость и важность получения  тех или иных результатов деятельности компании.

     Путем перемножения оценок относительной  значимости и важности результатов  и их суммирования для каждого  результата определяется оценка относительной  значимости каждого из результатов  хозяйственной деятельности.

     Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей  на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного  набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

     Важной  особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость  четкого определения временных  результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей  компании. Связано это с уже  упоминавшейся противоречивостью  критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

     Данная  методология использует хорошо известные  модели, но ее простота не должна вводить  в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием  в каждом конкретном случае требует  больших затрат квалификации, времени  и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как  правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных  ценностей. Тогда организационное  проектирование необходимо выполнять  в несколько циклов, приближаясь  к цели последовательно. 

     1.3. Виды стратегической  реакции 

     Количество  областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и  характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень  многообразия стратегии компании.

     Главными  параметрами внешних изменений  являются:

• глубина;
• период развития;
• систематичность;
• связь с прошлым.

     Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в  стратегии предприятия. Рыночные изменения  могут быть маркетинговыми и стратегическими (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Виды  изменений внешней среды и  управленческой реакции

     Им  соответствуют инновационная и  предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней  среды. Посредством инновационной  реакции компания, обновляя набор  своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским  предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и  базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями  новых областей деятельности.

     В данной классификации проведено  разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Так как указанные  группы факторов имеют разные корни.

     Рыночная  изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная - из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов  в рамках любой из этих реакций, для  остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

     Рыночные  изменения меняют границы областей спроса, а инновационные - границы  инновационных областей. Между действием  этих факторов не всегда наблюдается  тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью  могут отличаться высоким уровнем  конкурентной инновационной изменчивости⁴.

     В том случае, если во внешней среде  компании происходят маркетинговые  или стратегические изменения, ее стратегия  должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

     Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность  компании. Любая фирма, масштабы которой  требуют внутренней координации, при  любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной  структурной организации требуется  работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Эффективность  оперативной деятельности должна соответствовать  эффективности операций конкурентов  обеспечивается соответствующим видом  конкурентной реакции.

     При классификации внешних изменений  следует отмечать, что одна и та же внешняя тенденция или событие  может требовать от компании разных видов реакции. Например, при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом  регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить  разовую стратегическую реорганизацию  и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию. 

     1.4. Параметры системы  управления 

     После определения необходимых видов  стратегической реакции и соответствующих  ей уровней системы управления для  каждого из них задаются оптимальные  параметры горизонта и периодичности  планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти  параметры задаются характеристиками внешних изменений.

     Предельная  величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений - промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения  начинают сказываться на результатах  хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под  этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых  финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку  предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

     Минимально  допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду  разработки и внедрения всех необходимых  технических и организационных  нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную  реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной  деятельности. В крайнем случае - до момента возникновения невосполнимых  финансовых потерь.

     Периодичность составления планов не должна превышать  периодичности возникновения внешних  изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние  события, то предприятие рискует  упустить какое-либо из важных внешних  изменений.

     Количественные  оценки названных характеристик  внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних  изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь  это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик  внешней среды гораздо более  стабильны, поскольку продолжительность  жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана  с внутренними ограничениями  предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

     При проектировании систем управления для  снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую  минимальному периоду времени между  двумя ожидаемыми изменениями, и  максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы  управления применительно к каждому  из ожидаемых внешних событий  стратегического характера.

     Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям  и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных  циклов сегментов «продукт <-> рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

     Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с  наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная  периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами  предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений  спроса.

     После определения параметров системы  управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений  и постановки, целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого  выбора определяет достоверность новых  целей, на основе которых будет программироваться  вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

     Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих  уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования  зависит от связи закономерностей  ожидаемых изменений с прошлым  опытом. В случае сохранения такой  связи для прогнозирования и  установления целевых экономических  показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем  эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются  факторные модели и построение сценариев  на основе экспертных и интуитивных  методов. 

     1.5. Распределение полномочий  и ответственности 

     После определения основных правил поведения  компании и принципов принятия стратегических решений требуется в рамках структуры  осуществить оптимальное распределение  полномочий и ответственности, которое  позволит воспроизводить эффективную  стратегию.

     Структура компании представляет собой: совокупность организационных подразделений  и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие чего по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все  элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями  компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и  использование ресурсов достигается  при объединении однородных работ  по достижению целей. Для каждого  уровня системы управления, области  деятельности области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные  и материальные ресурсы.